Если и могли быть какие-то сомнения насчет того, как важно руководителям уметь работать в условиях перемен, неопределенности и подрывных трансформаций, то охватившая мир в 2020 году пандемия коронавируса доказала, что это совершенно необходимые компетенции. Мы все надеемся, что в дальнейшем мы сможем больше не допустить подобных пандемий, но одно можно сказать наверняка — нам точно не удастся избежать постоянного усложнения систем.

Руководители, с которыми мы работаем, рассказывают, что часто чувствуют себя застигнутыми врасплох — им кажется, что они не готовы справляться с постоянно возникающими и все более серьезными трудностями их роли. И это понятно, ведь сложность мира превосходит «уровень комплексности сознания», как сформулировали это Роберт Киган и Лайза Лейхи в своей книге «Immunity to Change» (на русском языке — «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации», изд. «Манн, Иванов и Фербер» — прим. ред.). Если привести конкретный пример, с середины 1950-х годов вычислительные мощности выросли более чем в триллион раз, а мозг человека не изменился.

Чтобы эффективно вести вперед команды в условиях все более усложняющегося мира, руководители должны сначала сами научиться идти вперед. Хотя в каждом случае лидерам приходится иметь дело со своими особыми обстоятельствами, мы выявили шесть стратегий, которые помогут мобилизовать навыки непрерывного обучения, развития и решения все более комплексных задач.

Читать еще: http://amp.gs/6iUB

Apple резко меняет настройки конфиденциальности в своей мобильной экосистеме. 26 апреля Apple выпустила новую iOS 14.5 с функцией App Tracking Transparency («прозрачность отслеживания в приложениях», ATT). ATT закрывает поток данных, с помощью которого разработчики, сборщики статистики и рекламодатели сопоставляли поведение пользователей в разных приложениях и на мобильных сайтах. Это может привести к радикальным изменениям в отрасли интернет-рекламы. «Идентификатор для рекламодателей» (IDFA), который раньше был включен на устройствах Apple по умолчанию и предоставлял издателям приложений информацию об отдельных пользователях, теперь будет отключен, и пользователи должны будут дать явное согласие на отслеживание их действий. Если приложения начнут спрашивать пользователей: «Разрешить приложению отслеживать вашу активность в других приложениях и на сайтах?» — вероятно, мало кто на это согласится.

Читать еще: http://amp.gs/6u6e

Российский бизнес оказался невысокого мнения о собственном уровне цифровой зрелости. Большинство руководителей, которых опросили в рамках первого локального исследования PwC и ABBYY «Digital IQ Russia», оценили цифровой интеллект своей компании ниже, чем на «троечку» — на 2,8 баллов из 5, а в числе лидеров назвали всего три компании: Сбер, Тинькофф и Яндекс. Приятно быть инноватором, когда трансформацией занимаются уже целые подразделения, а цифровые инициативы поддерживает высшее руководство. Но как меняться остальным участникам рынка, да еще и в условиях кризиса? Вот несколько идей.

Читать еще: http://amp.gs/6u67

Главным триумфатором последней церемонии «Оскар» (получил три награды: за лучший фильм, лучшую женскую роль и лучшую режиссуру) стал фильм Хлои Чжао «Земля кочевников», который основан на одноименной книге-исследовании Джессики Брудер о жизни американцев, столкнувшихся с финансовыми проблемами и вынужденных жить в фургонах и автомобилях и браться за любую работу ради выживания. Мы публикуем несколько фрагментов из русского перевода книги Брудер, который вышел этой весной в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Читать еще: http://amp.gs/60SC

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Фрагменты книги «Земля кочевников», рассказывающие историю выживающей Америки (одноименный фильм получил на минувшей недели три «Оскара»)
http://amp.gs/60K7

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы
http://amp.gs/60KP

Шесть парадоксов лидерства в 2021 году
http://amp.gs/60Ky

Почему одни компании растут и добиваются успеха, а другие с трудом выживают
http://amp.gs/60Kh

Простая матрица, которая поможет мудро проводить нерабочее время в кругу семьи
http://amp.gs/60Kv

Руководство для переговорщиков в эпоху социальных сетей
http://amp.gs/60Kg

Проблема от Apple: как последнее обновление iOS может навсегда изменить онлайн-бизнес
http://amp.gs/60KE

Как принимать решения в условиях, когда сложно даже сформулировать проблему
http://amp.gs/60KV

Исследования убедительно демонстрируют, что выгорание — это организационная, а не личная проблема. Но в то время как ответственность за предотвращение выгорания ложится на плечи работодателей, с устранением его проявлений, если проблема все-таки настигла, не все так однозначно. Внешние усилия, направленные на помощь при выгорании, какими бы благими они ни были, часто оказываются безуспешными. Это ни в коей мере не освобождает работодателей от ответственности за поддержание психического здоровья своих сотрудников, однако наше недавнее исследование показало: когда вы чувствуете, что выгораете, возможно, лучше всего вы можете помочь себе сами.

