Если вы студент или преподаватель и хотите оформить подписку на Harvard Business Review Россия, предлагаем воспользоваться нашим специальным тарифом на год и сэкономить 40% от обычной цены. Узнать подробности о вариантах подписки можно по ссылке http://amp.gs/cgI0

Слово «токсичный» прочно вошло в лексикон современного офисного сотрудника. Отвратительные руководители, совершенно не думающие о своих подчиненных; враждебно настроенные коллеги; удушающая корпоративная культура, в которой невозможно продуктивно работать и развиваться, — вот с чем приходится иметь дело в организациях, где психологическая атмосфера далека от идеальной. В этом дайджесте мы собрали несколько интересных материалов, рассматривающих проблемы токсичности и помогающих преодолеть эту проблему.

Читать еще: http://amp.gs/cguB

Социальный капитал вообще важен для продуктивной работы и сотрудников, и организации. Благодаря ему происходит обмен знаниями и информацией, возникают новые идеи, снижаются показатели прогулов и оттока кадров и улучшаются результаты организации. Однако переход на удаленную работу изменил ситуацию с социальным капиталом в компаниях — и, возможно, не в лучшую сторону. Сотрудники жалуются, что совещаний становится все больше, но чувствуют они себя при этом все более изолированными от коллектива.

Несколько команд в Microsoft (в том числе мы) провели более 50 исследований, чтобы понять, что изменилось в работе с начала 2020 года. Одно из этих исследований — ежегодный Индекс рабочих тенденций Microsoft. Он включает анализ нескольких триллионов маркеров продуктивности (таких как электронные письма, совещания, сообщения и посты) в пользовательской базе Microsoft и LinkedIn. Кроме того, в него входит опрос более чем 30 тыс. сотрудников из 31 страны мира.

Читать еще: http://amp.gs/cVlX

Сегодня многим лидерам сложно выступать на напряженных (и в основном виртуальных) встречах из-за страха публичных выступлений, который повышает уровень тревоги и парализует, или из-за того, что им приходится конкурировать с начальством и коллегами, которые говорят слишком много и привлекают к себе значительную долю внимания. Другие мужественно пытаются вклиниться, но их игнорируют, не замечают или не дают слова из-за предвзятости или групповых норм, не учитывающих мнение каждого.

Какова бы ни была причина, и лидерам, которые стремятся быть услышанными, и наблюдателям, которые хотят услышать мнение тихих коллег, пригодится умение перебивать, если они стремятся разрушить групповые нормы и дать право голоса всем участникам.

Читать еще: http://amp.gs/c99l

Пытаясь понять, как гендиректор и другие лидеры влияют на продажи, мы попросили топ-менеджеров В2В-компаний поделиться опытом их взаимодействия с крупными заказчиками. Почти все ответили, что сотрудничают непрерывно и довольны результатами. Но аккаунт-менеджеры этих клиентов рассказали другое. Осознав, что руководители боятся подставить самих себя, мы сменили тактику. С 2012 по 2018 год мы провели 30 образовательных семинаров в Нью-Йорке, Роттердаме, Санкт-Галлене (Швейцария) и Сингапуре с 515 аккаунт-менеджерами, работающими со стратегически важными и международными компаниями. В результате мы выявили пять ролей, в которых обычно выступают топ-менеджеры, строя отношения с ключевыми заказчиками. Каждая роль несет свои риски и преимущества, а также влияет на показатели бизнеса.

Читать еще: http://amp.gs/cR8J

Теперь, когда пандемические ограничения смягчаются, руководителям нужно выбрать оптимальную стратегию удаленной работы. В начале 2020 года им пришлось срочно реагировать на проблему, но сейчас они могут действовать проактивно и целенаправленно. Однако недавний опрос PWC, в котором приняли участие 133 топ-менеджера из США, показал, что почти треть из них «пассивно» подходят к удаленной работе после пандемии.

Мы рекомендуем лидерам не просто «вернуться к норме» и восстановить старую систему, а подумать, как они могут использовать недавний опыт удаленной работы, и целенаправленно составить план удаленной/гибридной рабочей силы будущего. Руководители должны мыслить стратегически и разрабатывать политику и практику удаленной работы на перспективу. Чтобы бы вы ни возглавляли — целую компанию или маленькую команду, — сейчас пора заняться планированием.

Читать еще: http://amp.gs/cU7v

Билл Гейтс, состояние которого превышает $100 млрд, направляет силы и средства на решение важнейших проблем современности: ВИЧ/СПИДа, туберкулеза, малярии, COVID-19. Его волнует и изменение климата: этой теме посвящена его новая книга «How to Avoid a Climate Disaster». В ней Гейтс убедительно доказывает, что выбросы углерода необходимо сократить до нуля уже к 2050 году. Его цель — донести до читателей, что сделать это трудно, но возможно, особенно если удастся подстегнуть зеленые инновации. Недавно Гейтс побеседовал с главным редактором HBR Ади Игнейшесом из своего офиса в Сиэтле. Приводим отредактированную версию разговора.

