Про готовых обучаться

- Я хочу развиваться, и расти. Я верю в компанию. Обучите меня, я готов
- Куда ты хочешь развиваться? Что тебя интересует?
- Пока не знаю, но я готов делать всё, что нужно. Даже сменить профессию
- А что ты уже делал в этом направлении?
- Пока ничего. Но я хочу принести пользу компании, поэтому сделаю всё, что ты скажешь

Не сотрудник, а золото ну скажи же)
Полная лояльность, отсутствие сопротивления, пластичность
Какой рук откажется от такого энтузиаста
Но….

Парадокс ресурсной готовности

Человек, который говорит «обучайте меня», по факту перекладывает на своего руководителя ответственность за свой рост и своё будущее в целом . Он ждёт, что кто-то подготовит для него план, найдёт курсы, назначит наставника, проконтролирует и потом ещё выдаст новую должность и повышение. Психологи называют это выученной беспомощностью, или инфантильным делегированием
Увы, реальность такова, что в жизни у руководителя часто нет времени для того, чтобы быть личным тьютором для каждого, кто «ничего не умеет, но очень хочет». Ему нужен человек, который решит проблему, желательно самостоятельно

Исследования в сфере андрагогики (наука про обучение взрослых) показывают, что эффективно осваивает новое только тот, кто проявляет проактивность. Т.е. тот, кто сам ищет материалы, задаёт вопросы, пробует, ошибается, идёт дальше. А пассивное «обучайте» — это инфантильная позиция ученика начальной школы, где за него всё решает учитель

С какими рисками ты наверняка столкнёшься, если пойдёшь в обучение «готового обучаться»:
🙁 Ресурсная яма. Ты вложишь свои часы и часы своих ТОПов в обучение человека, который завтра скажет: «Ой, я понял, это не моё». И будет прав, потому что смена профессии - это личный выбор, а не корпоративный проект. И в результате получишь недовольного тобой же сотрудника и отсутствие нужной экспертизы в нужном месте
🙁 Хаос и поверхностность. Когда человек не знает, чего хочет сам, он будет метаться. Сегодня он «готов в маркетинг», а завтра «а может в дизайн», послезавтра «хочу попробовать аккаунтинг». В итоге и экспертизы по факту нет, и добавочной стоимости для компании сотрудник не формирует, и вообще…
🙁 Эмоциональное выгорание руководителя (твоё). Вот ты пытаешься его «вытащить» на новый уровень, а он по течению плывёт, на твоей, между прочим, энергии. Некоторые руководители годами работают такими буксирами, не понимая, куда деваются силы, и почему не хватает времени на реально важные и прорывные проекты

Как отличить настоящую мотивацию учиться от словесной жвачки?
Задай сотруднику 3 вопроса:
❓Что ты уже сделал, чтобы научиться этому сам
❓Какую конкретно профессию ты хочешь освоить и почему
❓Что ты готов делать бесплатно в свободное время, чтобы развиваться в этом направлении
В общем, вспомни себя, как ты шёл к текущей должности и всё поймёшь)

Если человек не знает, чего хочет — значит, он не пробовал

В общем, тот, кто действительно хочет освоить новое или углубить навыки, уже наверняка сделал первый шаг. Он не будет ждать, когда руководитель ему разжуёт и в рот положит: у него уже есть внутренний моторчик, заведённый на движение к цели. Твоя задача как управленца - подлить ему топлива и придать верное направление

🎈 С днём защиты детей!

Оказывается, у этого праздника, который мы привыкли считать днём воздушных шариков и мороженого, очень серьезный бэкграунд

После мировых войн дети по всему миру лишились крова, образования и нормального детства. Официально праздник учредили в ноябре 1949 года на конгрессе Международной демократической федерации женщин, а впервые отметили 1 июня 1950 года уже в 51 стране мира. Причем выбор даты по факту был лотереей. По одной из версий, 1 июня выбрали «за компанию» (в этот день Генеральный консул Китая в Сан-Франциско устроил Фестиваль лодок-драконов для китайских сирот, и это совпало с женевской конференцией по детскому благополучию).

6️⃣ качеств тимлида, без которых ему (или тебе) не выжить

Во вселенной обычного спеца тимлид - это такой же коллега, который просто иногда ходит на планёрки, собирает отчёты и получает больше денег. Поэтому после повышения его ждёт неприятный сюрприз. Он оказывается в жёсткой реальности, где тимлид - это человек на пересечении технологий, людей и интересов бизнеса. И вдруг оказывается, что далеко не каждый технический гений способен справиться с этой ролью

Что отличает хорошего тимлида от передаста (человека, который просто передаёт решения сверху, а не то, что вы подумали)

1️⃣Умеет самостоятельно принимать решения
Умение не бежать по каждому чиху к руководителю, не согласовывать потом каждое действие с командой, а брать ответственность за поиск решений проблемы и за последствия своих решений - это очень ценится бизнесом. Вот если на каждый твой вопрос тимлид отвечает «я посоветуюсь с руководителем» или «я уточню у команды» - значит, что не он управляет процессом, а процесс управляет им. И самое опасное, что команда, видя несамостоятельность такого лида, теряет к нему уважение и доверие. А значит - слушается хуже, работает не в полную силу

