Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия (несколько из них доступны для вас бесплатно):

Билл Гейтс о самом невероятном шаге, который должно сделать человечество, чтобы выжить
http://amp.gs/cAa1

Невыносимо и заразно: что делать с токсичностью руководителей и сотрудников
http://amp.gs/cAaY

Вас не слышат? Научитесь перебивать
http://amp.gs/cAam

Как год удаленной работы повлиял на отношения с коллегами
http://amp.gs/cAap

Пять фантазий о времени, от которых вам нужно избавиться
http://amp.gs/cAan

Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает
http://amp.gs/cAaG

«Почему вы уволились?»: что делать на собеседовании, если у вас неидеальное резюме
http://amp.gs/cAaf

Зачем Стив Джобс уволил всех топ-менеджеров за один день?
http://amp.gs/cAaC

При разработке высокоприбыльной бизнес-модели для привлечения целевой аудитории вы поймете, что можете: (1) увеличивать ценность для клиента или (2) снижать затраты на обслуживание (или делать и то, и другое). Эта задача осложняется тем, что необходимо сменить подход к таргетингу и перейти от широкого рынка к его отдельным сегментам.

Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является уточнение текущей сегментации прибыли вашей компании. Как мы писали ранее, когда специалисты начинают опираться на новые, детализированные, основанные на сделках метрики и аналитические данные (высчитывая комплексные прибыли и убытки для каждой строки счета), они обнаруживают, что все их клиенты укладываются в три магистральных сегмента по прибыли: «источники прибыли» — высокодоходные и высокоприбыльные клиенты (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли); «источники убытков» — высокодоходные клиенты с низкой прибылью/убытками (около 30% клиентов, размывающих порядка 50% прибыли); «незначительные клиенты» — низкодоходные, низкоприбыльные клиенты, которые приносят минимум прибыли и при этом потребляют около 50% ресурсов компании.

Вы можете формировать бизнес-модель, ориентируясь на любой из своих сегментов по прибыли, однако задействовать больше одного одновременно чрезвычайно сложно. Компании, рассмотренные ниже, сумели получить стабильно высокую прибыль, выбрав определенные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.

Читать еще: http://amp.gs/csAe

Революционные технологические изменения ставят под угрозу многие традиционные профессии. Диджитализация кардинально меняет не только спрос на рынке труда, но и формирование профессиональных компетенций. По мнению многих экспертов, «твердые» профессиональные навыки (так называемые hard skills) уже неперспективны. Все больше процессов можно автоматизировать, и в этих условиях на первый план выходят «гибкие» надпрофессиональные навыки (soft skills): ответственность, дисциплинированность, эмоциональный интеллект, умение выстраивать коммуникацию с другими людьми и другие.

Казалось бы, любой крупный работодатель немедленно должен задуматься: «А мы? Как у нас обстоят дела с гибкими навыками?» Но касается ли приоритет надпрофессиональных навыков всех без исключения менеджеров и предпринимателей? Или soft skills в сегодняшнем российском бизнесе это больше для топ-менеджеров? А может, настоящие гибкие навыки смешивают с продвинутыми профессиональными? Предлагаю поискать ответы на эти вопросы вместе.

Читать еще: http://amp.gs/cukN

Вы чувствуете себя настолько занятыми, что у вас нет времени даже подумать о собственных потребностях, не говоря уже о том, чтобы попытаться их удовлетворить? Возможно, вы постоянно в мыслях о работе или волнуетесь, что недостаточно демонстрируете свои способности и ценность (особенно если работаете удаленно). Быть может, вы совмещаете работу с уходом за ребенком, престарелым родственником, домашним питомцем или другими семейными обязанностями. Или погрязли в повседневных «жизненных» делах: оплачиваете счета, поддерживаете чистоту в доме или сосредоточены на других рутинных задачах. Как выделить время для себя, своего здоровья и потребностей, если вы постоянно заняты?

