Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/cctG

В 2012 году профессора MIT Амоса Уинтера попросили разработать более легкий и дешевый протез ноги, который можно будет продавать на гигантском индийском рынке. И речь шла о существенном снижении стоимости: новые протезы должны были быть на 90% дешевле, чем продаваемые на западных рынках, чтобы удовлетворить потребности свыше полумиллиона инвалидов, которые не могли позволить себе протезы, стоящие десятки тысяч долларов и требующие замены каждые 2—3 года. Действуя в таких жестких рамках, команда Уинтера вернулась к основам и переформулировала проблему: как наука о движении может научить нас разрабатывать и изготавливать протезы совершенно другого типа? Вместо того чтобы традиционно пытаться воспроизвести человеческую стопу, команда сконцентрировалась на регулируемой пассивной конструкции стопы и воспроизведении движений голени. К 2019 году команда Уинтера представила новое бюджетное решение, которое можно недорого и легко корректировать в зависимости от веса и роста пациента. Оно фундаментальным образом отличалось от существующих продуктов своей стоимостью, конструкцией и материалом. Это достижение стало возможным благодаря тому, что изначальные ограничения, наложенные на задачу, вынудили команду полностью переосмыслить проблему.

Эта история напомнила нам об уроке, полученном в результате исследования инноваций: в то время как свободное творчество может интуитивно казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений.

Читать еще: http://amp.gs/cbMS

Экономист Сергей Гуриев: «Бизнес-модель Facebook и других соцсетей направлена на привлечение внимания. Они побуждают пользователей генерировать возмущающий контент. Чтобы вы не просто закрыли страницу и ушли по своим делам, а вернулись, написали длинный гневный комментарий, после чего оппонент ответит вам тем же, и вы все вместе посмотрите больше рекламы»
http://amp.gs/68eS

Методология эджайл (гибкая адаптивная разработка), как и ее близкая родственница, технология бережливого производства (lean), распространились далеко за пределами изначальной сферы своего применения в разработке и производстве. Сегодня мы регулярно слышим об эджайл-подходе к составлению бюджета, управлению кадрами и даже к организации семейных собраний.

Эджайл — эффективный метод разработки продуктов, но многие компании злоупотребляют им, пытаясь заменить им тщательное планирование и подготовку. Можно добиться большего, если совместить эджайл с другим подходом, с которым мы познакомились, работая в Amazon. Принцип «работы начиная с конца» (working backwards) может компенсировать недостатки эджайл на самых важных ранних этапах.

Читать еще: http://amp.gs/68wI

Начало массовой вакцинации от COVID-19 в мировом масштабе стало «лучом света в темном царстве» и дало руководителям компаний надежду на скорое окончание пандемии. Одни в ситуации «нового старта» задаются вопросом, как укрепить свои позиции после кризиса, другие — понять, насколько успешными они смогут стать на волне роста рынка. Третьи размышляют, как выбраться из глубокого кризиса, вызванного коронавирусом. Четвертые озабочены сохранением улучшений, которые были сделаны в «режиме выживания», чтобы при переходе компании в нормальный режим быть быстрее, гибче, сильнее, чем остальные.

Исследование McKinsey, которое просуммировало организационные практики 30 ведущих транснациональных компаний, позволяет найти ответы на эти и другие вопросы. Выяснилось, что перспективные компании обладают тремя общими качествами. Во-первых, они знают, кто они такие и каковы их ценности. Во-вторых, в ходе работы они ставят во главу угла оперативность и простоту. В-третьих, они развиваются благодаря укреплению своей способности учиться, осваивать новое и находить лучшие идеи.

Чтобы лучше подготовиться к постпандемическому будущему, руководители компаний должны решить девять важных задач. Они же девять ключевых направлений развития и одновременно признаков готовности компании к перспективному развитию.

Читать еще: http://amp.gs/61De

Вот уже много лет компании используют cookies, чтобы следить за поведением своих клиентов онлайн. Cookies (небольшие текстовые файлы, которые хранятся в браузере и отслеживают посещения сайта) предоставляют богатые данные, которые помогают брендам изучать клиентов и формировать для них таргетированные актуальные предложения. Но у такой персонализации есть своя цена: клиенты все больше задумываются о том, кто собирает эти данные, какая часть их поведения отслеживается, что компании делают с этой информацией и кому они ее продают.

