Девочка из штата Теннесси Анна Мэй Буллок обожала петь и пересказывать в семейном кругу диалоги из фильмов. К 20 годам у нее появилось новое имя — Тина Тернер и яркая карьера в музыкальной группе Айка — ее партнера и тайного абьюзера. Через много лет певица сумела оставить Айка и раскрыться как сольная исполнительница, покорительница хит-парадов, звезда мировых турне. Сегодня Тина Тернер живет в Швейцарии; недавно она выпустила новую книгу «Happiness Becomes You». HBR поговорила с певицей об уроках, которым ее научила жизнь.

«Иногда проблемы кажутся бесконечными. Сейчас многие живут с этим ощущением. Но одно из моих любимых буддийских изречений гласит: „Зима всегда превращается в весну“. Трудности либо сделают меня лучше, либо разрушат. Выбор за мной».

Читать еще: http://amp.gs/QW5Q

Ваш руководитель покинул компанию, а вы назначены временным управляющим. Наши поздравления! Ну, почти — еще не факт, что вы останетесь на этой позиции. Как же повысить свои шансы на постоянную должность? Как управлять командой, чтобы сотрудники прониклись к вам уважением и поддержали вашу кандидатуру? Как справиться со стрессом от ощущения, что вы постоянно на собеседовании?

Позиция временного управляющего или исполняющего его обязанности часто воспринимается как быстрый путь к получению постоянной работы — однако вы ее еще не получили. «Это очень тонкий момент, — говорит Майкл Уоткинс, сооснователь компании Genesis Advisers и профессор в Школе бизнеса IMD. — Вам нужно вести себя как руководитель, но при этом готовиться к тому, что вы можете им и не стать». Действительно, временная роль отличается от постоянной. «Придется принять такое неоднозначное положение дел», — поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader». Предлагаем вам несколько советов, которые помогут вам подготовиться к своей новой роли.

Читать еще: http://amp.gs/Qop6

Что происходит, когда из-за машинного обучения (программ, которые впитывают новые данные и на их основе меняют способы принятия решений) инвестиции оказываются убыточными, кандидаты на вакансии или потенциальные заемщики оцениваются предвзято, а автомобили попадают в аварии? Могут ли умные продукты и сервисы развиваться автономно — или лучше блокировать их «эволюцию» и периодически обновлять алгоритмы? Когда и с какой регулярностью проводить обновления во втором случае? Как оценивать риски того или иного варианта и справляться с ними?

Советам директоров и руководителям компаний придется искать ответы на все эти вопросы, ведь на рынке появляется все больше продуктов и сервисов с искусственным интеллектом, основанным на машинном обучении. В статье мы предлагаем ключ к пониманию потенциальных угроз этой технологии и того, как с ними справиться. В основу материала легли наши наработки в области медицинского права, этики, регулирования и машинного обучения.

Читать еще: http://amp.gs/QMFm

Слово «микроменеджмент» в наши дни стало ругательством. Слишком частое или чересчур активное вмешательство в работу подчиненных способно испортить репутацию любому руководителю, и передовые организации сегодня ценят самостоятельность сотрудника выше, чем его подконтрольность. Исследования показывают, что ненужные и нежеланные попытки помочь вызывают у нас мощный негативный отклик — как эмоциональный, так и физиологический — и вредят отношениям. Опасность чрезмерной опеки понимал даже генерал американской армии Джордж Паттон, руководивший одной из самых жестких иерархических структур мира. Ему принадлежит знаменитая фраза: «Не говорите людям, как им работать. Скажите им, что надо сделать, — и они поразят вас изобретательностью».

Читать еще: http://amp.gs/QQIw

Никогда еще список задач HR-директоров не был столь сложен и многосоставен, как в 2021 году. В дополнение к стандартной рабочей нагрузке руководители столкнулись с целым рядом вызовов, которые напрямую влияют на то, может ли компания расти и восстанавливаться.

Особенно сложна повестка руководителей среднего и только открывшегося бизнеса, ведь они часто сталкиваются с проблемами крупных игроков, но при этом располагают ресурсами небольшой фирмы. Например, в компании со штатом 300 человек, как правило, работает три-четыре специалиста по персоналу — этого достаточно для обычной, но не для экстраординарной ситуации.

Мы выделили пять основных вызовов, с которыми предстоит столкнуться руководителям кадровых служб компаний среднего звена. Все задачи пересекаются между собой, и решение, предложенное для одной из них, может помочь справиться с другими.

Читать еще: http://amp.gs/QcNi

После пандемии многие менеджеры наверняка захотят восстановить свои компании в старом, допандемическом виде. Но это большая ошибка, ведь среда и покупатели изменились. Во время пандемии клиенты стали вести себя по-новому (например, стало больше B2C-заказов онлайн и прямых поставок), из-за чего цифровые гиганты быстро росли, а многие компании оказались на грани банкротства.