Для начала остановитесь, сделайте глубокий вдох и поймите, что не весь мир держится на ваших плечах. Часто окружающие могут помочь, если вы просто попросите об этом и распределите как профессиональные, так и семейные обязанности. В некоторых случаях нужно просто расслабиться и поверить, что все будет хорошо, даже если некоторые пункты вашего списка дел выполнены неидеально или не выполнены вовсе.

Затем разрешите себе позаботиться о себе. Не откладывайте эту заботу до той поры, пока работы не станет меньше, а у детей не начнется новый учебный год или не сложатся другие обстоятельства. Если вы сделаете небольшую паузу и выполните следующие шаги, описанные в статье, вы сможете начать заботиться о себе даже тогда, когда кажется, что домашние и рабочие обязанности никогда не кончатся.

Читать еще: http://amp.gs/cKev

Как принято говорить, ошибайся быстро — и двигайся дальше. Большинство менеджеров, занимающихся инновациями, знают, что лишь немногие из их инициатив окажутся успешными, поэтому они работают над несколькими проектами одновременно и разрабатывают процессы по быстрому разделению идей на более и менее коммерчески удачные.

Один из распространенных способов решить, какой проект стоит отсеять, а какой можно продвигать дальше, подразумевает использование техники контрольных пунктов. Согласно этой технике, руководители проектов должны оценить не только то, какого прогресса и результатов им удалось достичь на текущий момент, но и адаптировать коммерческие ожидания от проекта. Затем руководители должны решить, выделять ли средства на дальнейшее развитие инициативы. Такими контрольными пунктами, позволяющими оценить предполагаемую окупаемость инвестиций, могут стать временные отметки в один, три и шесть месяцев со старта проекта.

Техника поэтапной оценки проекта лучше методов управления, основанных на принципах невмешательства, и вот почему: она направлена на повышение эффективности инноваций путем отделения проектного руководства от принятия решений по поводу ресурсов, что помогает избежать конфликта интересов; она помогает формализовать параметры и временные точки принятия решения о закрытии проекта; также она подталкивает руководителей к критической оценке своих проектов на основании сравнения с другими.

Тем не менее даже при использовании техники контрольных пунктов руководителям бывает сложно закрыть неудачный проект. Любой, кому когда-либо приходилось сворачивать чужой проект, знает, насколько тяжело это дается. Даже «безжалостные» венчурные капиталисты часто не могут вовремя завершить развернутую инициативу.

Читать еще: http://amp.gs/c2Yg

Как гласит легенда, Стив Джобс изменил наши жизни благодаря твердости своих убеждений. Секрет его гениальности, как считается, — умение убедить других в прогрессивности собственных идей. На самом же деле своим успехом Apple во многом обязана не только лидеру, но и команде, которая часто заставляла босса полностью пересмотреть его взгляды. Если бы Стив Джобс не окружил себя людьми, способными изменить его мнение, возможно, ему не удалось бы трансформировать мир.

Долгое время Джобс уверенно заявлял, что Apple никогда не будет производить телефоны. Когда он, наконец, передумал под влиянием команды, сотрудникам еще год пришлось уговаривать его разрешить пользователям устанавливать стороннее ПО. Через девять месяцев в App Store было скачано уже более миллиарда приложений, а через десять лет доход от продаж iPhone превысил триллион долларов.

Едва ли не каждый управленец изучал секреты гениальности Стива Джобса, но мало кто интересовался тайнами тех, кто влиял на его решения. Работая организационным психологом, я общался с людьми, которым удавалось переубеждать Джобса, — в результате я смог разобраться, как они это делали. К сожалению, многие лидеры излишне самоуверенны и поэтому отвергают даже стоящие предложения, но не могут отказаться от собственных неудачных идей. Есть и хорошая новость: существует способ переубедить самых упрямых и самонадеянных нарциссов, с которыми, кажется, невозможно договориться.

