Можете ли вы представить себе жизнь без смартфона?

Многие из нас не могут. Мы зависим от него во всем: он подсказывает нам маршрут и температуру на улице, считает количество пройденных за день шагов и пульс. Культура обращения к голосовым помощникам заставляет нас приравнивать скорость к эффективности, мы привыкаем по-другому обрабатывать информацию. Сигналы, издаваемые телефонами и компьютерами, активизируют в нашем мозге зоны удовольствия.

Siri, Alexa и Google прекрасно подходят, если нам захотелось итальянской еды и мы нуждаемся в помощи при выборе ресторана, однако они не так полезны, когда речь идет о принятии сложных решений. Они лишь предлагают ряд малопродуктивных идей и реактивных моделей поведения, которые только мешают принимать взвешенные решения.

Например, вы хотите купить машину. Предположим, вы выбираете между Prius и Crosstrek. Siri и Google могут предоставить вам всевозможную информацию, касающуюся расхода топлива или текущих процентов по кредиту. Но поисковый сервер не знает, зачем вы покупаете машину, как намерены пользоваться ею или как эта покупка повлияет на ваш бюджет. В конце концов, вы должны принимать решение исходя из четкого понимания своих потребностей, ценностей и задач — информации, недоступной алгоритмам поиска.

Читать еще: http://amp.gs/6ycW

По просьбе HBR Россия основатель «Ойл энерджи» Дмитрий Зацепин рассказал о том, как сделать самоуправляемой производственную компанию

Несмотря на пандемию, 2020 год стал самым успешным за всю десятилетнюю историю компании «Ойл энерджи». Мы производим и продаем химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин, а нефтяная отрасль сейчас переживает не лучшие времена. Однако наша выручка увеличилась на 6% по сравнению с 2019 годом и составила 1,34 млрд руб., а прибыль выросла сразу на 61%. И я как генеральный директор за минувший год потратил на операционную работу всего один час времени. Это стало возможным благодаря тому, что я передал управление компанией сотрудникам, а они оптимизировали процессы и затраты.

Если все важные решения в бизнесе принимает один человек, ему не хватит ни времени, ни знаний, ни здоровья. Гораздо удобнее, когда ответственность «размазана» по компании ровным слоем, тогда у всех будет время и для отдыха, и для развития. Именно с этой целью я начал внедрять в 2018 году модель самоуправления, которая называется «Социократия 3.0» (S3).

Читать еще: http://amp.gs/6gg8

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия. Несколько из них можно читать бесплатно:

Миллиардер Алексей Мордашов о формуле успеха, будущем и необходимости меняться
http://amp.gs/6VGn

Что делать, если вы вынуждены работать не там, где вам хочется
http://amp.gs/6VGG

Что делать, если ваш лучший сотрудник — неисправимый хам
http://amp.gs/6VGx

Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем не догадываются
http://amp.gs/6VGf

Что значит быть менеджером сегодня?
http://amp.gs/6VGC

15 приемов, которые помогут запомнить любые иностранные слова
http://amp.gs/6VGk

Детский проект: как продумать выигрышную стратегию воспитания детей
http://amp.gs/6VGe

Папа в ловушке: пять советов отцам, у которых работа отнимает всё
http://amp.gs/6VG7

Попрощайтесь с cookies: что такое данные из нулевых рук и почему компаниям выгодно их использовать
http://amp.gs/6VGP

Все новые руководители, занимающие должность после увольнения предшественника, сталкиваются с одной и той же проблемой: им нужно разбираться с достижениями и неудачами уходящего лидера. Если он был успешен, вас будут оценивать в сравнении с ним.

Но если вы приходите на смену плохому или неоднозначному лидеру, возможно, вам придется взять на себя ответственность за его ошибки — и одновременно разработать новую стратегию. Плохое лидерство может навредить любой организации, будь то правительство или компания из списка Fortune 500, и новым лидерам часто приходится принимать решительные меры, чтобы спасти свою компанию, — но здесь важно не выплеснуть с водой ребенка. Наконец, работать нередко приходится с разуверившимися и уставшими командами.

