По просьбе HBR Россия основатель «Ойл энерджи» Дмитрий Зацепин рассказал о том, как сделать самоуправляемой производственную компанию

Несмотря на пандемию, 2020 год стал самым успешным за всю десятилетнюю историю компании «Ойл энерджи». Мы производим и продаем химические добавки для строительства нефтяных и газовых скважин, а нефтяная отрасль сейчас переживает не лучшие времена. Однако наша выручка увеличилась на 6% по сравнению с 2019 годом и составила 1,34 млрд руб., а прибыль выросла сразу на 61%. И я как генеральный директор за минувший год потратил на операционную работу всего один час времени. Это стало возможным благодаря тому, что я передал управление компанией сотрудникам, а они оптимизировали процессы и затраты.

Если все важные решения в бизнесе принимает один человек, ему не хватит ни времени, ни знаний, ни здоровья. Гораздо удобнее, когда ответственность «размазана» по компании ровным слоем, тогда у всех будет время и для отдыха, и для развития. Именно с этой целью я начал внедрять в 2018 году модель самоуправления, которая называется «Социократия 3.0» (S3).

Читать еще: http://amp.gs/6gg8

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия. Несколько из них можно читать бесплатно:

Миллиардер Алексей Мордашов о формуле успеха, будущем и необходимости меняться
http://amp.gs/6VGn

Что делать, если вы вынуждены работать не там, где вам хочется
http://amp.gs/6VGG

Что делать, если ваш лучший сотрудник — неисправимый хам
http://amp.gs/6VGx

Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем не догадываются
http://amp.gs/6VGf

Что значит быть менеджером сегодня?
http://amp.gs/6VGC

15 приемов, которые помогут запомнить любые иностранные слова
http://amp.gs/6VGk

Детский проект: как продумать выигрышную стратегию воспитания детей
http://amp.gs/6VGe

Папа в ловушке: пять советов отцам, у которых работа отнимает всё
http://amp.gs/6VG7

Попрощайтесь с cookies: что такое данные из нулевых рук и почему компаниям выгодно их использовать
http://amp.gs/6VGP

Все новые руководители, занимающие должность после увольнения предшественника, сталкиваются с одной и той же проблемой: им нужно разбираться с достижениями и неудачами уходящего лидера. Если он был успешен, вас будут оценивать в сравнении с ним.

Но если вы приходите на смену плохому или неоднозначному лидеру, возможно, вам придется взять на себя ответственность за его ошибки — и одновременно разработать новую стратегию. Плохое лидерство может навредить любой организации, будь то правительство или компания из списка Fortune 500, и новым лидерам часто приходится принимать решительные меры, чтобы спасти свою компанию, — но здесь важно не выплеснуть с водой ребенка. Наконец, работать нередко приходится с разуверившимися и уставшими командами.

Даже самым опытным лидерам сложно иметь дело со всеми этими проблемами одновременно. Как коуч и консультант, я помог десяткам руководителей справиться с этой задачей. У некоторых все получалось, но я видел и сложные случаи, даже если лидеры приступали к работе с наилучшими намерениями. Впрочем, несколько базовых приемов помогут компании не только отойти от проблем неудачного руководства, но и трансформировать свою структуру и помочь всем сотрудникам достичь своего потенциала.

Читать еще: http://amp.gs/696S

«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».

— Из частной беседы с руководителем глобальной компании по производству продуктов питания

[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».

— Комментарии в чате виртуальной команды

Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.

Читать еще: http://amp.gs/6U2N

Пандемия ускорила тренд последнего десятилетия. По мере того, как мир становился все более цифровым и сложным, спектр решений, которые лидерам необходимо принимать, расширился и стал охватывать как общую картину стратегического мышления, так и тщательное операционное управление, а также технологические преобразования и повышение квалификации и вовлеченности сотрудников. Критерии принятия решений также изменились: в дополнение к строго определенным ожиданиям прибыли теперь нужно уделять все большее внимание ESG-инициативам, то есть экологическим, социальным и корпоративным вопросам. Последний год был особенно напряженным: лидеры вынуждены были разбираться (и разбираться быстро) с совершенно новыми для себя проблемами.

Чтобы добиться успеха в этой новой эре создания ценности, лидеры нуждаются в новых навыках и способностях. Наше исследование компаний, претерпевших трансформацию и вставших на путь успеха в этом новом мире, включая Microsoft, Cleveland Clinic и Philips, продемонстрировало, что лидеры этих компаний стремились стать специалистами по широкому кругу вопросов, не ограничиваясь своими сильными областями. Они научились работать с людьми, имеющими опыт и мышление, отличающиеся от их собственных, и несмотря на эти различия, фокусируются на сотрудничестве с ними, чтобы вести бизнес вперед.