Читать еще: http://amp.gs/cFXb

Читайте бесплатно до понедельника: интервью с миллиардером и филантропом Биллом Гейтсом о климатических изменениях и самой главной опасности XXI века
http://amp.gs/cWpd

Как показывают исследования, вечные жалобы влияют на состояние человека на физиологическом уровне. Бесконечное прокручивание тягостных, неприятных, бессмысленных и ненужных переживаний приводит к «перепрошивке» нейромедиаторов мозга и закреплению негативных паттернов мышления — и чем дальше, тем больше безрадостные мысли начинают бесконечно крутиться в голове, вытесняя чувства благодарности, признательности и положительные эмоции. Непрерывный негативный поток сознания может повредить работе гиппокампа, отдела мозга, отвечающего за поиск решений и мыслительные процессы. Со временем у тех, кто постоянно жалуется, вырабатывается зависимость от негатива и привязанность к драме, порождаемой постоянным недовольством.

А еще у них появляется тенденция к черно-белому мышлению. Компромиссы не для них. Неудивительно, что вечно недовольные вроде Питера всюду скорее видят проблемы, а не выходы, и потому с ними очень трудно работать. Негативный настрой мешает им принимать решения и справляться с задачами. И чем больше жалоб, тем больше новых поводов для них.

Читать еще: http://amp.gs/carJ

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия:

Переубедить непреклонного: опыт команды, которая могла повлиять на Стива Джобса
http://amp.gs/caWy

Хотите быть счастливым? Поменьше думайте о деньгах
http://amp.gs/caWv

Как вовремя отказываться от бесперспективных проектов
http://amp.gs/caWg

Почему у российских компаний низкий цифровой интеллект и как это можно изменить
http://amp.gs/caWV

Чего хотят ваши клиенты? Время разобраться
http://amp.gs/caW9

Думать как Илон Маск: что помогает добиваться успеха в ракетостроении и не только
http://amp.gs/caW4

Как программы лояльности спасают авиакомпании
http://amp.gs/caWR

Известный психоаналитик и профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис о том, что делать с теми, кто постоянно жалуется
http://amp.gs/caWV

Сергей Королев — человек, открывший дорогу в космос, был не только генеральным конструктором ракетной техники, но и подлинным лидером, способным заразить своей идеей. Вот три урока из биографии Королева, которые будут полезны многим руководителям.

У лидеров разные характеры и цели — как благие, так и не очень. Их стили взаимодействия с последователями тоже различны. Но имеется и нечто общее у всех из них. Это общее полезно изучать на примере биографий конкретных личностей. Об Аврааме Линкольне, Стиве Джобсе, Джеке Уэлче, Руале Амундсене и других написано множество книг, сняты фильмы. В западном обществе есть консенсус о том, что эти люди могут выступать в роли образцов для подражания. В России с примерами все не так однозначно. Почти все известные фигуры отечественной истории (Петр I, Петр Столыпин, Андрей Сахаров, Александр Суворов, Александр Невский) — это политические деятели или полководцы. А жизнь и работа большинства из нас далека от политики и переходов через Альпы. К тому же многие из этих личности являются героями в глазах одной части общества и антигероями в глазах другой.

Фигура Сергея Королева практически лишена этих недостатков.

Королев не был политиком или военачальником, его лидерские качества — несомненны, а образ в основном вызывает позитивные ассоциации. Попробуем на примере Королева понять феномен лидерства.