Даже самым опытным лидерам сложно иметь дело со всеми этими проблемами одновременно. Как коуч и консультант, я помог десяткам руководителей справиться с этой задачей. У некоторых все получалось, но я видел и сложные случаи, даже если лидеры приступали к работе с наилучшими намерениями. Впрочем, несколько базовых приемов помогут компании не только отойти от проблем неудачного руководства, но и трансформировать свою структуру и помочь всем сотрудникам достичь своего потенциала.

Читать еще: http://amp.gs/696S

«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».

— Из частной беседы с руководителем глобальной компании по производству продуктов питания

[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».

— Комментарии в чате виртуальной команды

Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.

Читать еще: http://amp.gs/6U2N

Пандемия ускорила тренд последнего десятилетия. По мере того, как мир становился все более цифровым и сложным, спектр решений, которые лидерам необходимо принимать, расширился и стал охватывать как общую картину стратегического мышления, так и тщательное операционное управление, а также технологические преобразования и повышение квалификации и вовлеченности сотрудников. Критерии принятия решений также изменились: в дополнение к строго определенным ожиданиям прибыли теперь нужно уделять все большее внимание ESG-инициативам, то есть экологическим, социальным и корпоративным вопросам. Последний год был особенно напряженным: лидеры вынуждены были разбираться (и разбираться быстро) с совершенно новыми для себя проблемами.

Чтобы добиться успеха в этой новой эре создания ценности, лидеры нуждаются в новых навыках и способностях. Наше исследование компаний, претерпевших трансформацию и вставших на путь успеха в этом новом мире, включая Microsoft, Cleveland Clinic и Philips, продемонстрировало, что лидеры этих компаний стремились стать специалистами по широкому кругу вопросов, не ограничиваясь своими сильными областями. Они научились работать с людьми, имеющими опыт и мышление, отличающиеся от их собственных, и несмотря на эти различия, фокусируются на сотрудничестве с ними, чтобы вести бизнес вперед.

Характеристики, которые опрошенные нами лидеры считают самыми важными в новую эру, соответствуют шести парадоксам лидерства, описанным Блэром Шеппардом в его новой книге Ten Years to Midnight.

Читать еще: http://amp.gs/6rd1

Согласно опросу «противодействующих заинтересованных сторон», участвовавших в переговорах более чем по 50 крупным проектам в разных странах, социальные сети часто играли существенную роль и влияли на решение о том, будет ли проект осуществлен вообще, а если да — когда и на каких условиях. Но большинство переговорщиков игнорируют эту информационную революцию. Мы считаем, что это огромное упущение и что социальные сети можно использовать этичным образом, чтобы направить переговоры в выгодную сторону — или хотя бы избежать катастрофы.

Старшие переговорщики обычно смотрят на интернет и его потенциал скорее как на проблему, которую нужно избегать, а не как на возможность, которой нужно пользоваться. Вспоминая переговоры по иранской ядерной программе и нормализации ситуации на Кубе, бывший госсекретарь США Джон Керри недавно говорил одному из нас, что «нужно стараться избегать [социальных сетей]» и что из-за них «переговоры стали намного более частными и тайными». Склонность игнорировать социальные сети или избегать их распространена и среди бизнес-переговорщиков — хотя их коллеги из отделов маркетинга, клиентских отделов и других служб уже давно пожинают плоды цифровой революции.

Теоретики переговоров, анализируя цифровую революцию, рассуждают скорее об адаптации существующих практик к новым каналам. Это тоже может оказаться полезно — например, вот что Хэл Мовиус и Дипак Малхотра говорят об эффективном тактическом использовании Zoom. И все же это не главное. Социальные сети — это не просто еще один канал. Они создают радикально новые возможности и парадигмы. Именно поэтому они привели к революции в бизнесе, дипломатии, культуре и политике. Но чтобы принять эти изменения, нужно разработать новые стратегии для цифровой эпохи, а до сих пор никто не пользовался революционным влиянием социальных сетей на переговоры.