Проблема заключается в том, что эти изменения никуда не исчезнут. А значит, всем нам — а особенно компаниям среднего размера — нужно «бежать туда, где скоро будет шайба», как однажды сказал великий хоккеист Уэйн Гретцки. Вернуть старую структуру — самый простой, но контрпродуктивный шаг. Восстановление после пандемии — идеальный момент для фундаментальных реформ, которых требует новая эпоха.

Читать еще: http://amp.gs/Q6Wb

Переговоры при приеме на работу большинство специалистов в первую очередь вспоминает как борьбу за финансовые условия. Это и понятно, ведь улаживание денежных вопросов вызывает стресс и потому особенно сильно врезается в память.

Нет сомнений, что договориться об оплате и бонусах очень важно, однако вы должны смотреть на свои шаги в широком контексте — иначе можно отрезать себе хорошие пути для продвижения. Скажем, женщинам часто советуют требовать зарплату побольше, чтобы сравняться с мужчинами. Но исследования показывают, что всем известный 20%-ный гендерный разрыв в оплате объясняется скорее различием карьерных траекторий, нежели разным вознаграждением на одной и той же должности. Наши наблюдения, частично сделанные в ходе коучинга топ-менеджеров, свидетельствуют: обсуждение своей будущей роли (объем ответственности и обязанностей, возможности развития) дадут вашей карьере больший импульс, чем простые переговоры о зарплате и соцпакете. А если в вашей жизни есть важные дела помимо работы, договориться о нагрузке и условиях (обязанности, локации, разъезды) особенно важно, так как от этого зависит, будет ли работа посильной и полезной для профессионального роста.

Читать еще: http://amp.gs/cIwG

Защита входящих сообщений ваших коллег начинается с усвоения основ. Давайте повторим их:

Просматривайте и редактируйте список получателей, прежде чем отправить письмо. Действительно ли всем нужно прочитать его? Удалите лишних людей, их всегда можно добавить позже.

Пишите кратко и организованно. Содержание каждого сообщения должно быть ясно и конкретно: какой вопрос вы хотите задать, какой запрос нуждается в одобрении, какой информацией вы хотите поделиться?

Оценивайте ситуацию. Спросите себя, действительно ли этот разговор должен происходить по электронной почте? Может быть, лучше поговорить по телефону или видеосвязи? Многие сообщения можно отложить до следующего разговора или регулярной встречи.

Эти базовые принципы сохраняют свою важность и когда мы добавляем три стратегических привычки, которые помогут вашей команде прийти к более уважительной манере переписки. Вот они: скрытая копия, выбор подходящего момента и плагины.

Читать еще: http://amp.gs/cj3V

Если верить СМИ, семейный бизнес — это лесть, вероломство и вечная борьба за власть. Подобные стереотипы способны разрушить и компанию, и семью. Вспомните хотя бы Мердоков и News Corp или Редстоунов и National Amusements. Впрочем, вопреки жутким заголовкам в масс-медиа, многие семейные фирмы процветают на протяжении десятилетий — и даже столетий. Предприятие итальянских виноделов Антинори было основано в 1385 году, а значит, существует вот уже почти шесть с половиной веков. Даже если ограничиться алкогольной индустрией, по всему миру наберется немало примеров впечатляющего долголетия семейных компаний: японская Gekkeikan работает с 1637 года, британская Berry Bros & Rudd — с 1698-го, мексиканская Jose Cuervo — с 1795-го. Так чему же верить? Подвержен ли фамильный бизнес драмам и крахам — или вечен и нерушим?

Читать еще: http://amp.gs/c8So

Навыки презентации сегодня нужны буквально всем: менеджерам, выступающим перед новым клиентом, коллегами или руководством компании; продавцам сервисов и продуктов; стартаперам, стремящимся получить инвестиции; бизнес-лидерам, обосновывающим необходимость корпоративных реформ. В этом дайджесте мы собрали самые интересные материалы о том, как сделать презентации запоминающимися, яркими и убедительными.

Читать еще: http://amp.gs/cTEA

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия. Несколько из них можно читать бесплатно:

Десять истин о маркетинге после пандемии
http://amp.gs/cT3Q

Где искать поколение Z в интернете
http://amp.gs/cT3c

Как правильно вести переговоры о работе мечты
http://amp.gs/cT36

Как справиться с бесконечным потоком электронных писем
http://amp.gs/cT3b

Пять правил для семейных компаний
http://amp.gs/cTHI

Искусство первоклассной презентации: советы от экспертов HBR
http://amp.gs/cTHj

Собрались отправить письмо? Возможно, этого просто не стоит делать
http://amp.gs/cT3b

Спасительный рефлекс: что поможет компании справиться с любым кризисом
http://amp.gs/cTH8

Пандемия наглядно продемонстрировала, что компаниям необходимы гибкость и способность к адаптации, но бизнес-лидерам это давно известно. Еще до хаоса 2020 года им приходилось иметь дело со множеством кризисов. Большинству лидеров кажется, что они постоянно находятся в состоянии «трансформации» последние два десятка лет, и многие уже слышать не могут этого слова.