Характеристики, которые опрошенные нами лидеры считают самыми важными в новую эру, соответствуют шести парадоксам лидерства, описанным Блэром Шеппардом в его новой книге Ten Years to Midnight.

Читать еще: http://amp.gs/6rd1

Согласно опросу «противодействующих заинтересованных сторон», участвовавших в переговорах более чем по 50 крупным проектам в разных странах, социальные сети часто играли существенную роль и влияли на решение о том, будет ли проект осуществлен вообще, а если да — когда и на каких условиях. Но большинство переговорщиков игнорируют эту информационную революцию. Мы считаем, что это огромное упущение и что социальные сети можно использовать этичным образом, чтобы направить переговоры в выгодную сторону — или хотя бы избежать катастрофы.

Старшие переговорщики обычно смотрят на интернет и его потенциал скорее как на проблему, которую нужно избегать, а не как на возможность, которой нужно пользоваться. Вспоминая переговоры по иранской ядерной программе и нормализации ситуации на Кубе, бывший госсекретарь США Джон Керри недавно говорил одному из нас, что «нужно стараться избегать [социальных сетей]» и что из-за них «переговоры стали намного более частными и тайными». Склонность игнорировать социальные сети или избегать их распространена и среди бизнес-переговорщиков — хотя их коллеги из отделов маркетинга, клиентских отделов и других служб уже давно пожинают плоды цифровой революции.

Теоретики переговоров, анализируя цифровую революцию, рассуждают скорее об адаптации существующих практик к новым каналам. Это тоже может оказаться полезно — например, вот что Хэл Мовиус и Дипак Малхотра говорят об эффективном тактическом использовании Zoom. И все же это не главное. Социальные сети — это не просто еще один канал. Они создают радикально новые возможности и парадигмы. Именно поэтому они привели к революции в бизнесе, дипломатии, культуре и политике. Но чтобы принять эти изменения, нужно разработать новые стратегии для цифровой эпохи, а до сих пор никто не пользовался революционным влиянием социальных сетей на переговоры.

Читать еще: http://amp.gs/6AR2

Если и могли быть какие-то сомнения насчет того, как важно руководителям уметь работать в условиях перемен, неопределенности и подрывных трансформаций, то охватившая мир в 2020 году пандемия коронавируса доказала, что это совершенно необходимые компетенции. Мы все надеемся, что в дальнейшем мы сможем больше не допустить подобных пандемий, но одно можно сказать наверняка — нам точно не удастся избежать постоянного усложнения систем.

Руководители, с которыми мы работаем, рассказывают, что часто чувствуют себя застигнутыми врасплох — им кажется, что они не готовы справляться с постоянно возникающими и все более серьезными трудностями их роли. И это понятно, ведь сложность мира превосходит «уровень комплексности сознания», как сформулировали это Роберт Киган и Лайза Лейхи в своей книге «Immunity to Change» (на русском языке — «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации», изд. «Манн, Иванов и Фербер» — прим. ред.). Если привести конкретный пример, с середины 1950-х годов вычислительные мощности выросли более чем в триллион раз, а мозг человека не изменился.

Чтобы эффективно вести вперед команды в условиях все более усложняющегося мира, руководители должны сначала сами научиться идти вперед. Хотя в каждом случае лидерам приходится иметь дело со своими особыми обстоятельствами, мы выявили шесть стратегий, которые помогут мобилизовать навыки непрерывного обучения, развития и решения все более комплексных задач.

Читать еще: http://amp.gs/6iUB

Apple резко меняет настройки конфиденциальности в своей мобильной экосистеме. 26 апреля Apple выпустила новую iOS 14.5 с функцией App Tracking Transparency («прозрачность отслеживания в приложениях», ATT). ATT закрывает поток данных, с помощью которого разработчики, сборщики статистики и рекламодатели сопоставляли поведение пользователей в разных приложениях и на мобильных сайтах. Это может привести к радикальным изменениям в отрасли интернет-рекламы. «Идентификатор для рекламодателей» (IDFA), который раньше был включен на устройствах Apple по умолчанию и предоставлял издателям приложений информацию об отдельных пользователях, теперь будет отключен, и пользователи должны будут дать явное согласие на отслеживание их действий. Если приложения начнут спрашивать пользователей: «Разрешить приложению отслеживать вашу активность в других приложениях и на сайтах?» — вероятно, мало кто на это согласится.

