Знаете множественное число от слова “дно” (реки, например)? Донья. “Исследовал донья рек”.

Я не знал, прочитал буквально на днях. И вы, скорее всего, никогда этого слова не слышали. Но оно _есть_.

Теперь следите за руками.

Ещё есть всеми нами используемое слово “уменьшается”. Ну, что-то делается меньше. И примерно 100% детей в процессе освоения речи радуют родителей словом “убольшается”, которое они совершенно логично создают по тому же принципу. Меньше — “уменьшается”, больше — “убольшается”. Логично же.

Мы покатываемся: “Аааахахаха, _нет такого слова_”

То есть. “Донья”, которое не использует примерно никто — есть. А “убольшается”, которое все дети говорят — нету.

Воистину, родная речь — самый сильный вид газлайтинга из всех существующих.

⚡️А вот кому работа?

Коллеги из Ростелекома ищут продуктового редактора на лендинги, рекламные материалы, ботов и, внезапно, статьи для блога :)

Направления — игры и онлайн-школа.

Подробности тут >>>

Посмотрите сами, отправьте друзьям )

Свежий кейс “про качество”

Дано: есть статейный раздел на одном сайте, наполненный seo-контентом. Плохим, но дёшево и много. Авторы пишут по сеошным ТЗ и получают примерно 2500 руб. за статью. Владелец проекта негодует на расход и хочет делать всё “бесплатно через GPT”.

Трафик есть, но большая часть текстов особо ничего не получает. Сеошник разводит руками, ссылается на траст конкурентов и настаивает, что надо вкладывать деньги в накрутку поведенческого фактора. Мол, без этого сегодня на что-то рассчитывать нереально.

Что сделали: взяли сильных редакторов и авторов. Гонорар за информационный текст по семантике примерно на 5-7 тыс знаков повысили до 6000 руб. Редакторы задрочились сами и задрочили авторов на полезность и удобочитаемость.

Тексты внезапно (нет) стали выходить в топ выдачи, обходя трастовых конкурентов.

О чём это?

1. О том, что “качество текста” — это не абстрактная заморочка упоротых редакторов, набивающих себе цену. Это реальная ценность, дающая совершенно ощутимое и измеримое преимущество даже в SEO.

2. О том, что старорежимные "сеошники" кажется всё-таки вымрут наконец.

3. И о том, что сеошные скиллы, понимание того, как поисковики определяют позиции — совершенно обязательный навык для вполне себе "медийных" редактора и автора.

Заболел как-то менеджер. Грипп какой или ещё что. Лежит горячий, хрипит, еле дышит. Звонит ему директор, про здоровье спросить. Как ты, говорит. Как состояние, как успехи. Менеджер телефон к уху прижал, аж каким-то внутренним светом засветился.
Хорошо! — сипит, — отличные успехи! Достигнуты рекордные показатели по температуре и громкости кашля! Устойчивый тренд на развитие! Уверен, в следующем отчетном периоде результат будет существенно выше плана!

Почему хороших менеджеров всегда бьют.

Расскажу, почему хороших менеджеров бьют часто и больно.

Почти всегда. Почти везде. Крутые менеджеры получают по голове за достижение потрясающих результатов без ресурсов.

Странно? Нет.

Развитие в менеджменте выглядит как-то так:

0. Не менеджер: "Вообще не знаю, как сделать этот проект..."

1. Начинающий менеджер: "Знаю как сделать проект, если будут вот такие ресурсы".

2. Крутой менеджер: "Даже если не будет ресурсов, всё равно смогу".

И большинство думает, что "крутой менеджер" это верх могущества, что круче быть не может. Это не так. И именно на этом уровне менеджеров бьют за их успехи.

Просто потому, что результат, которого они достигают без ресурсов, всегда будет хуже и слабее, чем если бы с ресурсами.

Но смотрят-то, в конечном итоге, на результат. И пока вы гордитесь тем, что смогли буквально из ничего добиться результата, люди возмущаются, что и тут криво, и там совсем не тот уровень.

Скорее всего, вы заменили часть нужных ресурсов своим собственным трудом, навыками, компетенциями. Вы вытащили проект на своих плечах. Вы гордитесь и ждёте наград. Но со стороны ваш подвиг совсем неочевиден.