Читать еще: http://amp.gs/6AR2

Если и могли быть какие-то сомнения насчет того, как важно руководителям уметь работать в условиях перемен, неопределенности и подрывных трансформаций, то охватившая мир в 2020 году пандемия коронавируса доказала, что это совершенно необходимые компетенции. Мы все надеемся, что в дальнейшем мы сможем больше не допустить подобных пандемий, но одно можно сказать наверняка — нам точно не удастся избежать постоянного усложнения систем.

Руководители, с которыми мы работаем, рассказывают, что часто чувствуют себя застигнутыми врасплох — им кажется, что они не готовы справляться с постоянно возникающими и все более серьезными трудностями их роли. И это понятно, ведь сложность мира превосходит «уровень комплексности сознания», как сформулировали это Роберт Киган и Лайза Лейхи в своей книге «Immunity to Change» (на русском языке — «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации», изд. «Манн, Иванов и Фербер» — прим. ред.). Если привести конкретный пример, с середины 1950-х годов вычислительные мощности выросли более чем в триллион раз, а мозг человека не изменился.

Чтобы эффективно вести вперед команды в условиях все более усложняющегося мира, руководители должны сначала сами научиться идти вперед. Хотя в каждом случае лидерам приходится иметь дело со своими особыми обстоятельствами, мы выявили шесть стратегий, которые помогут мобилизовать навыки непрерывного обучения, развития и решения все более комплексных задач.

Читать еще: http://amp.gs/6iUB

Apple резко меняет настройки конфиденциальности в своей мобильной экосистеме. 26 апреля Apple выпустила новую iOS 14.5 с функцией App Tracking Transparency («прозрачность отслеживания в приложениях», ATT). ATT закрывает поток данных, с помощью которого разработчики, сборщики статистики и рекламодатели сопоставляли поведение пользователей в разных приложениях и на мобильных сайтах. Это может привести к радикальным изменениям в отрасли интернет-рекламы. «Идентификатор для рекламодателей» (IDFA), который раньше был включен на устройствах Apple по умолчанию и предоставлял издателям приложений информацию об отдельных пользователях, теперь будет отключен, и пользователи должны будут дать явное согласие на отслеживание их действий. Если приложения начнут спрашивать пользователей: «Разрешить приложению отслеживать вашу активность в других приложениях и на сайтах?» — вероятно, мало кто на это согласится.

Читать еще: http://amp.gs/6u6e

Российский бизнес оказался невысокого мнения о собственном уровне цифровой зрелости. Большинство руководителей, которых опросили в рамках первого локального исследования PwC и ABBYY «Digital IQ Russia», оценили цифровой интеллект своей компании ниже, чем на «троечку» — на 2,8 баллов из 5, а в числе лидеров назвали всего три компании: Сбер, Тинькофф и Яндекс. Приятно быть инноватором, когда трансформацией занимаются уже целые подразделения, а цифровые инициативы поддерживает высшее руководство. Но как меняться остальным участникам рынка, да еще и в условиях кризиса? Вот несколько идей.

Читать еще: http://amp.gs/6u67

Главным триумфатором последней церемонии «Оскар» (получил три награды: за лучший фильм, лучшую женскую роль и лучшую режиссуру) стал фильм Хлои Чжао «Земля кочевников», который основан на одноименной книге-исследовании Джессики Брудер о жизни американцев, столкнувшихся с финансовыми проблемами и вынужденных жить в фургонах и автомобилях и браться за любую работу ради выживания. Мы публикуем несколько фрагментов из русского перевода книги Брудер, который вышел этой весной в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Читать еще: http://amp.gs/60SC

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Фрагменты книги «Земля кочевников», рассказывающие историю выживающей Америки (одноименный фильм получил на минувшей недели три «Оскара»)
http://amp.gs/60K7

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы
http://amp.gs/60KP

Шесть парадоксов лидерства в 2021 году
http://amp.gs/60Ky

Почему одни компании растут и добиваются успеха, а другие с трудом выживают
http://amp.gs/60Kh