Если говорить более конкретно, мы провели несколько исследований, направленных на выявление стратегий восстановления от выгорания, и обнаружили несколько распространенных тенденций.

Читать еще: http://amp.gs/63mI

Основные причины рабочих конфликтов можно разделить на следующие категории.

Нехватка информации. Во-первых, на зарождение конфликтов влияет недопонимание участников в связи с разным уровнем информированности. Точки зрения в такой ситуации могут быть диаметрально противоположными в результате технической ошибки, а не из-за глубинных причин или неприязни.

Однобокая интерпретация. Во-вторых, причиной может быть однобокая интерпретация доступных данных, когда профессиональная или личная «зашоренность» или позиция компании сужает объективность анализа и информация трактуется в «выгодном» для той или иной стороны свете или в пределах имеющихся представлений о ситуации.

Несовпадение интересов. В-третьих, это несовпадение интересов сторон. Например, кто-то вместо достижения результата занят преимущественно карьеризмом — борьбой за «место под солнцем». У разных сотрудников в рамках одной задачи, проекта, команды могут быть противоположные ценности, установки и принципы.

Читать еще: http://amp.gs/628k

До конца недели читайте бесплатно статью предпринимателя и филантропа Мелинды Гейтс, написанную специально для HBR: «Мы по-прежнему меньше зарабатываем, реже получаем повышения, а наши голоса имеют меньший вес при принятии решений, чем у мужчин»
http://amp.gs/6wcB

Из-за пандемии COVID-19 технологические реформы во всех отраслях резко ускорились. Согласно одному опросу, 77% генеральных директоров считают, что с началом пандемии цифровая трансформация в их организациях набрала обороты. А CEO Microsoft Сатья Наделла еще в начале кризиса заметил: «Мы за пару месяцев сделали то, на что в обычных условиях ушло бы два года». Исследование, проведенное компанией Twilio, показало: COVID-19 ускорил стратегии цифровых коммуникаций в среднем на шесть лет.

Доля успешных цифровых реформ всегда была катастрофически мала. Многие организации спешат раздувать штат и бюджет, собирая команды талантливых инженеров, специалистов по данным и кибербезопасности.

Но чтобы трансформация дала желаемые результаты, она должна затронуть и верхушку компании — людей, которые задают стратегию и распределяют ресурсы. Рассмотрим, например, фирму Domino’s. Она работает в зрелой и конкурентной отрасли, но ей удалось поднять цену акций с $3 в 2008 году до максимального уровня в $433 в 2020 году. Интегрированная, разбирающаяся в технологиях команда топ-менеджеров проводила основанные на данных эксперименты и создала новую стратегию, перестроив систему распределения маршрутов доставки, позволив пользователям отправлять заказы с разных платформ (в том числе через смс и умное ТВ) и модернизировав каждый аспект деятельности компании.

По нашему опыту, процедуры и нормы подбора топ-менеджеров обычно меняются слишком медленно. Руководители всегда были финансово грамотными, но сегодня им требуются также технические и цифровые навыки. В прошлом эти умения были приятным дополнением, но теперь без них не обойтись. В компаниях больше не может быть директоров, которые, услышав слово «облако», сочтут, что речь идет о погоде.

Читать еще: http://amp.gs/6FyL

Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых:

ГЕНДИРЕКТОРА | ЭТА РАБОТА МОЖЕТ БЫТЬ ОПАСНОЙ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ
Всем понятно, что роль генерального директора сопряжена с большим стрессом — а стало быть, с рисками для здоровья. Недавно вышло количественное исследование этих рисков. Результаты неутешительны.

ГЕНДЕР | ЛУЧ НАДЕЖДЫ ДЛЯ ЖЕНЩИН-ОСНОВАТЕЛЬНИЦ
Большинство предпринимателей в какой-то момент покидают свои детища и решают заново погрузиться в мир наемного труда. Как их встречают? Согласно новому исследованию, прием отчасти зависит от гендера — и когда нужно привлечь внимание потенциального работодателя, у женщин есть преимущество.