Даже более того — со стороны результат часто похож на саботаж и рукожопие. Ну в самом деле, почему было не сделать ещё лучше? Вот же у конкурентов, да, в десять раз дороже, но смотреть-то как приятно...

Поэтому верх профессионализма не в том, чтобы уметь делать из ничего. Вот тот уровень, к которому надо стремиться:

3. Профессионал: "Знаю, как сделать этот проект без ресурсов, могу... Но не буду".

Старайтесь в работе быть не героями, а профессионалами.

Рассказывал коллега, пришедший из крупной финтеховой корпорации:

"Я уходить не собирался, был в проекте по уши. Амбициозные цели, амбициозные дедлайны. По ночам работали, выкладывались по максимуму. Такой постоянный режим сверх-усилия и заряженности на успех.

А потом мой начальник вдруг _умер_. Буквально, от перенапряжения. От эмоциональной перегрузки.

И тогда я остановился. Ради чего, собственно, я по ночам-то убиваюсь? Что получил за свои сверх-усилия мой руководитель? Венок от компании? Разве это было его целью? Вот он сейчас на том свете — неужели с удовлетворением думает, что "зато в график уложились!"?

Это как-то отрезвило. Уволился нахрен, даже на бонусы плюнул, не стал конца года дожидаться."

***

История очень откликнулась. У меня самого был проект, после которого с нервным истощением на два месяца слёг. Не в смысле "устал", а прям в смысле диагноза. Но, с другой стороны... Не бывает ведь сверх-успеха без сверх-усилия.

🤔 Или бывает?

Можно ли создать проект, который всех рвёт, а люди внутри "не перенапрягаются", имеют много времени для себя?

Мелкие правки в продукте важнее, чем кажется.

Мне очень нравится когнитивная ловушка, в которую попадают руководители многих продуктов. И айтишных, и других. Я бы назвал её "ловушка явной малозначимости".

Когда планируется разработка, ресурс обычно распределяется сообразно планируемому эффекту.

"Чтобы внедрить вот это, нам нужно пять миллионов денег и три месяца времени, а даст нам это на горизонте в 12 месяцев около двадцати миллионов". Какие тут могут быть вопросы? Безусловно, давайте делать.

А вот другой вариант: на это нужна неделя, денег сразу это не принесёт, но будет лучше, аккуратнее. Пользователям удобнее, в конце концов.

Неделя, говорите? И денег не принесёт? Ну-ну...

Обычно такие мелкие проекты презрительно называют "улучшайзингом" и ставят им десятый приоритет. Типа, ну когда уже СОВСЕМ нечем будет заняться.

И логика вроде бы железная:

— Тратить дорогой ресурс на то, что не даст отдачи, неразумно.

— Разработчики действительно способны зарываться в "улучшайзинг" с головой и годами полировать фичу, которая никому нафиг не упёрлась.

То есть, приоритезируя задачи, мы отодвигаем всякие мелкие и явно малозначимые. Ведь от них и профита толком нет. Логично? Логично. А ловушка в чём?

А вот в чём.

Мелкие неудобства и несуразности _накапливаются_. Делают проект хуже. Понижают удовлетворённость пользователя. Создают плохую PR-ауру.

А ещё убивают мотивацию разработчиков. Железобетонный принцип "тратим ресурс только на то, что даёт явный просчитываемый профит" неизбежно меняет их отношение с "делаем классный проект" на "да говно делаем, тут всем на пользователя наплевать".

Линейный сотрудник обычно не знает всей картины бизнеса, не понимает принципов бюджетирования, обоснования распределения ресурса. Его картина проста: он видит явную проблему и он знает как её решить. Но ему _прямо_запрещают_.

Это выглядит иррационально, и иначе как вредительством такое объяснить трудно.

А ещё же есть смежные команды! Которые не видят каждодневного труда разработки, но постоянно сталкиваются с этими мелкими косячками. Которые как будто специально не исправляются. И на разработку начинают смотреть как на жёстких саботажников.
"Зарплаты их космические, а чем они там занимаются — хз, даже простую фигню поправить уже год не могут".

И вот уже токсичная демотивация накрывает всю компанию...

В начале я сказал, что это не только к айтишным продуктам относится — к любым проектам, где есть управление ресурсом. Пример из огромной образовательной компании: там на сайте когда-то выложили презентации всех учебных курсов... и три года не обновляли.