Читать еще: http://amp.gs/cdoY

Пандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров.

Читать еще: http://amp.gs/crTN

Бизнес вкладывает в цифровизацию огромное количество энергии и денег, но многие топ-менеджеры волнуются, что не успели вовремя принять важные решения, которые бы выделили их компанию. У них действительно есть повод для беспокойства: чтобы оставаться успешными в мире после COVID-19, нужно пересмотреть не только методы, но и основу работы. Нужно понять, что вы делаете, чтобы создавать ценность. Сколько бы проектов по цифровизации вы ни реализовали, нельзя рассчитывать на победу, если вы ничем не будете отличаться от конкурентов — а все они делают одно и то же, хотя и с разной скоростью.

Вместо этого нужно сделать шаг назад и фундаментально пересмотреть свой подход к созданию ценности. Компании должны пересмотреть свое место в мире, проанализировать создание ценности через экосистемы и трансформировать свою структуру, чтобы обеспечить новые пути создания этой ценности. То есть нужно самим создать свое будущее, признав, что мир фундаментально изменился, и обретя в нем свою миссию. Если вы не можете ответить на вопросы «Зачем мы здесь?» и «Какую уникальную пользу мы приносим своим покупателям?», то скорее всего, вы в лучшем случае лишь стараетесь выжить.

Мы изучили более десятка компаний, которые начали работать над своей трансформацией задолго до пандемии. Им удалось сохранить темп роста во время худшего экономического и медицинского кризиса на нашей памяти, и их коллективный опыт ощутимо отличается от действий других компаний, которые стремятся просто оцифровать то, что делают уже сейчас.

Читать еще: http://amp.gs/cNPF

Устраиваться на работу всегда нелегко, но когда в вашем резюме многое вызывает вопросы, задача становится еще сложнее. Как произвести благоприятное впечатление на собеседовании, если у вас есть перерывы в работе, вы часто переходите с место на место или внезапно увольняетесь?

Мне доводилось руководить отделами кадров в самых разных компаниях (многомиллиардных конгломератах и небольших предприятиях), я занималась подбором кандидатов для десятков организаций и за свою карьеру провела более 3 тыс. собеседований. Я видела множество неидеальных резюме и наблюдала, как кандидаты могут эффективно объяснить нестыковки или перерывы в рабочей деятельности.

Чтобы справиться с настораживающими факторами, необходимо составить и поддерживать собственную версию событий. Тревожные сигналы могут совершенно обоснованно ставить под сомнение ответственность, производительность и надежность кандидата. Но не оправдываясь за свои решения и планируя краткие, честные аргументы, вы можете проактивно затронуть эти вопросы и произвести максимально благоприятное впечатление на человека, проводящего собеседование. Ниже я расскажу о трех наиболее распространенных тревожных сигналах в резюме, с которыми я сталкивалась, и поделюсь наиболее эффективными стратегиями, которые могут применить кандидаты.

Читать еще: http://amp.gs/cAXW

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия (несколько из них доступны для вас бесплатно):

Билл Гейтс о самом невероятном шаге, который должно сделать человечество, чтобы выжить
http://amp.gs/cAa1

Невыносимо и заразно: что делать с токсичностью руководителей и сотрудников
http://amp.gs/cAaY

Вас не слышат? Научитесь перебивать
http://amp.gs/cAam

Как год удаленной работы повлиял на отношения с коллегами
http://amp.gs/cAap

Пять фантазий о времени, от которых вам нужно избавиться
http://amp.gs/cAan

Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает
http://amp.gs/cAaG

«Почему вы уволились?»: что делать на собеседовании, если у вас неидеальное резюме
http://amp.gs/cAaf

Зачем Стив Джобс уволил всех топ-менеджеров за один день?
http://amp.gs/cAaC

При разработке высокоприбыльной бизнес-модели для привлечения целевой аудитории вы поймете, что можете: (1) увеличивать ценность для клиента или (2) снижать затраты на обслуживание (или делать и то, и другое). Эта задача осложняется тем, что необходимо сменить подход к таргетингу и перейти от широкого рынка к его отдельным сегментам.

Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является уточнение текущей сегментации прибыли вашей компании. Как мы писали ранее, когда специалисты начинают опираться на новые, детализированные, основанные на сделках метрики и аналитические данные (высчитывая комплексные прибыли и убытки для каждой строки счета), они обнаруживают, что все их клиенты укладываются в три магистральных сегмента по прибыли: «источники прибыли» — высокодоходные и высокоприбыльные клиенты (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли); «источники убытков» — высокодоходные клиенты с низкой прибылью/убытками (около 30% клиентов, размывающих порядка 50% прибыли); «незначительные клиенты» — низкодоходные, низкоприбыльные клиенты, которые приносят минимум прибыли и при этом потребляют около 50% ресурсов компании.