Читать еще: http://amp.gs/6u6e

Российский бизнес оказался невысокого мнения о собственном уровне цифровой зрелости. Большинство руководителей, которых опросили в рамках первого локального исследования PwC и ABBYY «Digital IQ Russia», оценили цифровой интеллект своей компании ниже, чем на «троечку» — на 2,8 баллов из 5, а в числе лидеров назвали всего три компании: Сбер, Тинькофф и Яндекс. Приятно быть инноватором, когда трансформацией занимаются уже целые подразделения, а цифровые инициативы поддерживает высшее руководство. Но как меняться остальным участникам рынка, да еще и в условиях кризиса? Вот несколько идей.

Читать еще: http://amp.gs/6u67

Главным триумфатором последней церемонии «Оскар» (получил три награды: за лучший фильм, лучшую женскую роль и лучшую режиссуру) стал фильм Хлои Чжао «Земля кочевников», который основан на одноименной книге-исследовании Джессики Брудер о жизни американцев, столкнувшихся с финансовыми проблемами и вынужденных жить в фургонах и автомобилях и браться за любую работу ради выживания. Мы публикуем несколько фрагментов из русского перевода книги Брудер, который вышел этой весной в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Читать еще: http://amp.gs/60SC

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Фрагменты книги «Земля кочевников», рассказывающие историю выживающей Америки (одноименный фильм получил на минувшей недели три «Оскара»)
http://amp.gs/60K7

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы
http://amp.gs/60KP

Шесть парадоксов лидерства в 2021 году
http://amp.gs/60Ky

Почему одни компании растут и добиваются успеха, а другие с трудом выживают
http://amp.gs/60Kh

Простая матрица, которая поможет мудро проводить нерабочее время в кругу семьи
http://amp.gs/60Kv

Руководство для переговорщиков в эпоху социальных сетей
http://amp.gs/60Kg

Проблема от Apple: как последнее обновление iOS может навсегда изменить онлайн-бизнес
http://amp.gs/60KE

Как принимать решения в условиях, когда сложно даже сформулировать проблему
http://amp.gs/60KV

Исследования убедительно демонстрируют, что выгорание — это организационная, а не личная проблема. Но в то время как ответственность за предотвращение выгорания ложится на плечи работодателей, с устранением его проявлений, если проблема все-таки настигла, не все так однозначно. Внешние усилия, направленные на помощь при выгорании, какими бы благими они ни были, часто оказываются безуспешными. Это ни в коей мере не освобождает работодателей от ответственности за поддержание психического здоровья своих сотрудников, однако наше недавнее исследование показало: когда вы чувствуете, что выгораете, возможно, лучше всего вы можете помочь себе сами.

Если говорить более конкретно, мы провели несколько исследований, направленных на выявление стратегий восстановления от выгорания, и обнаружили несколько распространенных тенденций.

Читать еще: http://amp.gs/63mI

Основные причины рабочих конфликтов можно разделить на следующие категории.

Нехватка информации. Во-первых, на зарождение конфликтов влияет недопонимание участников в связи с разным уровнем информированности. Точки зрения в такой ситуации могут быть диаметрально противоположными в результате технической ошибки, а не из-за глубинных причин или неприязни.

Однобокая интерпретация. Во-вторых, причиной может быть однобокая интерпретация доступных данных, когда профессиональная или личная «зашоренность» или позиция компании сужает объективность анализа и информация трактуется в «выгодном» для той или иной стороны свете или в пределах имеющихся представлений о ситуации.

Несовпадение интересов. В-третьих, это несовпадение интересов сторон. Например, кто-то вместо достижения результата занят преимущественно карьеризмом — борьбой за «место под солнцем». У разных сотрудников в рамках одной задачи, проекта, команды могут быть противоположные ценности, установки и принципы.

Читать еще: http://amp.gs/628k

До конца недели читайте бесплатно статью предпринимателя и филантропа Мелинды Гейтс, написанную специально для HBR: «Мы по-прежнему меньше зарабатываем, реже получаем повышения, а наши голоса имеют меньший вес при принятии решений, чем у мужчин»
http://amp.gs/6wcB

Из-за пандемии COVID-19 технологические реформы во всех отраслях резко ускорились. Согласно одному опросу, 77% генеральных директоров считают, что с началом пандемии цифровая трансформация в их организациях набрала обороты. А CEO Microsoft Сатья Наделла еще в начале кризиса заметил: «Мы за пару месяцев сделали то, на что в обычных условиях ушло бы два года». Исследование, проведенное компанией Twilio, показало: COVID-19 ускорил стратегии цифровых коммуникаций в среднем на шесть лет.