В итоге пользователи получают диссонанс: на сайте одно, в презентации другое, стиль оформления и общения разный, а отдел продаж уже вообще не знает про эти презы и жёстко тупит, если у них что-то об этом спрашивают.

На этой почве PR-отдел с маркетингом и продуктом ругаются. Все друг в друга тычут пальцами и называют нехорошими словами. Формируется хронический затяжной конфликт. Для бизнеса всё очень не хорошо.

И через три года это уже мегапроект — полностью переупаковать миллион презентаций. На который уже нужен миллион ресурсов — хотя ценность по-прежнему сложно оцифровать.

Но исходно это было очень простое решение о выделении небольшого ресурса на поддержание актуальности.

В общем, не попадайтесь в ловушку явной малоценности. Заведите процесс гигиенической разработки: формируйте пачки из мелких правок и регулярно их отрабатывайте. Профит от этого огромный. Хоть и незаметный в сиюминутных метриках.

"Главное, что нужно понимать, думая про инвестиции в бренд-медиа. 

Бренд-медиа — это отдельный, совершенно самостоятельный проект, со своей спецификой и особыми бизнес-процессами. И, скорее всего, те управленческие компетенции и ресурсы, которые у вас в компании уже есть, не подойдут для него.

Сильная медиа-редакция — это не “копирайтеры”. 

Оперативное иллюстрирование статей окажется неподъемной задачей для штатного дизайнера. 

Редактура статей и лендингов — вообще не похожие друг на друга процессы, требующие разных специалистов.

То есть идея “давайте сделаем бренд-медиа” — это идея для поддержки одного бизнеса запустить совершенно другой, в котором вы ещё вообще ничего не понимаете. 

Может сработать, да. Но это СОВСЕМ другое."

===

Это цитата из книжки-методички “Стоит ли бизнесу инвестировать в бренд-медиа”, в октябре выложу её тут целиком.
Не переключайтесь)

Что такое битусиси (b2cc)?
Это сегмент, который вы, возможно, упускаете в своём маркетинге.

Сейчас объясню. Чем b2b отличается от обычного b2c? Ну, помимо формального признака “кто пользуется продуктом, человек или компания”?

В b2b один из серьёзных факторов — “множественность ЛВР”, лиц, влияющих на решение. Внутри компании всегда есть разные группы интересантов, могут быть свои политические игрища, лоббисты, разные подходы к оценке выгоды и прочее. Поэтому такой приём как “продажи через эмоциональную накачку” работает плохо, ведь требуется очаровать и “накачать” всех участников процесса. Ну, либо, целенаправленно Самого Главного ЛПР. Это всё, конечно, непросто.

В b2c иначе. У нас есть конечный потребитель, которого мы обрабатываем своей коммуникацией. Формируем яркий сильный привлекательный образ. Вызываем желание отдать нам деньги. И тут отлично работает эмоциональная подача: чем аппетитнее наш оффер, тем бодрее продажи.

Но не все b2c продажи одинаковы. В некоторых сегментах они внезапно становятся больше похожими на классический b2b! Это происходит, когда решение о покупке конечный потребитель принимает не единолично.

Например, серьёзное лечение. Или дорогое обучение, получение новой профессии. Покупка недвижимости (особенно в другом городе). В общем, все случаи, когда решение будет затрагивать разных людей (в первую очередь — членов семьи) — по последствиям, и/или в смысле финансовой нагрузки.
“Да какие тебе курсы, лоб здоровый, не майся дурью, этот кредит потом с моей зарплаты отдавать будем!”

Кроме семьи, многие люди по важным темам советуются со знакомыми, друзьями, коллегами. И внезапно у вашего потребителя появляется очень обширный круг ЛВР.

Которые дадут свои ценные комментарии и по вашему продукту, и по компании, припомнят скандал десятилетней давности, видос какого-то блогера, который вроде бы ругал, предложат конкурентов на основе своего личного опыта, а ещё и тщательно обесценят саму идею в целом.

То есть, вы старательно продумываете коммуникацию с конечным потребителем, пишете на лендинге Очень Особые Слова, а десяток советчиков, к которым ваш клиент будет прислушиваться, оказываются _вне_ этой магии. Даже и наоборот, могут воспринимать вашу яркую и эмоциональную коммуникацию как “разводку для лохов”.