Читать еще: http://amp.gs/cMVj

Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/cctG

В 2012 году профессора MIT Амоса Уинтера попросили разработать более легкий и дешевый протез ноги, который можно будет продавать на гигантском индийском рынке. И речь шла о существенном снижении стоимости: новые протезы должны были быть на 90% дешевле, чем продаваемые на западных рынках, чтобы удовлетворить потребности свыше полумиллиона инвалидов, которые не могли позволить себе протезы, стоящие десятки тысяч долларов и требующие замены каждые 2—3 года. Действуя в таких жестких рамках, команда Уинтера вернулась к основам и переформулировала проблему: как наука о движении может научить нас разрабатывать и изготавливать протезы совершенно другого типа? Вместо того чтобы традиционно пытаться воспроизвести человеческую стопу, команда сконцентрировалась на регулируемой пассивной конструкции стопы и воспроизведении движений голени. К 2019 году команда Уинтера представила новое бюджетное решение, которое можно недорого и легко корректировать в зависимости от веса и роста пациента. Оно фундаментальным образом отличалось от существующих продуктов своей стоимостью, конструкцией и материалом. Это достижение стало возможным благодаря тому, что изначальные ограничения, наложенные на задачу, вынудили команду полностью переосмыслить проблему.

Эта история напомнила нам об уроке, полученном в результате исследования инноваций: в то время как свободное творчество может интуитивно казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений.

Читать еще: http://amp.gs/cbMS

Экономист Сергей Гуриев: «Бизнес-модель Facebook и других соцсетей направлена на привлечение внимания. Они побуждают пользователей генерировать возмущающий контент. Чтобы вы не просто закрыли страницу и ушли по своим делам, а вернулись, написали длинный гневный комментарий, после чего оппонент ответит вам тем же, и вы все вместе посмотрите больше рекламы»
http://amp.gs/68eS

Методология эджайл (гибкая адаптивная разработка), как и ее близкая родственница, технология бережливого производства (lean), распространились далеко за пределами изначальной сферы своего применения в разработке и производстве. Сегодня мы регулярно слышим об эджайл-подходе к составлению бюджета, управлению кадрами и даже к организации семейных собраний.

Эджайл — эффективный метод разработки продуктов, но многие компании злоупотребляют им, пытаясь заменить им тщательное планирование и подготовку. Можно добиться большего, если совместить эджайл с другим подходом, с которым мы познакомились, работая в Amazon. Принцип «работы начиная с конца» (working backwards) может компенсировать недостатки эджайл на самых важных ранних этапах.

Читать еще: http://amp.gs/68wI

Начало массовой вакцинации от COVID-19 в мировом масштабе стало «лучом света в темном царстве» и дало руководителям компаний надежду на скорое окончание пандемии. Одни в ситуации «нового старта» задаются вопросом, как укрепить свои позиции после кризиса, другие — понять, насколько успешными они смогут стать на волне роста рынка. Третьи размышляют, как выбраться из глубокого кризиса, вызванного коронавирусом. Четвертые озабочены сохранением улучшений, которые были сделаны в «режиме выживания», чтобы при переходе компании в нормальный режим быть быстрее, гибче, сильнее, чем остальные.

Исследование McKinsey, которое просуммировало организационные практики 30 ведущих транснациональных компаний, позволяет найти ответы на эти и другие вопросы. Выяснилось, что перспективные компании обладают тремя общими качествами. Во-первых, они знают, кто они такие и каковы их ценности. Во-вторых, в ходе работы они ставят во главу угла оперативность и простоту. В-третьих, они развиваются благодаря укреплению своей способности учиться, осваивать новое и находить лучшие идеи.

Чтобы лучше подготовиться к постпандемическому будущему, руководители компаний должны решить девять важных задач. Они же девять ключевых направлений развития и одновременно признаков готовности компании к перспективному развитию.

Читать еще: http://amp.gs/61De

Вот уже много лет компании используют cookies, чтобы следить за поведением своих клиентов онлайн. Cookies (небольшие текстовые файлы, которые хранятся в браузере и отслеживают посещения сайта) предоставляют богатые данные, которые помогают брендам изучать клиентов и формировать для них таргетированные актуальные предложения. Но у такой персонализации есть своя цена: клиенты все больше задумываются о том, кто собирает эти данные, какая часть их поведения отслеживается, что компании делают с этой информацией и кому они ее продают.