Доля успешных цифровых реформ всегда была катастрофически мала. Многие организации спешат раздувать штат и бюджет, собирая команды талантливых инженеров, специалистов по данным и кибербезопасности.

Но чтобы трансформация дала желаемые результаты, она должна затронуть и верхушку компании — людей, которые задают стратегию и распределяют ресурсы. Рассмотрим, например, фирму Domino’s. Она работает в зрелой и конкурентной отрасли, но ей удалось поднять цену акций с $3 в 2008 году до максимального уровня в $433 в 2020 году. Интегрированная, разбирающаяся в технологиях команда топ-менеджеров проводила основанные на данных эксперименты и создала новую стратегию, перестроив систему распределения маршрутов доставки, позволив пользователям отправлять заказы с разных платформ (в том числе через смс и умное ТВ) и модернизировав каждый аспект деятельности компании.

По нашему опыту, процедуры и нормы подбора топ-менеджеров обычно меняются слишком медленно. Руководители всегда были финансово грамотными, но сегодня им требуются также технические и цифровые навыки. В прошлом эти умения были приятным дополнением, но теперь без них не обойтись. В компаниях больше не может быть директоров, которые, услышав слово «облако», сочтут, что речь идет о погоде.

Читать еще: http://amp.gs/6FyL

Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых:

ГЕНДИРЕКТОРА | ЭТА РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНОЙ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ
Всем понятно, что роль генерального директора сопряжена с большим стрессом — а стало быть, с рисками для здоровья. Недавно вышло количественное исследование этих рисков. Результаты неутешительны.

ГЕНДЕР | ЛУЧ НАДЕЖДЫ ДЛЯ ЖЕНЩИН-ОСНОВАТЕЛЬНИЦ
Большинство предпринимателей в какой-то момент покидают свои детища и решают заново погрузиться в мир наемного труда. Как их встречают? Согласно новому исследованию, прием отчасти зависит от гендера — и когда нужно привлечь внимание потенциального работодателя, у женщин есть преимущество.

ГЕНДЕР | ПОЧЕМУ АКЦИОНЕРЫ ЧАСТО ОПОЛЧАЮТСЯ НА ДИРЕКТОРОВ-ЖЕНЩИН
Общество и регуляторы требуют увеличить число женщин в советах директоров, и акционеры должны за них голосовать — часто так и происходит. Согласно новому исследованию, однако, эта поддержка довольно хрупка и зависит от обстановки.

РАЗНООБРАЗИЕ | КАК ПОВЫСИТЬ ИНКЛЮЗИВНОСТЬ В ТЕХСЕКТОРЕ
Расцвет удаленной работы дает техкомпаниям возможность нанимать сотрудников вне привычных «полян» и тем самым повысить разнообразие персонала.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ | НЕТВОРКИНГ БЕЗ ОТВРАЩЕНИЯ
Всем известно, что благодаря нетворкингу можно повысить свой профессиональный уровень. Однако у многих «полезные связи» ассоциируются с чем-то неприглядным. Исследователи проанализировали психологию такого отношения к нетворкингу и выяснили, как преодолеть предубеждение и обратить «связи» на пользу делу.

ФИНАНСОВЫЕ ТРУДНОСТИ | БАНКРОТСТВО ВО ВРЕМЕНА COVID-19
Количество заявок на банкротство всегда служило маркером экономической ситуации: в тучные годы их меньше, а в кризисные больше. Но во время пандемии ситуация пока развивается иначе.

КОНЕЦ ЭРЫ?
Сфера ИТ славится высокими зарплатами. Но после бума доткомов доходность ИТ-компаний снизилась. Теперь, за исключением нескольких крупных городов, в ИТ-секторе специалисты получают примерно столько же, сколько инженеры, математики и профессионалы в естественных науках.

Читать еще: http://amp.gs/6Li9

Программные интерфейсы приложений, или, как их чаще всего называют, API, составляют основу бизнеса самых успешных цифровых компаний. На них ориентированы облачные предложения Amazon, рекламные функции Google ads и лайки в Facebook. API позволяют создавать мобильные решения, связывают компании в интернете, на их использовании основаны платформенные бизнес-модели. Идея «API-экономики», описывающая механизмы создания стоимости на основе API, существует уже больше десяти лет, и многие традиционные компании справедливо видят в этом инструменте ключ к цифровой трансформации. Но не только цифровые гиганты могут им успешно пользоваться.