Получается такой b2c с b2b-осложнениями. Кажется, что его можно смело назвать “b2cc”, чтобы подчеркнуть множественность ЛВР.

И кажется, что если это ваш случай, то нужно сразу закладывать часть маркетинговых усилий на обработку этих ЛВР — с соответствующими TOV, аргументами, отдельными промо-механиками.

А вы как? Учитываете это?

Привлечение инвестиций — зло?

За те тридцать лет, что я наблюдаю за бизнес-отраслью, вывел один эмпирический закон; его сокрушительную работу наблюдал не раз, и со стороны (это было любопытно), и изнутри компаний (это было больно).

Закон такой: привлечение первых инвестиций в компанию резко снижает качество управления.

Вот прям резко. На порядок.

Механика простая — деньги, заработанные кровью и потом, тратятся гораздо труднее, вдумчивее. А свалившиеся вдруг “бесплатные” миллионы кружат голову. “Да боже мой, сто тыщ туда-сюда, о чём вообще теперь речь, гуляем!”

Когда компания _вдруг_ получает инвестиции, практически неизбежно происходит взлёт непродуктивных расходов. Переехать наконец в солидный офис. Нанять ненужных, но дорогих людей. Сувенирку заказать! Одних только ручек с логотипом чтоб 50 тыщ было, а то ж стыдоба! Десять “брендовых” проектов сделать, без просчёта эффекта. Новые направления запустить — а вдруг теперь сможем всех просто пузом задавить? Давайте попробуем!

Это как бедняк, выигравший в лотерею — жизнь удалась, давайте гулять в лучших ресторанах.

Выигравший бедняк просто не знает, что делать с такими деньгами. Ему кажется, что они сами по себе решат все проблемы. И в компаниях та же фигня.

У компании может быть план масштабирования под инвестиции, но менеджмент чаще всего не имеет опыта работы на новом финансовом уровне. И никто из них не знает, что именно из набора, присущего “большим и успешным компаниям”, ведёт к успеху. А хвататься проще за простое и то, что раньше казалось недосягаемым.

Ну и вообще, раньше ж проблемы были от того, что денег нет. Теперь деньги есть, какие могут быть проблемы?

Реально, руководитель одной компании, успешно закрывшей очень мощную сделку с инвестором, жмурясь от счастья сказал сотрудникам: “Это что у вас за планы на следующий год, мышиная возня какая-то. Давайте тратить деньги АМБИЦИОЗНО!”

Вот буквально — ещё вчера компания билась за каждую копейку, а сегодня речь идёт об амбициозных _расходах_. Не целях. Расходах. Подразумевая, конечно, что ежели много денег в землю закопать, то по весне взойдёт в десять раз больше.

Финал немного предсказуем: наказ был выполнен, деньги амбициозно потрачены. Всё.

Сам я дважды оказывался в компаниях, прошедших такую трансформацию. Это совершенно невероятное зрелище: вот сейчас управленческая команда умная, собранная и изворотливая, за любую копейку готовая биться, а вот через месяц те же люди как под наркотой, уже не помнят азов финансового менеджмента и гуляют на все.

В одном случае компания, потратив инвестиции, закрылась совсем, во втором — уцелела, но съёжилась до очень скромного бизнеса, оставив амбиции быть ключевым игроком рынка.

В общем, если ищете инвестора, имейте в виду. Как деньги пойдут — вы дурачками сделаетесь. И хорошо если очухаетесь раньше, чем всё повалится.

В любимой кофейне, куда хожу почти каждый день, новая сотрудница. Работает месяца два уже. Сегодня слышу, как она коллеге говорит: "А меня тут уже никто не хвалит... Я теперь всему научилась, всё делаю как положено, так что и хвалить, получается, не за что".

Кажется, это идеально сформулированная проблема нематериальной мотивации надёжных сотрудников, которые "делают, как надо".

За что хвалить-то? За то, что с обязанностями справляются? Вот накосячит — поругаем. 

Кажется, тут скрыт большой потенциал для роста продуктивности и лояльности.

А у вас как? Самые надёжные тоже недохвалены? 

🤷‍♂️ Как стать сильным копирайтером, коммерческим редактором?