Простая матрица, которая поможет мудро проводить нерабочее время в кругу семьи
http://amp.gs/60Kv

Руководство для переговорщиков в эпоху социальных сетей
http://amp.gs/60Kg

Проблема от Apple: как последнее обновление iOS может навсегда изменить онлайн-бизнес
http://amp.gs/60KE

Как принимать решения в условиях, когда сложно даже сформулировать проблему
http://amp.gs/60KV

Исследования убедительно демонстрируют, что выгорание — это организационная, а не личная проблема. Но в то время как ответственность за предотвращение выгорания ложится на плечи работодателей, с устранением его проявлений, если проблема все-таки настигла, не все так однозначно. Внешние усилия, направленные на помощь при выгорании, какими бы благими они ни были, часто оказываются безуспешными. Это ни в коей мере не освобождает работодателей от ответственности за поддержание психического здоровья своих сотрудников, однако наше недавнее исследование показало: когда вы чувствуете, что выгораете, возможно, лучше всего вы можете помочь себе сами.

Если говорить более конкретно, мы провели несколько исследований, направленных на выявление стратегий восстановления от выгорания, и обнаружили несколько распространенных тенденций.

Читать еще: http://amp.gs/63mI

Основные причины рабочих конфликтов можно разделить на следующие категории.

Нехватка информации. Во-первых, на зарождение конфликтов влияет недопонимание участников в связи с разным уровнем информированности. Точки зрения в такой ситуации могут быть диаметрально противоположными в результате технической ошибки, а не из-за глубинных причин или неприязни.

Однобокая интерпретация. Во-вторых, причиной может быть однобокая интерпретация доступных данных, когда профессиональная или личная «зашоренность» или позиция компании сужает объективность анализа и информация трактуется в «выгодном» для той или иной стороны свете или в пределах имеющихся представлений о ситуации.

Несовпадение интересов. В-третьих, это несовпадение интересов сторон. Например, кто-то вместо достижения результата занят преимущественно карьеризмом — борьбой за «место под солнцем». У разных сотрудников в рамках одной задачи, проекта, команды могут быть противоположные ценности, установки и принципы.

Читать еще: http://amp.gs/628k

До конца недели читайте бесплатно статью предпринимателя и филантропа Мелинды Гейтс, написанную специально для HBR: «Мы по-прежнему меньше зарабатываем, реже получаем повышения, а наши голоса имеют меньший вес при принятии решений, чем у мужчин»
http://amp.gs/6wcB

Из-за пандемии COVID-19 технологические реформы во всех отраслях резко ускорились. Согласно одному опросу, 77% генеральных директоров считают, что с началом пандемии цифровая трансформация в их организациях набрала обороты. А CEO Microsoft Сатья Наделла еще в начале кризиса заметил: «Мы за пару месяцев сделали то, на что в обычных условиях ушло бы два года». Исследование, проведенное компанией Twilio, показало: COVID-19 ускорил стратегии цифровых коммуникаций в среднем на шесть лет.

Доля успешных цифровых реформ всегда была катастрофически мала. Многие организации спешат раздувать штат и бюджет, собирая команды талантливых инженеров, специалистов по данным и кибербезопасности.

Но чтобы трансформация дала желаемые результаты, она должна затронуть и верхушку компании — людей, которые задают стратегию и распределяют ресурсы. Рассмотрим, например, фирму Domino’s. Она работает в зрелой и конкурентной отрасли, но ей удалось поднять цену акций с $3 в 2008 году до максимального уровня в $433 в 2020 году. Интегрированная, разбирающаяся в технологиях команда топ-менеджеров проводила основанные на данных эксперименты и создала новую стратегию, перестроив систему распределения маршрутов доставки, позволив пользователям отправлять заказы с разных платформ (в том числе через смс и умное ТВ) и модернизировав каждый аспект деятельности компании.

По нашему опыту, процедуры и нормы подбора топ-менеджеров обычно меняются слишком медленно. Руководители всегда были финансово грамотными, но сегодня им требуются также технические и цифровые навыки. В прошлом эти умения были приятным дополнением, но теперь без них не обойтись. В компаниях больше не может быть директоров, которые, услышав слово «облако», сочтут, что речь идет о погоде.