ГЕНДЕР | ПОЧЕМУ АКЦИОНЕРЫ ЧАСТО ОПОЛЧАЮТСЯ НА ДИРЕКТОРОВ-ЖЕНЩИН
Общество и регуляторы требуют увеличить число женщин в советах директоров, и акционеры должны за них голосовать — часто так и происходит. Согласно новому исследованию, однако, эта поддержка довольно хрупка и зависит от обстановки.

РАЗНООБРАЗИЕ | КАК ПОВЫСИТЬ ИНКЛЮЗИВНОСТЬ В ТЕХСЕКТОРЕ
Расцвет удаленной работы дает техкомпаниям возможность нанимать сотрудников вне привычных «полян» и тем самым повысить разнообразие персонала.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ | НЕТВОРКИНГ БЕЗ ОТВРАЩЕНИЯ
Всем известно, что благодаря нетворкингу можно повысить свой профессиональный уровень. Однако у многих «полезные связи» ассоциируются с чем-то неприглядным. Исследователи проанализировали психологию такого отношения к нетворкингу и выяснили, как преодолеть предубеждение и обратить «связи» на пользу делу.

ФИНАНСОВЫЕ ТРУДНОСТИ | БАНКРОТСТВО ВО ВРЕМЕНА COVID-19
Количество заявок на банкротство всегда служило маркером экономической ситуации: в тучные годы их меньше, а в кризисные больше. Но во время пандемии ситуация пока развивается иначе.

КОНЕЦ ЭРЫ?
Сфера ИТ славится высокими зарплатами. Но после бума доткомов доходность ИТ-компаний снизилась. Теперь, за исключением нескольких крупных городов, в ИТ-секторе специалисты получают примерно столько же, сколько инженеры, математики и профессионалы в естественных науках.

Читать еще: http://amp.gs/6Li9

Программные интерфейсы приложений, или, как их чаще всего называют, API, составляют основу бизнеса самых успешных цифровых компаний. На них ориентированы облачные предложения Amazon, рекламные функции Google ads и лайки в Facebook. API позволяют создавать мобильные решения, связывают компании в интернете, на их использовании основаны платформенные бизнес-модели. Идея «API-экономики», описывающая механизмы создания стоимости на основе API, существует уже больше десяти лет, и многие традиционные компании справедливо видят в этом инструменте ключ к цифровой трансформации. Но не только цифровые гиганты могут им успешно пользоваться.

Читать еще: http://amp.gs/6aas

Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/6MFq

Коммуникация — сложное явление. Мы понимаем человека не только по тому, что он говорит, но и по тому, как он это делает. В надежде «раскусить» собеседника мы достраиваем его образ, цепляясь за отдельные слова и манеру речи. Но в основном мы все же полагаемся на интуицию. Однако в этой игре есть правила, которые облегчают понимание окружающих. В чем они состоят, то есть что можно понять о человеке по его речи — устной и письменной, — рассказывает психолингвист, кандидат психологических наук, декан факультета психологии Московского международного университета Марина Новикова-Грунд.

Читать еще: http://amp.gs/6QyT

Читайте в майском номере Harvard Business Review Россия:

Тема номера — работающие родители и изменения, которые произошли в жизни многих семей в мире из-за пандемии COVID-19. Основатель консалтинговой фирмы Workparent Дейзи Даулинг предлагает несколько практичных и простых шагов, которые позволят стать «родителями 2.0» и справиться с непростыми условиями эпохи COVID-19 Читать статью: http://amp.gs/6Qap

Пандемия усилила тренд, который появился еще несколько десятилетий назад: отцы все чаще признают, что о детях важно заботиться каждый день, участвуя в их воспитании и образовании. О том, с чего начать отцу, если он готов сделать такой шаг, рассказывают авторы статьи «Папы спешат на помощь!»
Читать статью: http://amp.gs/6QaB

Относиться к сотрудникам с детьми так же, как это было до пандемии, неправильно и нереально, считают Эллен Эрнст Коссек, Келли Швинд Уилсон и Линдси Мечем Росоха из Университета Пердью. В своей статье «Чего работающие родители хотят от начальства?» они сформулировали две главных потребности работающих родителей к их работодателям
Читать статью: http://amp.gs/6Qan