🤷‍♂️ Как найти хорошего копирайтера, коммерческого редактора?

Намёк на оба ответа — на картинке.

😢 Чтобы стать большим, EdTech должен обманывать.

Это тёмная сторона самого светлого из бизнесов. Я всю жизнь так или иначе связан с образованием, это, по моему мнению, одна из немногих отраслей, которая действительно помогает людям. В этом есть миссия, настоящая.

Но когда мы говорим не о самом образовании, а об образовательном бизнесе, выплывает неприглядное. Большой эдтех не может быть честным.

Смотрите. Аудитория образовательного продукта по своей мотивации состоит из трёх неравных по размеру и ценности сегментов:

— Горячий спрос, «хочу курс по пайтону». Дальше уже выбор конкретного поставщика, но человек хорошо понимает, что и зачем ему нужно, имеет высокую мотивацию на завершение. Лакомые, мотивированные клиенты, жаркое перформанс-рубилово.

— Тёплый, несфокусированный спрос. «Думаю заняться дизайном…». Человек имеет интерес к сфере, а дальше начинает разбираться, что же именно в этой сфере и от кого ему интересно/нужно.

Тут нужно заморочиться с прогревом, ориентацией, погружением. Это сегмент больше, но клиент сложнее. И, собака, неблагодарный — ты его полгода греешь и ориентируешь, а он потом покупает у конкурента, где суперскидка.

— «Сдвинутый» спрос. Это когда запрос не на образовательный продукт и даже не на образование вообще, а на результат, какие-то изменения в жизни. Карьера, деньги, самореализация, «хочу работать из дома», главный мотив — чтобы стало _иначе_. А как этого добиться, человек пока не знает и перебирает варианты. То ли бизнес на маркетплейсах открыть, то ли фитнес-тренером стать.

Тут людям не нужен пайтон, им нужно, например, повысить доход. Или даже не доход сам по себе, а, скажем, уважение в глазах жены. И даже не так — например, человек _думает_, что жена его не ценит, и _предполагает_, что это связано с его низким доходом. Что вообще не факт.

То есть тут исходно вообще для семейного психолога задача, а не для курсов.

Но вместо психолога приходит продажник и говорит: «Да вы что, про ИИ и бигдату не слышали? А это ж пайтон всё. Последний вагон в будущее с миллионами, прыгайте скорее!»

Бешеный рост IT-сегмента в обучении в 2020–2021 годах был связан не с интересом к программированию. Рынок толкал панический спрос на волне пандемии — очевидно развивались только IT-сервисы, а все остальные сегменты были под вопросом. «Вкатывайся в айтишку или умри». Сейчас так пытаются двигать курсы по ИИ-инструментам.

Засада в том, что третий сегмент — самый обширный. И там легко продавать на эмоциях. В третьем сегменте много денег и очень много возможностей для игры смыслами.

В первом и втором сегментах вы можете построить уважаемый, но нишевый бизнес. Чтобы выходить на многомиллиардную выручку, вам _придётся_ окучивать «сдвинутый» спрос. Выдавать свой продукт за решение проблемы — хотя проблема у человека может быть совсем в другом.

Это самая грустная сторона эдтеха. Хочешь построить реально больший образовательный бизнес — придётся научиться продавать свой замечательный продукт тем, кому он не нужен.

И жить с этим.

SEO-апокалипсис нарастает уже год — ИИ-поиск убивает трафик на контентные проекты. Особенно волнуются те, кто вкладывался в «статейники» под видом бренд-медиа.

Раньше логика была простой — пишем десять статей, получаем Х трафика, пишем 100 статей — получаем X*Y трафика, конверсия известна, нормальный бизнес-проект.

Теперь хз — пользователи ограничиваются кратким саммари в поиске и дальше не идут.

Конечно, в отчаянной попытке самоутешения сеошники и контент-маркетологи от SEO говорят, что, мол, всё ок, надо просто теперь ещё и GEO учитывать, и будет вам трафик даже из саммари. И статистику показывают, вот, есть траф, работаем!

Но понятно же, что это _совсем_не_тот_траф_. Он тупо меньше. Это та самая «обычная бумага, за неимением гербовой». С паршивой выдачи хоть уников клок.

