Если годовую стратегию написать в декабре и чекнуть через год - она не сработает

На практике стратегия будет жить и иметь шанс на реализацию только когда к ней регулярно возвращаются. Минимум — раз в квартал. Чтобы посмотреть: что реально получилось, где цифры не сходятся и что нужно подкрутить
Потому что рынок, к сожалению (или к счастью), меняется быстрее, чем наши презентации и планы в ексельках.
И сильные управленцы - это не те, кто может собрать идеальный план, а те, кто умеет вовремя его скорректировать и подправить так, чтобы прийти к точке Б в обозначенный срок

Поэтому мы с командой практикуем регулярные квартальные встречи, обязательно оффлайн. Съезжаемся из разных городов и сверяемся:
⚪️Куда мы реально движемся
⚪️Что из того, что мы напланировали, уже не актуально
⚪️Где мы тормозим сами себя

А потом придумываем, что нужно сделать, где усилить, а где оптимизировать, чтобы будущее, которое мы себе спрогнозировали, стало реальностью. И каждый раз ловим какие-то новые коллективные инсайты
Очень вдохновляет, что с каждой такой встречей команда управленцев становится более слаженной и сработанной

Хотелось бы вставить в пост командное фото, но нам было не до фотосессии)

Про стратсессии

В управлении есть одна тонкая, но очень частая проблема: руководители принимают решения в условиях своей персональной (а потому очень неполной) картины мира
Не потому, что они слабые или некомпетентные. Просто каждый отдел видит свой участок бизнеса глубже, чем соседний. Да и свои KPI как-то ближе, чем у смежников, или даже коллективные

Это часто рождает классические перекосы:
🔸Продажи работают хаотично, не понимая реальной пропускной способности (а иногда и возможностей) производственных отделов
🔸Продукт строит свой цикл, не учитывая коммерческие риски и рыночную ситуацию
🔸Акаунтов, говорящих на языке клиента и бизнеса, вообще никто не понимает, иногда даже ненавидит
И т.д. Наверняка в твоём бизнесе есть такие «сложные» сквозные бизнес-процессы, которые постоянно требуют регулярного вмешательства и коррекции

В таких критических точках очень прикладной эффект дают совместные стратегические сессии. Когда руководители не презентуют друг другу отчёты, а говорят о реальной кухне своих отделов: на простом русском рассказывают об ограничениях, компромиссах, болях, проблемах. Происходит эффект выравнивания контекста, и качество решений начинает расти просто потому, что людям дали возможность поговорить.

После хорошей стратсессии люди начинают не просто «делать свою работу», а учитывать влияние своих решений на соседние команды, на результаты у клиента и на бизнес в целом. А без этого ни одна стратегия долго не живёт

На прошлой неделе мы провели очень важное мероприятие - совместную встречу отделов рекламы и ПМ. Не просто развиртуализировались в офисе Яндекса (спасибо коллегам за организацию и модерацию), но посмотрели на рабочие ситуации под «чужим» углом зрения. Получили массу инсайтов и идей
Осталась «мелочь» - реализовать что этот бесценный опыт живого общения в своих командах на местах. Но хочу сказать, что уже сейчас вижу изменения в коммуникациях подразделений, которые точно дадут буст в будущем

Удобно быть тревожником
Когда приходит ..опа, все вокруг в панике, суетятся, нервничают
А тревожник спокоен и просто действует, потому что он здесь уже мысленно был, всё просчитал и у него есть план (даже три)

И вообще, всё могло быть в тысячу раз хуже. Тревожник знает🙂

Про готовых обучаться

- Я хочу развиваться, и расти. Я верю в компанию. Обучите меня, я готов
- Куда ты хочешь развиваться? Что тебя интересует?
- Пока не знаю, но я готов делать всё, что нужно. Даже сменить профессию
- А что ты уже делал в этом направлении?
- Пока ничего. Но я хочу принести пользу компании, поэтому сделаю всё, что ты скажешь

Не сотрудник, а золото ну скажи же)
Полная лояльность, отсутствие сопротивления, пластичность
Какой рук откажется от такого энтузиаста
Но….

Парадокс ресурсной готовности

Человек, который говорит «обучайте меня», по факту перекладывает на своего руководителя ответственность за свой рост и своё будущее в целом . Он ждёт, что кто-то подготовит для него план, найдёт курсы, назначит наставника, проконтролирует и потом ещё выдаст новую должность и повышение. Психологи называют это выученной беспомощностью, или инфантильным делегированием
Увы, реальность такова, что в жизни у руководителя часто нет времени для того, чтобы быть личным тьютором для каждого, кто «ничего не умеет, но очень хочет». Ему нужен человек, который решит проблему, желательно самостоятельно

Исследования в сфере андрагогики (наука про обучение взрослых) показывают, что эффективно осваивает новое только тот, кто проявляет проактивность. Т.е. тот, кто сам ищет материалы, задаёт вопросы, пробует, ошибается, идёт дальше. А пассивное «обучайте» — это инфантильная позиция ученика начальной школы, где за него всё решает учитель

С какими рисками ты наверняка столкнёшься, если пойдёшь в обучение «готового обучаться»:
🙁 Ресурсная яма. Ты вложишь свои часы и часы своих ТОПов в обучение человека, который завтра скажет: «Ой, я понял, это не моё». И будет прав, потому что смена профессии - это личный выбор, а не корпоративный проект. И в результате получишь недовольного тобой же сотрудника и отсутствие нужной экспертизы в нужном месте
🙁 Хаос и поверхностность. Когда человек не знает, чего хочет сам, он будет метаться. Сегодня он «готов в маркетинг», а завтра «а может в дизайн», послезавтра «хочу попробовать аккаунтинг». В итоге и экспертизы по факту нет, и добавочной стоимости для компании сотрудник не формирует, и вообще…
🙁 Эмоциональное выгорание руководителя (твоё). Вот ты пытаешься его «вытащить» на новый уровень, а он по течению плывёт, на твоей, между прочим, энергии. Некоторые руководители годами работают такими буксирами, не понимая, куда деваются силы, и почему не хватает времени на реально важные и прорывные проекты

Как отличить настоящую мотивацию учиться от словесной жвачки?
Задай сотруднику 3 вопроса:
❓Что ты уже сделал, чтобы научиться этому сам
❓Какую конкретно профессию ты хочешь освоить и почему
❓Что ты готов делать бесплатно в свободное время, чтобы развиваться в этом направлении
В общем, вспомни себя, как ты шёл к текущей должности и всё поймёшь)

Если человек не знает, чего хочет — значит, он не пробовал

В общем, тот, кто действительно хочет освоить новое или углубить навыки, уже наверняка сделал первый шаг. Он не будет ждать, когда руководитель ему разжуёт и в рот положит: у него уже есть внутренний моторчик, заведённый на движение к цели. Твоя задача как управленца - подлить ему топлива и придать верное направление