Так, недавний отчет Pew показал: 79% американцев обеспокоены тем, как компании используют их данные. 41% американских потребителей регулярно удаляют cookies, а у 30% установлен блокировщик рекламы. Новые законы, конечно, тоже отражают этот рост недоверия. Один из самых известных законов, в которых идет речь о cookies, — это европейский Общий регламент по защите данных (GDPR) 2018 года, существенно расширивший требования к конфиденциальности. В последние годы европейские регуляторы и вовсе начали выступать за полный запрет таргетирования, штаты Виргиния и Калифорния приняли подробные законы о приватности, а разработчики Google Chrome заявили о планах полностью прекратить поддержку сторонних cookies к 2022 году.

Эпоха cookies подходит к концу. Но это не значит, что компаниям придется отказаться от персонализации — просто пришло время для нового, лучшего подхода.

Читать еще: http://amp.gs/6mzJ

Из интервью о том, что такое средний класс в России:
— Если вы останетесь без работы, вы согласитесь на случайные заработки, задействуете связи. Но вам и в голову не придет устроиться, скажем, уборщицей в «Газпроме», пусть даже там хорошо платят…
— А что, стать уборщицей в «Газпроме» значит сменить классовую принадлежность?
— Конечно. В течение пяти лет у вас постепенно поменяется круг общения, появятся новые приоритеты. Вам уже будет не нужно вкладываться в собственное развитие, зато важно демонстрировать окружению, что вы не хуже, хотя и моете полы в «Газпроме». Начнется компенсаторное потребление, потянется целая цепочка изменений…
Читать интервью полностью: http://amp.gs/6ZE3

Одна из основных задач лидера организации, группы или проекта — вдохновлять и настраивать свою команду. Для этого можно использовать самые разные способы коммуникаций — от непосредственного общения до электронной почты, видеоконференций, чатов, публикаций в социальных медиа и презентаций. Все эти средства крайне важны. По мнению эксперта в области лидерства и бывшего CEO Дугласа Конанта, «даже короткого диалога бывает достаточно, чтобы изменить представления человека о самом себе, о руководстве и о будущем».

Но часто лидеры, сами того не понимая, по привычке выбирают не самые подходящие слова и формулируют свои идеи не так убедительно и вдохновляюще, как им бы того хотелось. Это не так просто объяснить — удобнее привести несколько примеров. Я предложу три речевые тактики, которые помогут вам более точно и эффективно излагать свои идеи и отвечать за свои слова.

Читать еще: http://amp.gs/6Zig

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия:

Экономист Сергей Гуриев о том, почему соцсети побуждают пользователей генерировать возмущающий контент
http://amp.gs/6ZFF

Помоги себе сам: почему при выгорании нужно рассчитывать на свои силы
http://amp.gs/6ZFX

Как в Amazon улучшили эджайл-принципы
http://amp.gs/6ZFL

Что будет с продажами, когда пандемия закончится
http://amp.gs/6ZFW

Как все успеть, если вы одинокий работающий родитель
http://amp.gs/6ZFa

Почему инновации должны начинаться с ограничений
http://amp.gs/6ZFo

Девять признаков того, что вы добьетесь успеха после кризиса
http://amp.gs/6ZFM

«Не то слово»: что нужно и чего не нужно говорить, чтобы вдохновить команду
http://amp.gs/6ZF5

Исследования показали, что компании с большим числом женщин на руководящих позициях, более прибыльны и социально ответственны, а также демонстрируют более высокие показатели безопасности и качества в обслуживании клиентов — и это лишь немногие из преимуществ
Подробнее: http://amp.gs/6lZx

Сериалу «Игра престолов» 10 лет. Почему он стал таким популярным? Что заставляет зрителей смотреть и обсуждать его длинные, запутанные и мрачные серии? Найти ответы на эти вопросы в книге «''Игра престолов'' и психология. Душа темна и полна ужасов» попытались психолог Трэвис Лэнгли и его коллеги, специалисты в области психологии, философии и культуры, писатели, магистры и доктора наук. Предлагаем вам несколько отрывков из этой книги
http://amp.gs/6nl9

Искусству слушания редко учат в бизнес-школах, хотя это очень важное умение для руководителя: оно позволяет противостоять силам, внушающим ему уверенность в том, что он знает все обо всем внутри и вне организации. В корне этой проблемы лежит парадокс: в распоряжении руководителей высшего звена, в особенности генеральных директоров, больше источников информации, чем у кого бы то ни было, но информация эта сомнительна и ненадежна — предупреждающие сигналы глушатся, важные факты опускаются, а данные преподносятся в позитивном ключе. Когда руководитель осознает это, в какой-то момент он ловит себя на том, что глядит в потолок посреди ночи, гадая: «Как бы понять, что именно мне нужно знать?»