Как ни крути — это падение. Вся старая модель начинает крениться, и совсем скоро многие редакции, занимавшиеся SEO-продуктами, выйдут на мороз. Просто потому, что экономика перестаёт сходиться. Нет трафа — нет мультиков.

Я эту ситуацию приветствую всей душой. Потому что SEO — это худшее, что случалось со смысловым пространством. Оно отформатировало мозги маркетологов и предпринимателей. Заменило «читателя» «трафиком». Поставило на первое место интересы поисковиков, а не людей.

И привело к повсеместному классическому:

«— Сколько варить гречку?
— Гречка известна с давних времён…»

Например, вот реальная рекомендация SEO-консультанта: «Смотри, здесь есть хороший потенциал в позициях, вам под этот кластер нужно написать статью “Всё про управление персоналом”».

SEO — это дивный мир, в котором возможны статьи «Всё про управление персоналом».

SEO — это массовое насилие над смыслом. Это умышленное снижение качества и ценности текстов для уменьшения себестоимости. Это обесценивание самой идеи медиа, перевод фокуса с генерации смыслов на генерацию трафика.

Когда я рассказываю, как сделать бренд-медиа, самое частое непонимание — «погоди, что значит “вкладываться в дистрибуцию???” Это же медиа нам трафик должно давать, иначе зачем оно вообще?!»

Кажется, что ИИ-поиск — это очищающее пламя преображения.

Медиа падут. Но возродятся, вернувшись к основам — к работе с реальными, живыми людьми, к формированию сообществ, где будет высока доля постоянных, лояльных читателей.

Которые приходят сознательно, за ценными смыслами, а не за словоблудием про известность гречки с давних времён.

А все, кто в своих проектах уже сейчас делает на это ставку, возвысятся. И это будет хорошо.

Наблюдение — по поводу “ужасного языка зумеров” сейчас бьются в истерике представители примерно того самого поколения, которое подарило миру “падонкафский езыг”.

Не все, получается, уехали в Бобруйск.

Эйчары не управляют, методисты не учат — удивительный парадокс бизнеса и образования.

Я долго проработал в HR-сфере, а в образовании вообще всю жизнь. И у этих сфер есть общая парадоксальная черта.

И в науке об управлении, и в методике обучения наработан колоссальный инструментарий. Масса исследований. Сотни интереснейших концептов и авторских методик. Кажется, что на основании этого корпуса знаний легко добиться любого нужного результата.

Кажется.

А реальность совсем другая.

В реальности из года в год руководители открывают для себя как великую управленческую мудрость, что в шит-бургере непременно должны быть две булочки-похвалы, что без них это просто говна кусок.

Что прилюдные выволочки — так себе практика.

Что люди не любят, когда компания не соблюдает своих обязательств. И ещё миллион открытий такого же уровня.

Большинство реальных управленцев — самоучки, практически не имеющие представления о реальном HR-инструментарии. А HR-специалисты крайне редко имеют возможность влиять на принятие решений. Гораздо чаще они выступают в роли пожарной команды, когда кривые решения уже приняты и теперь нужно минимизировать ущерб.

А в образовании — под капотом большинства крупных онлайн-проектов очень примитивная в методическом смысле модель. Сводящаяся к традиционному «послушай урок, выполни задание, получи обратную связь, повтори».

Иногда добавляется автотестирование — ооо, инновация! Иногда начисление баллов — ооо, геймификация! Но в базе сплошь и рядом «видеоуроки» / «вебинары» с говорящими головами. Механика, которой примерно 50 тысяч лет. Нестареющая классика.

И в одной, и в другой сфере сложилась парадоксальная ситуация: носители знания отделены от реального управленческого/образовательного процесса, толком не могут на него повлиять. Посоветовать, не более.

Причина у этого тоже общая. И ТАК РАБОТАЕТ.

Эйчаров и методистов эта ситуация хоть и обижает… но устраивает. Потому что одно дело — дать совет и уйти в белом, другое — взять на себя ответственность за результат совета.

А бизнес всегда стремится к упрощению и удешевлению. Проще и дешевле заменить ну совсем уж некомпетентного руководителя, чем убиваться на повышение входного порога и систему внутреннего обучения и оценки.