Читать еще: http://amp.gs/6aas

Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/6MFq

Коммуникация — сложное явление. Мы понимаем человека не только по тому, что он говорит, но и по тому, как он это делает. В надежде «раскусить» собеседника мы достраиваем его образ, цепляясь за отдельные слова и манеру речи. Но в основном мы все же полагаемся на интуицию. Однако в этой игре есть правила, которые облегчают понимание окружающих. В чем они состоят, то есть что можно понять о человеке по его речи — устной и письменной, — рассказывает психолингвист, кандидат психологических наук, декан факультета психологии Московского международного университета Марина Новикова-Грунд.

Читать еще: http://amp.gs/6QyT

Читайте в майском номере Harvard Business Review Россия:

Тема номера — работающие родители и изменения, которые произошли в жизни многих семей в мире из-за пандемии COVID-19. Основатель консалтинговой фирмы Workparent Дейзи Даулинг предлагает несколько практичных и простых шагов, которые позволят стать «родителями 2.0» и справиться с непростыми условиями эпохи COVID-19 Читать статью: http://amp.gs/6Qap

Пандемия усилила тренд, который появился еще несколько десятилетий назад: отцы все чаще признают, что о детях важно заботиться каждый день, участвуя в их воспитании и образовании. О том, с чего начать отцу, если он готов сделать такой шаг, рассказывают авторы статьи «Папы спешат на помощь!»
Читать статью: http://amp.gs/6QaB

Относиться к сотрудникам с детьми так же, как это было до пандемии, неправильно и нереально, считают Эллен Эрнст Коссек, Келли Швинд Уилсон и Линдси Мечем Росоха из Университета Пердью. В своей статье «Чего работающие родители хотят от начальства?» они сформулировали две главных потребности работающих родителей к их работодателям
Читать статью: http://amp.gs/6Qan

Венчурный капитал — важнейший источник финансирования быстрорастущих компаний, однако мы все еще слишком мало знаем о том, как действуют венчурные инвесторы и благодаря чему они наращивают ценность. Чтобы разобраться в этом, авторы статьи для HBR «Как принимают решения венчурные капиталисты» провели самый масштабный в истории опрос среди ведущих венчурных фирм
Читать статью: http://amp.gs/6QaG

Организации уделяют огромное внимание найму людей и почти не заботятся о процессе расставания с ними. Растущий отток рабочей силы сегодня указывает на то, что подобный подход недальновиден, считают Элисон Дахнер ( бизнес-колледже Болеров при Университете Джона Кэрролла) и Эрин Макариус (колледж делового администрирования при Университете Акрона). В своей статье для HBR они объясняют, как грамотно организованный процесс увольнения сотрудников может превратить их в лояльных «выпускников», которые станут клиентами, поставщиками, наставниками и представителями бренда
Читать статью: http://amp.gs/6Qax

Пандемия COVID-19 сделала гибридную модель работы чрезвычайно популярной: теперь многие сотрудники могут работать не из офиса. Такой переход может открыть уникальные возможности для работодателей, но только в том случае, если они будут учитывать реальные человеческие нужды. Профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса и основатель компании HSM Линда Граттон рассказывает о четырех важных аспектах, которые помогут соблюсти интересы не только организации, но и сотрудников
Читать статью: http://amp.gs/6Qaf

Разговор с ученым: «Между эмоциями животных и человека нет жестких отличий». В результате эволюции человек научился воспринимать мир с помощью разнообразных эмоций. О том, какую функцию они выполняют, каковы их генетические предпосылки, а также о взаимосвязи биологического и социального рассказывает доктор биологических наук, эволюционист, ведущий научный сотрудник Палеонтологического института им. А. А. Борисяка Елена Наймарк
Читать интервью: http://amp.gs/6QaC

Никто не любит хвастунов — возможно, потому, что они вызывают зависть, раздражение и даже злость. Но рассказывать о своих успехах и достижениях в работе необходимо для карьерного продвижения. Как научиться самопиару, не вызывая отторжения. Преподаватель делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса Лесли Джон рассказывает о пяти способах, которые в этом помогут
Читать статью: http://amp.gs/6Qak

Другие материалы номера вы можете прочитать здесь http://amp.gs/6Qae. Хотим напомнить, что большая часть наших публикаций доступна только подписчикам (узнать об условиях и вариантах подписки http://amp.gs/6Qa7).