Читать еще: http://amp.gs/6GgS

Созданная группой разработчиков ПО в 2001 году модель эджайл, которая помогает командам быстро достигать поставленных целей в стремительно меняющихся или непредсказуемых условиях, используется сегодня во многих организациях. Но одно дело стремиться к гибкости, и другое — на самом деле действовать гибко. Изучив эджайл-проекты десятков компаний за последние несколько лет, мы выяснили, что крупномасштабные инициативы такого рода зачастую не только не достигают целей, но и, напротив, усложняют функционирование организации. Недостатки в управлении проектом чреваты срывом сроков и замедлением разработки продукта; кроме того, они могут привести к выгоранию персонала и потере ключевых кадров, а также к разногласиям между командами. Из 112 компаний, которые мы опросили, почти 90% признались, что столкнулись с трудностями при проведении эджайл-трансформации, даже если раньше им прекрасно удавалось использовать этот подход в небольших проектах.

В чем же дело? Чтобы определить, какие трудности возникают при внедрении хорошо продуманных эджайл-инициатив, мы использовали анализ организационных сетей (ONA) — метод, позволяющий выявить неформальные и формальные связи в коллективе и за счет этого понять, как люди взаимодействуют, и наладить их совместную работу. В общей сложности мы изучили более 140 фирм, опросили около 30 тыс. сотрудников и более 100 руководителей. Основная проблема, которую мы заметили: традиционные подходы к определению задач, формированию команды и проведению эджайл-проектов неэффективны в масштабах компании.

Читать еще: http://amp.gs/6Cel

Один из самых непростых моментов в изучении иностранного языка — запоминание новых слов. Многим сразу приходит на ум зубрежка. У этого проверенного поколениями школьников метода и сейчас множество поклонников, но есть гораздо более эффективные и интересные способы выучить новые слова. В этой статье я опишу традиционные и нестандартные, проверенные временем и появившиеся лишь недавно методики. Среди них вы сможете найти то, что подойдет именно вам.

Читать еще: http://amp.gs/67TH

Предприниматель Алексей Мордашов с состоянием $29,1 млрд впервые возглавил рейтинг богатейших россиян по версии журнала Forbes. По этому случаю мы предлагаем вспомнить самые интересные фрагменты из статей Алексея Мордашова, написанных им в разное время специально для Harvard Business Review Россия
http://amp.gs/6PNK

Можете ли вы представить себе жизнь без смартфона?

Многие из нас не могут. Мы зависим от него во всем: он подсказывает нам маршрут и температуру на улице, считает количество пройденных за день шагов и пульс. Культура обращения к голосовым помощникам заставляет нас приравнивать скорость к эффективности, мы привыкаем по-другому обрабатывать информацию. Сигналы, издаваемые телефонами и компьютерами, активизируют в нашем мозге зоны удовольствия.

Siri, Alexa и Google прекрасно подходят, если нам захотелось итальянской еды и мы нуждаемся в помощи при выборе ресторана, однако они не так полезны, когда речь идет о принятии сложных решений. Они лишь предлагают ряд малопродуктивных идей и реактивных моделей поведения, которые только мешают принимать взвешенные решения.

Например, вы хотите купить машину. Предположим, вы выбираете между Prius и Crosstrek. Siri и Google могут предоставить вам всевозможную информацию, касающуюся расхода топлива или текущих процентов по кредиту. Но поисковый сервер не знает, зачем вы покупаете машину, как намерены пользоваться ею или как эта покупка повлияет на ваш бюджет. В конце концов, вы должны принимать решение исходя из четкого понимания своих потребностей, ценностей и задач — информации, недоступной алгоритмам поиска.

Читать еще: http://amp.gs/6ycW

По просьбе HBR Россия основатель «Ойл энерджи» Дмитрий Зацепин рассказал о том, как сделать самоуправляемой производственную компанию

Несмотря на пандемию, 2020 год стал самым успешным за всю десятилетнюю историю компании «Ойл энерджи». Мы производим и продаем химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин, а нефтяная отрасль сейчас переживает не лучшие времена. Однако наша выручка увеличилась на 6% по сравнению с 2019 годом и составила 1,34 млрд руб., а прибыль выросла сразу на 61%. И я как генеральный директор за минувший год потратил на операционную работу всего один час времени. Это стало возможным благодаря тому, что я передал управление компанией сотрудникам, а они оптимизировали процессы и затраты.