Видос «с двух точек» + набор заданий будет гораздо дешевле и быстрее в производстве, чем зажигательный ролик с анимированными вставками, интерактивными сценариями, p2p-платформой работы над заданиями и встроенной игрой, для прохождения которой нужно задействовать знания курса.

Любой устойчивый бизнес живёт в парадигме «минимально и достаточно», тратя деньги на изменения лишь тогда, когда текущая ситуация перестаёт устраивать.

Пока сильные HR-компетенции команды не являются конкурентным преимуществом, HR-знания не имеют особой ценности.

Пока методические инновации не дают значимого экономического эффекта — «говорящие головы» будут доминировать.

Но кажется, что в решении этого парадокса и спрятан один из способов конкурентного рывка.

Самый компетентный руководитель — воспитатель в детском саду.

Он точно знает, что его команда обосрëтся и не раз, но не считает еë от этого плохой. Он лишь учитывает это в планировании, готовит средства минимизации ущерба, и не позволяет таким простым эксцессам влиять на дедлайны. Выставка пластилиновых червячков и колбасок состоится точно по графику.

Гордился и плакал, или Как найти решение любой проблемы

Когда-то давно я проводил семинары по маркетингу. И через несколько месяцев после одного из них мне пишет участница, продвигавшая дорогой отель-санаторий:

«Андрей, огромное спасибо! После вашего семинара мы полностью пересмотрели позиционирование нашего отеля, нашли перспективные направления роста и уже получили первые финансовые результаты.

А отправной точкой для всего этого послужил анекдот, который вы рассказали на семинаре...»

Много лет испытываю смешанные чувства 😀

С одной стороны — вот какой я молодец, какое качественное, результативное обучение провёл! Человек послушал и в бизнесе получил профит!

С другой — чуваааак, не льсти себе, ты просто Удачно Рассказал Анекдот. А всё прочее — это просто твоё расчёсывание ЧСВ. Будь скромнее.

Для меня эта история тоже оказалась очень полезной.

Во-первых, я понял, что обучение зависит не от абстрактного набора пунктов в программе, а от некоей атмосферы в момент обучения, вдохновляющей и фокусирующей внимание на цели. Если эта атмосфера есть, то на результат работает что угодно. И анекдот, и личная история другого участника, и «случай за завтраком».

По большому счёту, задача преподавателя не «дать знания», а «помочь сфокусироваться на задаче и подкинуть идей в топку мыслительного процесса». Именно поэтому эффективны мотивационные тренеры, которые, казалось бы, говорят банальности и не дают никаких технологий.

А вот если и технологию дать, а к ней ещё и атмосферу обеспечить — это бомба, а не обучение. Взлёт ракетой. И тут понятно становится главное уязвимое место асинхронных онлайн-курсов: в таком формате атмосферу обеспечить трудно.

А во-вторых, я отчётливо прочувствовал, что если человек на задаче реально сконцентрировался, то он использует для решения вообще всё. Это фантастическое состояние мозга, когда ты видишь подсказки и идеи _везде_. Всё вокруг становится метафорой, примером, источником вдохновения. Идею для бизнеса подсказывает случайная реплика человека в электричке — но не потому, что он великую мудрость изрёк. Это слышало ещё сто человек, но озарило только тебя. Потому что ты был в том самом состоянии — состоянии широкого, открытого, творческого поиска.

И если научиться приходить в это состояние сознательно, то можно найти решение практически любой проблемы.

(Мелкий шрифт: озарить может и плохим решением, в творческом состоянии критичность снижается почти до нуля. Поэтому важно осмыслять «озарённое», а не бросаться воплощать всё и сразу)

Читаю у коллеги: «На собеседовании кандидат казался очень подготовленным, я ему кучу вопросов задавал, ну прям всё знает. А когда вышел — на реальных задачах поплыл, провалил всё...»

Вы написали классный бизнес-план, заняли под него денег, но бизнес с треском вылетел в трубу.

Придумали мощную маркетинговую схему, но она принесла убытки.

Решительно запланировали сделать за день 10 задачек, но погрязли во внезапных созвонах — и к вечеру еле-еле вторую завершили. Ещё и без обеда остались.

А то и вовсе решили с понедельника новую жизнь начать. Вставать в пять утра, бегать сто километров и есть один сплошной сельдерей. А когда попробовали, оказалось, что это всё вам совсем не нравится. Потому что вместо новой жизни всё валится из рук, хочется спать, есть, и коленки болят.