2️⃣Умеет мыслить вне стандартов и инструкций
Я всегда топлю за стандарты и регламенты. Но бывают ситуации, особенно экстренные, когда действовать нужно быстро и не по правилам. К тому же ни одна система не сможет написать регламенты на 100% ситуаций (даже наша любимая медицина). А если зашоренный рациональный мозг не знает плана действий в определённых обстоятельствах, он выдаёт реакцию «это невозможно, отказать». Неумение быстро сориентироваться на местности может стоить компании много, вплоть до потери клиента. Поэтому мало принимать решения, нужно уметь принимать нестандартные решения в ситуациях, которых никогда раньше не было

3️⃣Умеет в коммуникации
Тимлид - главный коммуникатор в команде. Ему приходится общаться с клиентами, которые часто не понимают технических деталей. С менеджером проекта, который принёс противоречивую информацию от заказчика. Со смежником, который не может сдать задачу в срок из-за своей загрузки. Со своим спецом, который выгорел и просит больше ЗП. Со своим руководителем, который давит дедлайнами. При таком объёме коммуникаций внутри конфликтов интересов или невольно становишься дипломатом, или плохим тимлидом. Хороший управленец умеет выяснить реальные требования к продукту, перевести на технический и дать обратную связь специалисту, а в крайнем случае - эскалировать проблему наверх таким образом, чтобы решить её, а не подставить команду

4️⃣Умеет мыслить структурно
Сколько раз ты видел человека, который на совещании говорит 15 мин, а в итоге никто не может понять, к чему он вёл и чего хотел. Или пишет пространные сообщения в мессенджер, которые проще выучить наизусть, чем понять. И тут не только про речь, но и про умение разложить сложную задачу на подзадачи, делегировать соответствующим людям и структурировать ТЗ, сокращая идею до смысла. Такой сотрудник сильно экономит время команды и ценные ресурсы своего непосредственного руководителя

5️⃣Умеет принимать решения на цифрах
Как ответить без знания цифр на запрос команды: «Нам нужно больше времени на такие задачи, они сложные»? Только согласием, что растянет процесс производства и повысит себестоимость. А если посмотреть аналитику и окажется, что раньше подобные задачи закрывались быстрее?
В общем, вы поняли. Оценивать качество работы сотрудников на уровне интуиции - такое себе. Опасно как для собственной карьеры, так и для бизнеса. Если у тебя ещё нет дашборда с ключевыми метриками твоей рабочей группы - он срочно тебе нужен, дальше будет сложнее и опасней

6️⃣Умеет нести ответственность за своих людей
А также за их ошибки, косяки, недоработки и баги. Они - твоя стая. И работать они будут так, как ты ими управляешь. Все их успехи будут твоими. И неуспехи тоже. Поэтому придётся постараться заранее, чтобы успехов было больше. А для этого тебе понадобятся все пункты выше

Бывают руководители "отец солдатам" без всем известной приставки "слуга царю"
Он постоянно "стоит горой" за своих сотрудников, лоббирует их интересы и защищает от директора-самодура. Он искренне верит, что "его отдел не ценят, а они тут вкалывают", "всё держится только на его подразделении", "и вообще начальство ничего не понимает в их работе"
И всё в принципе можно спустить, если компания растёт, а бизнес движется к цели

❓А если нет?

Банально, жёстко, но бизнес это не благотворительная организация, и не кружок по интересам. У бизнеса есть цели, сроки, обязательства перед клиентами и собственником. И иногда эти цели требуют от команды действий, которые неприятны

"Солдатский отец", этого не умеет и не может. Он боится расстроить команду, ему невыносимо выглядеть «плохим» в их глазах. Поэтому он берёт на себя роль громоотвода: критикует начальство, обещает «разобраться», имитирует демократию (делая вид, что даёт команде участвовать в принятии решения, которое уже принято наверху). Т.е. на деле просто оттягивает неприятные решения

Такая команда живёт в тепличных условиях и перестаёт расти. Дедлайны срываются. Клиенты уходят. Бизнес несёт убытки. А за этим неизбежно следуют сокращения, ухудшение условий работы, а иногда и закрытие целого отдела
Вот такая вот «забота»

🙁 А ещё команда считывает "мягкотелого" руководителя и начинает активно этим пользоваться: продавливать комфортные для себя условия (и противоречащие стратегии бизнеса). А управленец теряет уважение и авторитет, ведь им становится легко и понятно как манипулировать

К чему я?
К тому, что быть "слугой царю и отцом солдатам", держать этот баланс ежедневно бывает трудно. Но эффективно

И если ты ловишь себя на том, что любое требование сверху воспринимаешь в штыки и первым делом утешаешь команду - остановись, пока это не стало для тебя фатальным. А что если это требование объяснить, адаптировать и "продать" людям.

Вот это настоящая забота. И о людях, и о деле одновременно

Если сегодня у тебя подгорает, поздравляю, ты ракета 🚀
Крутого тебе полёта!