Если все важные решения в бизнесе принимает один человек, ему не хватит ни времени, ни знаний, ни здоровья. Гораздо удобнее, когда ответственность «размазана» по компании ровным слоем, тогда у всех будет время и для отдыха, и для развития. Именно с этой целью я начал внедрять в 2018 году модель самоуправления, которая называется «Социократия 3.0» (S3).

Читать еще: http://amp.gs/6gg8

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия. Несколько из них можно читать бесплатно:

Миллиардер Алексей Мордашов о формуле успеха, будущем и необходимости меняться
http://amp.gs/6VGn

Что делать, если вы вынуждены работать не там, где вам хочется
http://amp.gs/6VGG

Что делать, если ваш лучший сотрудник — неисправимый хам
http://amp.gs/6VGx

Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем не догадываются
http://amp.gs/6VGf

Что значит быть менеджером сегодня?
http://amp.gs/6VGC

15 приемов, которые помогут запомнить любые иностранные слова
http://amp.gs/6VGk

Детский проект: как продумать выигрышную стратегию воспитания детей
http://amp.gs/6VGe

Папа в ловушке: пять советов отцам, у которых работа отнимает всё
http://amp.gs/6VG7

Попрощайтесь с cookies: что такое данные из нулевых рук и почему компаниям выгодно их использовать
http://amp.gs/6VGP

Все новые руководители, занимающие должность после увольнения предшественника, сталкиваются с одной и той же проблемой: им нужно разбираться с достижениями и неудачами уходящего лидера. Если он был успешен, вас будут оценивать в сравнении с ним.

Но если вы приходите на смену плохому или неоднозначному лидеру, возможно, вам придется взять на себя ответственность за его ошибки — и одновременно разработать новую стратегию. Плохое лидерство может навредить любой организации, будь то правительство или компания из списка Fortune 500, и новым лидерам часто приходится принимать решительные меры, чтобы спасти свою компанию, — но здесь важно не выплеснуть с водой ребенка. Наконец, работать нередко приходится с разуверившимися и уставшими командами.

Даже самым опытным лидерам сложно иметь дело со всеми этими проблемами одновременно. Как коуч и консультант, я помог десяткам руководителей справиться с этой задачей. У некоторых все получалось, но я видел и сложные случаи, даже если лидеры приступали к работе с наилучшими намерениями. Впрочем, несколько базовых приемов помогут компании не только отойти от проблем неудачного руководства, но и трансформировать свою структуру и помочь всем сотрудникам достичь своего потенциала.

Читать еще: http://amp.gs/696S

«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».

— Из частной беседы с руководителем глобальной компании по производству продуктов питания

[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».

— Комментарии в чате виртуальной команды

Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.

Читать еще: http://amp.gs/6U2N

Пандемия ускорила тренд последнего десятилетия. По мере того, как мир становился все более цифровым и сложным, спектр решений, которые лидерам необходимо принимать, расширился и стал охватывать как общую картину стратегического мышления, так и тщательное операционное управление, а также технологические преобразования и повышение квалификации и вовлеченности сотрудников. Критерии принятия решений также изменились: в дополнение к строго определенным ожиданиям прибыли теперь нужно уделять все большее внимание ESG-инициативам, то есть экологическим, социальным и корпоративным вопросам. Последний год был особенно напряженным: лидеры вынуждены были разбираться (и разбираться быстро) с совершенно новыми для себя проблемами.

Чтобы добиться успеха в этой новой эре создания ценности, лидеры нуждаются в новых навыках и способностях. Наше исследование компаний, претерпевших трансформацию и вставших на путь успеха в этом новом мире, включая Microsoft, Cleveland Clinic и Philips, продемонстрировало, что лидеры этих компаний стремились стать специалистами по широкому кругу вопросов, не ограничиваясь своими сильными областями. Они научились работать с людьми, имеющими опыт и мышление, отличающиеся от их собственных, и несмотря на эти различия, фокусируются на сотрудничестве с ними, чтобы вести бизнес вперед.

Характеристики, которые опрошенные нами лидеры считают самыми важными в новую эру, соответствуют шести парадоксам лидерства, описанным Блэром Шеппардом в его новой книге Ten Years to Midnight.

Читать еще: http://amp.gs/6rd1