Так, недавний отчет Pew показал: 79% американцев обеспокоены тем, как компании используют их данные. 41% американских потребителей регулярно удаляют cookies, а у 30% установлен блокировщик рекламы. Новые законы, конечно, тоже отражают этот рост недоверия. Один из самых известных законов, в которых идет речь о cookies, — это европейский Общий регламент по защите данных (GDPR) 2018 года, существенно расширивший требования к конфиденциальности. В последние годы европейские регуляторы и вовсе начали выступать за полный запрет таргетирования, штаты Виргиния и Калифорния приняли подробные законы о приватности, а разработчики Google Chrome заявили о планах полностью прекратить поддержку сторонних cookies к 2022 году.

Эпоха cookies подходит к концу. Но это не значит, что компаниям придется отказаться от персонализации — просто пришло время для нового, лучшего подхода.

Читать еще: http://amp.gs/6mzJ

Из интервью о том, что такое средний класс в России:
— Если вы останетесь без работы, вы согласитесь на случайные заработки, задействуете связи. Но вам и в голову не придет устроиться, скажем, уборщицей в «Газпроме», пусть даже там хорошо платят…
— А что, стать уборщицей в «Газпроме» значит сменить классовую принадлежность?
— Конечно. В течение пяти лет у вас постепенно поменяется круг общения, появятся новые приоритеты. Вам уже будет не нужно вкладываться в собственное развитие, зато важно демонстрировать окружению, что вы не хуже, хотя и моете полы в «Газпроме». Начнется компенсаторное потребление, потянется целая цепочка изменений…
Читать интервью полностью: http://amp.gs/6ZE3

Одна из основных задач лидера организации, группы или проекта — вдохновлять и настраивать свою команду. Для этого можно использовать самые разные способы коммуникаций — от непосредственного общения до электронной почты, видеоконференций, чатов, публикаций в социальных медиа и презентаций. Все эти средства крайне важны. По мнению эксперта в области лидерства и бывшего CEO Дугласа Конанта, «даже короткого диалога бывает достаточно, чтобы изменить представления человека о самом себе, о руководстве и о будущем».

Но часто лидеры, сами того не понимая, по привычке выбирают не самые подходящие слова и формулируют свои идеи не так убедительно и вдохновляюще, как им бы того хотелось. Это не так просто объяснить — удобнее привести несколько примеров. Я предложу три речевые тактики, которые помогут вам более точно и эффективно излагать свои идеи и отвечать за свои слова.

Читать еще: http://amp.gs/6Zig

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия:

Экономист Сергей Гуриев о том, почему соцсети побуждают пользователей генерировать возмущающий контент
http://amp.gs/6ZFF

Помоги себе сам: почему при выгорании нужно рассчитывать на свои силы
http://amp.gs/6ZFX

Как в Amazon улучшили эджайл-принципы
http://amp.gs/6ZFL

Что будет с продажами, когда пандемия закончится
http://amp.gs/6ZFW

Как все успеть, если вы одинокий работающий родитель
http://amp.gs/6ZFa

Почему инновации должны начинаться с ограничений
http://amp.gs/6ZFo

Девять признаков того, что вы добьетесь успеха после кризиса
http://amp.gs/6ZFM

«Не то слово»: что нужно и чего не нужно говорить, чтобы вдохновить команду
http://amp.gs/6ZF5

Исследования показали, что компании с большим числом женщин на руководящих позициях, более прибыльны и социально ответственны, а также демонстрируют более высокие показатели безопасности и качества в обслуживании клиентов — и это лишь немногие из преимуществ
Подробнее: http://amp.gs/6lZx

Сериалу «Игра престолов» 10 лет. Почему он стал таким популярным? Что заставляет зрителей смотреть и обсуждать его длинные, запутанные и мрачные серии? Найти ответы на эти вопросы в книге «''Игра престолов'' и психология. Душа темна и полна ужасов» попытались психолог Трэвис Лэнгли и его коллеги, специалисты в области психологии, философии и культуры, писатели, магистры и доктора наук. Предлагаем вам несколько отрывков из этой книги
http://amp.gs/6nl9