Проблема в том, что, сколько ни бьются над этим руководители, большинство попыток сделать компании гибкими ни к чему не приводят. Я наблюдал это на собственном опыте, консультируя менеджеров по вопросам управления и стратегии. Спросите топ-менеджеров, что пошло не так, и вы услышите один и тот же поток жалоб: кто-то не взял на себя ответственность за процесс перемен. Все начали перекладывать ответственность друг на друга. Все пошло не так, и никто ничего с этим не сделал. И постепенно трансформация пошла на спад.

Что не так со старым подходом? Руководители пытались сделать слишком много. Они тратили много энергии, но не в том направлении. Снова и снова мне приходится работать с организациями, чьи сложные проблемы не требуют сложных решений. Когда речь идет об адаптируемости, ответы оказываются на удивление простыми.

Читать еще: http://amp.gs/czkr

Качество реализации проектов по трансформации во многом определяется способностью проектной команды управлять ожиданиями всех участников процесса. Проект считается неуспешным, если «поплыли сроки и финансы», а самое печальное — если решение технически работает, но никому (ни бизнесу ни заказчику-спонсору проектной трансформации) в таком виде не нужно. Возникает хаос, теряется доверие, ослабляется контроль за ходом проекта и, как итог, возрастают риски его невыполнения. Лучший способ поддерживать интерес заказчика в долгосрочной перспективе — качественно управлять ожиданиями всех задействованных участников на протяжении всего сотрудничества. Но как это сделать?

Читать еще: http://amp.gs/c1sA

Гендиректор наделен правом решать важнейшие задачи и принимать ответственные решения. Но его полномочия в немалой степени зависят от воли стейкхолдеров компании, которые поручают ему действовать от их лица. Иными словами, власть гендиректора зиждется на доверии заинтересованных лиц. Если лидер не оправдывает это доверие, он быстро лишается поста. Вспомним Трэвиса Каланика, чье импульсивное и порой недостойное поведение неоднократно бросало тень на Uber. Трэвиса обвиняли в создании токсичной корпоративной культуры, и в конце концов возмущенные акционеры вынудили его уйти. Случай Каланика вполне типичен: недавнее исследование PwC показало, что в 2018 году гендиректоров чаще увольняли по этическим причинам, чем из-за финансовых ошибок или конфликтов с советом директоров.

Читать еще: http://amp.gs/ctZc

Вот уже год мы работаем из дома, и удаленные команды рискуют потерять мотивацию. Обратившись к методам, которыми пользуются люди творческих профессий, бизнес-лидеры могут оживить команды, придать им новый импульс и способствовать инновациям. Например, исследования показывают, что навыки импровизации джазовых музыкантов совершенствуются благодаря повышению сенсорной деятельности в мозгу параллельно с дезактивацией функций когнитивного контроля, что ведет к невероятному, безудержному процессу самовыражения.

Но «состояние потока» возникает не только у джазовых музыкантов и не только в музыкальной сфере. Любая компания может использовать этот ресурс в офисе (и на удаленке). Каждый вправе воспользоваться свободным потоком творчества для формулирования идей, которые выходят за рамки обычного. Методы из следующих пяти областей искусства могут дать толчок творческому мышлению вашей команды и нарушить монотонность удаленной работы.

Читать еще: http://amp.gs/cmVe

Уже не первое десятилетие мы повсеместно слышим об осознанности. Быть осознанным — значит быть всецело здесь и сейчас, и это состояние можно тренировать с помощью целого ряда практик, которые помогают сосредоточиться на своем физическом и эмоциональном самоощущении в текущий момент. Медитация, дыхательные упражнения и другие практики осознанности — хорошее подспорье в борьбе со стрессом и тревожностью, в борьбе с курением и лишним весом, в разрешении конфликтов и многих других задачах. И сегодня они приобрели такую популярность, что больше половины крупных корпораций предлагают сотрудникам тренинги по развитию осознанности. Но при всех преимуществах осознанность в некоторых ситуациях может нести определенные издержки. Об этом свидетельствуют данные нашего недавнего исследования.