Читать еще: http://amp.gs/6FyL

Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых:

ГЕНДИРЕКТОРА | ЭТА РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНОЙ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ
Всем понятно, что роль генерального директора сопряжена с большим стрессом — а стало быть, с рисками для здоровья. Недавно вышло количественное исследование этих рисков. Результаты неутешительны.

ГЕНДЕР | ЛУЧ НАДЕЖДЫ ДЛЯ ЖЕНЩИН-ОСНОВАТЕЛЬНИЦ
Большинство предпринимателей в какой-то момент покидают свои детища и решают заново погрузиться в мир наемного труда. Как их встречают? Согласно новому исследованию, прием отчасти зависит от гендера — и когда нужно привлечь внимание потенциального работодателя, у женщин есть преимущество.

ГЕНДЕР | ПОЧЕМУ АКЦИОНЕРЫ ЧАСТО ОПОЛЧАЮТСЯ НА ДИРЕКТОРОВ-ЖЕНЩИН
Общество и регуляторы требуют увеличить число женщин в советах директоров, и акционеры должны за них голосовать — часто так и происходит. Согласно новому исследованию, однако, эта поддержка довольно хрупка и зависит от обстановки.

РАЗНООБРАЗИЕ | КАК ПОВЫСИТЬ ИНКЛЮЗИВНОСТЬ В ТЕХСЕКТОРЕ
Расцвет удаленной работы дает техкомпаниям возможность нанимать сотрудников вне привычных «полян» и тем самым повысить разнообразие персонала.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ | НЕТВОРКИНГ БЕЗ ОТВРАЩЕНИЯ
Всем известно, что благодаря нетворкингу можно повысить свой профессиональный уровень. Однако у многих «полезные связи» ассоциируются с чем-то неприглядным. Исследователи проанализировали психологию такого отношения к нетворкингу и выяснили, как преодолеть предубеждение и обратить «связи» на пользу делу.

ФИНАНСОВЫЕ ТРУДНОСТИ | БАНКРОТСТВО ВО ВРЕМЕНА COVID-19
Количество заявок на банкротство всегда служило маркером экономической ситуации: в тучные годы их меньше, а в кризисные больше. Но во время пандемии ситуация пока развивается иначе.

КОНЕЦ ЭРЫ?
Сфера ИТ славится высокими зарплатами. Но после бума доткомов доходность ИТ-компаний снизилась. Теперь, за исключением нескольких крупных городов, в ИТ-секторе специалисты получают примерно столько же, сколько инженеры, математики и профессионалы в естественных науках.

Читать еще: http://amp.gs/6Li9

Программные интерфейсы приложений, или, как их чаще всего называют, API, составляют основу бизнеса самых успешных цифровых компаний. На них ориентированы облачные предложения Amazon, рекламные функции Google ads и лайки в Facebook. API позволяют создавать мобильные решения, связывают компании в интернете, на их использовании основаны платформенные бизнес-модели. Идея «API-экономики», описывающая механизмы создания стоимости на основе API, существует уже больше десяти лет, и многие традиционные компании справедливо видят в этом инструменте ключ к цифровой трансформации. Но не только цифровые гиганты могут им успешно пользоваться.

Читать еще: http://amp.gs/6aas

Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/6MFq

Коммуникация — сложное явление. Мы понимаем человека не только по тому, что он говорит, но и по тому, как он это делает. В надежде «раскусить» собеседника мы достраиваем его образ, цепляясь за отдельные слова и манеру речи. Но в основном мы все же полагаемся на интуицию. Однако в этой игре есть правила, которые облегчают понимание окружающих. В чем они состоят, то есть что можно понять о человеке по его речи — устной и письменной, — рассказывает психолингвист, кандидат психологических наук, декан факультета психологии Московского международного университета Марина Новикова-Грунд.

Читать еще: http://amp.gs/6QyT