Вы можете формировать бизнес-модель, ориентируясь на любой из своих сегментов по прибыли, однако задействовать больше одного одновременно чрезвычайно сложно. Компании, рассмотренные ниже, сумели получить стабильно высокую прибыль, выбрав определенные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.

Читать еще: http://amp.gs/csAe

Революционные технологические изменения ставят под угрозу многие традиционные профессии. Диджитализация кардинально меняет не только спрос на рынке труда, но и формирование профессиональных компетенций. По мнению многих экспертов, «твердые» профессиональные навыки (так называемые hard skills) уже неперспективны. Все больше процессов можно автоматизировать, и в этих условиях на первый план выходят «гибкие» надпрофессиональные навыки (soft skills): ответственность, дисциплинированность, эмоциональный интеллект, умение выстраивать коммуникацию с другими людьми и другие.

Казалось бы, любой крупный работодатель немедленно должен задуматься: «А мы? Как у нас обстоят дела с гибкими навыками?» Но касается ли приоритет надпрофессиональных навыков всех без исключения менеджеров и предпринимателей? Или soft skills в сегодняшнем российском бизнесе это больше для топ-менеджеров? А может, настоящие гибкие навыки смешивают с продвинутыми профессиональными? Предлагаю поискать ответы на эти вопросы вместе.

Читать еще: http://amp.gs/cukN

Вы чувствуете себя настолько занятыми, что у вас нет времени даже подумать о собственных потребностях, не говоря уже о том, чтобы попытаться их удовлетворить? Возможно, вы постоянно в мыслях о работе или волнуетесь, что недостаточно демонстрируете свои способности и ценность (особенно если работаете удаленно). Быть может, вы совмещаете работу с уходом за ребенком, престарелым родственником, домашним питомцем или другими семейными обязанностями. Или погрязли в повседневных «жизненных» делах: оплачиваете счета, поддерживаете чистоту в доме или сосредоточены на других рутинных задачах. Как выделить время для себя, своего здоровья и потребностей, если вы постоянно заняты?

Для начала остановитесь, сделайте глубокий вдох и поймите, что не весь мир держится на ваших плечах. Часто окружающие могут помочь, если вы просто попросите об этом и распределите как профессиональные, так и семейные обязанности. В некоторых случаях нужно просто расслабиться и поверить, что все будет хорошо, даже если некоторые пункты вашего списка дел выполнены неидеально или не выполнены вовсе.

Затем разрешите себе позаботиться о себе. Не откладывайте эту заботу до той поры, пока работы не станет меньше, а у детей не начнется новый учебный год или не сложатся другие обстоятельства. Если вы сделаете небольшую паузу и выполните следующие шаги, описанные в статье, вы сможете начать заботиться о себе даже тогда, когда кажется, что домашние и рабочие обязанности никогда не кончатся.

Читать еще: http://amp.gs/cKev

Как принято говорить, ошибайся быстро — и двигайся дальше. Большинство менеджеров, занимающихся инновациями, знают, что лишь немногие из их инициатив окажутся успешными, поэтому они работают над несколькими проектами одновременно и разрабатывают процессы по быстрому разделению идей на более и менее коммерчески удачные.

Один из распространенных способов решить, какой проект стоит отсеять, а какой можно продвигать дальше, подразумевает использование техники контрольных пунктов. Согласно этой технике, руководители проектов должны оценить не только то, какого прогресса и результатов им удалось достичь на текущий момент, но и адаптировать коммерческие ожидания от проекта. Затем руководители должны решить, выделять ли средства на дальнейшее развитие инициативы. Такими контрольными пунктами, позволяющими оценить предполагаемую окупаемость инвестиций, могут стать временные отметки в один, три и шесть месяцев со старта проекта.

Техника поэтапной оценки проекта лучше методов управления, основанных на принципах невмешательства, и вот почему: она направлена на повышение эффективности инноваций путем отделения проектного руководства от принятия решений по поводу ресурсов, что помогает избежать конфликта интересов; она помогает формализовать параметры и временные точки принятия решения о закрытии проекта; также она подталкивает руководителей к критической оценке своих проектов на основании сравнения с другими.

Тем не менее даже при использовании техники контрольных пунктов руководителям бывает сложно закрыть неудачный проект. Любой, кому когда-либо приходилось сворачивать чужой проект, знает, насколько тяжело это дается. Даже «безжалостные» венчурные капиталисты часто не могут вовремя завершить развернутую инициативу.