Вот вам Специальный Просветляющий Анекдот. В нём одном — мудрость на миллион случаев. Просто всегда помните, что помимо вашей абстрактной чистой логики в вакууме, есть «кастрюльная логика» реальности. И жизнь происходит именно по ней.

Пишу методичку «Стоит ли бизнесу инвестировать в бренд-медиа». Сроки ползут вправо. Думал, что в октябре уже выложу, но нет, уже ноябрь, а я всё ковыряюсь.

Написал про продажи с контента.

Про немедийные контент-форматы (которые часто для продаж лучше подходят).

Расписал, что такое вообще бренд-медиа и почему большая часть проектов на рынке — это не оно.

Объяснил, как оценивать эффективность бренд-медиа и какие метрики стоит отслеживать. Откуда брать контент. Можно ли сделать ИИ-редакцию. Какие стратегии развития бывают в бренд-медиа.

Перешёл к драматичной главе «Почему бренд-медиа закрываются».

Уф. Поддержите, что ли, лайком да комментом. Подсыпьте моральных силушек. А то я никогда не закончу )

Предпринимательская травма успеха

Вот как это бывает.

— Маленькая и амбициозная команда не спит ночами, ухватывает удачу за хвост и взламывает рынок. Успех, овации, все удивляются.

— Компания растёт, выстраивает системные процессы, бюрократию и плюшки для сотрудников. Рост замедляется.

— Основатели стартапа возносятся на вершину иерархии и уже «осуществляют верхнеуровневое управление», в операционке совсем другие люди.

Что видит основатель компании? Застой. Он помнит, как вот этими самыми руками ломал конкурентов через колено. Он знает точно, что достаточно сильной идеи — и треснет мир напополам. Он сам это делал.

Он ждёт от команды мощных идей, прорывов, кратного роста. Как когда-то делал сам: без ресурсов, без инвестиций, на одном кураже, на голой предпринимательской ярости.

Но команда не даёт прорыва. Зато много рассуждает про изменившийся рынок или «важность выстраивания системных процессов».

Да, ему понятны эти аргументы, но... Он же помнит, что это всё было. Поэтому ему очевидно — дело в людях. Люди не те. Ленивые. Глупые. Переоценённые бизнес-импотенты.

И руководитель становится токсичным элементом.

Он не вдохновляет на свершения. Не зажигает верой в команду. Он недоволен командой и не доверяет ей. Считает их пигмеями на своём фоне.

Ему становится жалко денег, в которые эта команда обходится. В успехе конкурентов он видит недееспособность своих сотрудников. Он начинает случайным образом влезать в операционку и устраивать разносы. Затевает поиск «лучших специалистов» за оверпрайс, от которых процессы совсем сползают набок. Начинает доверять странным личностям, называющим себя консультантами и транслирующим примитивные идеи, ложащиеся поперёк бизнес-логики компании.

Он своими руками убивает компанию — с каждым витком неуспеха всё больше убеждаясь в своей правоте. «Столь уродливое дитя не имеет права на жизнь».

Травма прошлого успеха искажает восприятие действительности. Это становится особенно очевидно, когда часть «импотентной команды» откалывается и запускает свой стартап. С зубами, идеями, прорывом. «Что ж вам, гадам, мешало?!» — кричит им вслед бывший босс. «Да ты и мешал, гений», — кричат в ответ они.

Травма успеха — не только предпринимательский феномен. Он свойственен и наёмным руководителям, когда-то добившимся выдающихся результатов. И писателям, написавшим сильную книгу и теперь считающим себя монстрами пера. И родителям, с вечным «вот я в твоё время…». Это общечеловеческое.

Травма успеха — это когда мы определяем себя и окружающих через свой прошлый успех.

А успех — это просто событие, которое не означает ничего. Он даёт вам плюшки и бонусы, внимание и деньги, но первый успех не гарантирует следующий. Если вы отлично пробежали стометровку в десятиборье, не значит, что остальные девять этапов у вас в кармане.

Превращение стартапа в компанию, компании в большую компанию, а большой компании в корпорацию — это не этапы успеха. Это разные успехи. Для каждого нужны разные скиллы.

И с каждым можно облажаться.