Читать еще: http://amp.gs/cZ5m

Нет лучшего источника потенциальных доходов и покупателей, чем рекомендации уже существующих клиентов. Новый покупатель, обратившийся к вам по рекомендации, быстрее движется по воронке продаж, склонен занимать более дружелюбную позицию при торге и переговорах, а также обычно более лоялен. Почему? Потому что он уже подготовлен, заранее вам доверяет и относится к вам как к надежному партнеру.

Тем не менее большинство компаний оставляют этот аспект привлечения новых клиентов на волю случая или занимаются им крайне пассивно. Те же, кто успешно собирает урожай, выращенный путем рекомендаций, подходят к процессу осознанно, имея в голове четкую стратегию, как использовать отношения с текущими клиентами на благо развития нового бизнеса. Вот беспроигрышный способ увеличить прибыль компании за счет рекомендаций, который я успешно внедрил в самые разные компании — от участников списка Fortune 500 до представителей среднего бизнеса, включая и другие консалтинговые фирмы.

Читать еще: http://amp.gs/clB5

Данные меняют современную экономику, конкуренцию и способы создания ценности. По прогнозам экспертов, более активное использование искусственного интеллекта (ИИ) во всем мире создаст до $15,7 трлн добавленной стоимости к 2030 году. ИИ трансформирует условия работы, и многие ожидают, что он изменит также кадровый состав, то есть что на смену сотрудникам в организациях придут умные компьютеры. Процесс уже идет: интеллектуальные системы уже заменяют людей в таких секторах, как производство, предоставление услуг, наем и финансы, из-за чего многие переходят на низкооплачиваемые должности или вовсе остаются безработными. Из-за этой тенденции некоторые предсказывают, что к 2040 году состав рабочей силы изменится до неузнаваемости.

Но правда ли, что машины — прямые конкуренты людей? Вся история труда, особенно после промышленной революции, — это история о том, как люди передают свою работу машинам. Все началось с монотонных, однообразных физических задач — например, работы за ткацким станком. Сегодня машины развились настолько, что могут выполнять сложную когнитивную работу: решать уравнения, распознавать язык и речь или писать тексты. Иными словами, машины готовы взять на себя не только «обязанности» нашего тела, но и работу нашего ума. В XXI веке ИИ превзойдет человека по многим параметрам, из-за чего многие думают, что мы полностью отдаем свои интеллектуальные функции на аутсорс. В свете последних тенденций кажется, что не остается ни одной сферы, которая не может быть вскоре автоматизирована, а потому любая работа (никто от этого не застрахован) может достаться машине.

Читать еще: http://amp.gs/cBwm

Как вы справляетесь с критическими ситуациями? Что делаете, когда внезапные перемены ломают привычные будни? Для существования в эпоху неопределенности нужны такие руководители и работники, которые могут мыслить самостоятельно и быстро реагировать без подробного руководства к действию. Иными словами, вам нужны опытные импровизаторы.

Может показаться, что импровизация несовместима с четкими процессами, характерными для серьезных бизнес-практик. Команды рекрутинга нечасто проверяют у соискателей навыки импровизации, а большая часть программ повышения квалификации сотрудников сосредоточена на развитии лидерских качеств или технических умений, а не на формировании способности импровизировать. Тем не менее импровизация является ключевым фактором организационной гибкости. Руководители и сотрудники, умеющие импровизировать, станут драйверами компаний и помогут пережить кризисные моменты и сдвиги парадигм — от технологических прорывов и перемен в законодательстве до экологических катастроф и вызовов, связанных с пандемией COVID-19.

Читать еще: http://amp.gs/cGnR

Цифровая трансформация в медицине началась гораздо позже, чем в других индустриях, но компании активно наверстывают упущенное. В доковидные времена, по данным CB Insight, мировой объем инвестиций в сферу здравоохранения составил примерно $57 млрд. А в 2020 году показатель превысил $80 млрд, хотя во время ограничений вести переговоры намного сложнее. Как отмечает старший вице-президент по инновациям фонда «Сколково» Кирилл Каем, количество стартапов-резидентов инновационного центра превышает 2,7 тыс., из них в биомедицинском кластере — около 600. И это только те 20—25% проектов, которые выдержали серьезную экспертизу с точки зрения международной новизны и бизнеса.

Читать еще: http://amp.gs/cxar

Читайте в апрельском номере HBR Россия:
— новые исследования об утечке мозгов из России
— что нужно знать о мастерах продаж
— почему руководители не знают всей правды о себе и организации, которой управляют
— как офисы могут помочь бизнесу в постковидной реальности
— какие ошибки совершают компании, запуская волонтерские проекты
— как переубеждать самых непреклонных и упрямых лидеров (кейс Стива Джобса и его команды)
— Миллиардер и филантроп Билл Гейтс о климатической угрозе, которая может быть в разы страшнее COVID-19
— Экономист Сергей Гуриев о влиянии соцсетей на общество
http://amp.gs/cf2w