Читать еще: http://amp.gs/c2Yg

Как гласит легенда, Стив Джобс изменил наши жизни благодаря твердости своих убеждений. Секрет его гениальности, как считается, — умение убедить других в прогрессивности собственных идей. На самом же деле своим успехом Apple во многом обязана не только лидеру, но и команде, которая часто заставляла босса полностью пересмотреть его взгляды. Если бы Стив Джобс не окружил себя людьми, способными изменить его мнение, возможно, ему не удалось бы трансформировать мир.

Долгое время Джобс уверенно заявлял, что Apple никогда не будет производить телефоны. Когда он, наконец, передумал под влиянием команды, сотрудникам еще год пришлось уговаривать его разрешить пользователям устанавливать стороннее ПО. Через девять месяцев в App Store было скачано уже более миллиарда приложений, а через десять лет доход от продаж iPhone превысил триллион долларов.

Едва ли не каждый управленец изучал секреты гениальности Стива Джобса, но мало кто интересовался тайнами тех, кто влиял на его решения. Работая организационным психологом, я общался с людьми, которым удавалось переубеждать Джобса, — в результате я смог разобраться, как они это делали. К сожалению, многие лидеры излишне самоуверенны и поэтому отвергают даже стоящие предложения, но не могут отказаться от собственных неудачных идей. Есть и хорошая новость: существует способ переубедить самых упрямых и самонадеянных нарциссов, с которыми, кажется, невозможно договориться.

Читать еще: http://amp.gs/cFXb

Читайте бесплатно до понедельника: интервью с миллиардером и филантропом Биллом Гейтсом о климатических изменениях и самой главной опасности XXI века
http://amp.gs/cWpd

Как показывают исследования, вечные жалобы влияют на состояние человека на физиологическом уровне. Бесконечное прокручивание тягостных, неприятных, бессмысленных и ненужных переживаний приводит к «перепрошивке» нейромедиаторов мозга и закреплению негативных паттернов мышления — и чем дальше, тем больше безрадостные мысли начинают бесконечно крутиться в голове, вытесняя чувства благодарности, признательности и положительные эмоции. Непрерывный негативный поток сознания может повредить работе гиппокампа, отдела мозга, отвечающего за поиск решений и мыслительные процессы. Со временем у тех, кто постоянно жалуется, вырабатывается зависимость от негатива и привязанность к драме, порождаемой постоянным недовольством.

А еще у них появляется тенденция к черно-белому мышлению. Компромиссы не для них. Неудивительно, что вечно недовольные вроде Питера всюду скорее видят проблемы, а не выходы, и потому с ними очень трудно работать. Негативный настрой мешает им принимать решения и справляться с задачами. И чем больше жалоб, тем больше новых поводов для них.

Читать еще: http://amp.gs/carJ

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия:

Переубедить непреклонного: опыт команды, которая могла повлиять на Стива Джобса
http://amp.gs/caWy

Хотите быть счастливым? Поменьше думайте о деньгах
http://amp.gs/caWv

Как вовремя отказываться от бесперспективных проектов
http://amp.gs/caWg

Почему у российских компаний низкий цифровой интеллект и как это можно изменить
http://amp.gs/caWV

Чего хотят ваши клиенты? Время разобраться
http://amp.gs/caW9

Думать как Илон Маск: что помогает добиваться успеха в ракетостроении и не только
http://amp.gs/caW4

Как программы лояльности спасают авиакомпании
http://amp.gs/caWR

Известный психоаналитик и профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис о том, что делать с теми, кто постоянно жалуется
http://amp.gs/caWV

Сергей Королев — человек, открывший дорогу в космос, был не только генеральным конструктором ракетной техники, но и подлинным лидером, способным заразить своей идеей. Вот три урока из биографии Королева, которые будут полезны многим руководителям.

У лидеров разные характеры и цели — как благие, так и не очень. Их стили взаимодействия с последователями тоже различны. Но имеется и нечто общее у всех из них. Это общее полезно изучать на примере биографий конкретных личностей. Об Аврааме Линкольне, Стиве Джобсе, Джеке Уэлче, Руале Амундсене и других написано множество книг, сняты фильмы. В западном обществе есть консенсус о том, что эти люди могут выступать в роли образцов для подражания. В России с примерами все не так однозначно. Почти все известные фигуры отечественной истории (Петр I, Петр Столыпин, Андрей Сахаров, Александр Суворов, Александр Невский) — это политические деятели или полководцы. А жизнь и работа большинства из нас далека от политики и переходов через Альпы. К тому же многие из этих личности являются героями в глазах одной части общества и антигероями в глазах другой.

Фигура Сергея Королева практически лишена этих недостатков.

Королев не был политиком или военачальником, его лидерские качества — несомненны, а образ в основном вызывает позитивные ассоциации. Попробуем на примере Королева понять феномен лидерства.

Читать еще: http://amp.gs/cMVj

Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/cctG