Венчурный капитал — важнейший источник финансирования быстрорастущих компаний, однако мы все еще слишком мало знаем о том, как действуют венчурные инвесторы и благодаря чему они наращивают ценность. Чтобы разобраться в этом, авторы статьи для HBR «Как принимают решения венчурные капиталисты» провели самый масштабный в истории опрос среди ведущих венчурных фирм
Читать статью: http://amp.gs/6QaG

Организации уделяют огромное внимание найму людей и почти не заботятся о процессе расставания с ними. Растущий отток рабочей силы сегодня указывает на то, что подобный подход недальновиден, считают Элисон Дахнер ( бизнес-колледже Болеров при Университете Джона Кэрролла) и Эрин Макариус (колледж делового администрирования при Университете Акрона). В своей статье для HBR они объясняют, как грамотно организованный процесс увольнения сотрудников может превратить их в лояльных «выпускников», которые станут клиентами, поставщиками, наставниками и представителями бренда
Читать статью: http://amp.gs/6Qax

Пандемия COVID-19 сделала гибридную модель работы чрезвычайно популярной: теперь многие сотрудники могут работать не из офиса. Такой переход может открыть уникальные возможности для работодателей, но только в том случае, если они будут учитывать реальные человеческие нужды. Профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса и основатель компании HSM Линда Граттон рассказывает о четырех важных аспектах, которые помогут соблюсти интересы не только организации, но и сотрудников
Читать статью: http://amp.gs/6Qaf

Разговор с ученым: «Между эмоциями животных и человека нет жестких отличий». В результате эволюции человек научился воспринимать мир с помощью разнообразных эмоций. О том, какую функцию они выполняют, каковы их генетические предпосылки, а также о взаимосвязи биологического и социального рассказывает доктор биологических наук, эволюционист, ведущий научный сотрудник Палеонтологического института им. А. А. Борисяка Елена Наймарк
Читать интервью: http://amp.gs/6QaC

Никто не любит хвастунов — возможно, потому, что они вызывают зависть, раздражение и даже злость. Но рассказывать о своих успехах и достижениях в работе необходимо для карьерного продвижения. Как научиться самопиару, не вызывая отторжения. Преподаватель делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса Лесли Джон рассказывает о пяти способах, которые в этом помогут
Читать статью: http://amp.gs/6Qak

Другие материалы номера вы можете прочитать здесь http://amp.gs/6Qae. Хотим напомнить, что большая часть наших публикаций доступна только подписчикам (узнать об условиях и вариантах подписки http://amp.gs/6Qa7).

Некоторые взлетают по карьерной лестнице вверх, другие — отстают или даже сходят с дистанции. Принято считать, что те, кто добиваются успеха, учатся на престижных программах MBA, сразу после окончания бизнес-школы получают перспективные должности в авторитетных компаниях и направляются по карьерной лестнице строго вверх, избегая неосторожных движений. Однако, по нашим данным, дело обстоит совсем иначе.

В ходе 10-летнего исследования под названием CEO Genome Project мы собрали данные о более чем 17 000 представителях высшего руководства компаний. 2600 человек из этой выборки мы детально проанализировали, чтобы узнать, кто и как добрался до вершины. Затем мы внимательно изучили «CEO-спринтеров» — тех, кто достиг должности гендиректора быстрее, чем за средний срок в 24 года.

Мы сделали удивительное открытие: причина стремительного успеха спринтеров кроется не в идеальных возможностях перед стартом. Дело в смелых карьерных решениях, которые и запускают их ввысь. По нашим наблюдениям, есть три типа таких карьерных пусковых механизмов. 97% спринтеров воспользовались одним из них, а почти 50% — по меньшей мере двумя (для сравнения: так же поступили лишь 24% обладателей степени MBA престижных школ).

С помощью таких карьерных пусковых механизмов руководители выстраивают модель поведения, которая отличает успешных CEO: они решительны, надежны, готовы адаптироваться к ситуации и способны гарантировать результат. Все это не дает их достижениям остаться незамеченными. Эти механизмы настолько действенные, что даже участники нашего исследования, не стремившиеся занять пост CEO, в итоге получили его, следуя одной или нескольким из перечисленных ниже стратегий.

Читать еще: http://amp.gs/66In

Вот уже 30 лет венчурный капитал (ВК) — главный источник финансирования быстрорастущих стартапов. Отчасти благодаря инвестициям и советам венчурных капиталистов быстро пришли к успеху Amazon, Apple, Facebook, Gilead Sciences, Google, Intel, Microsoft, Whole Foods и еще многие ИТ-компании. ВК стал важнейшим драйвером экономической ценности: в 2015 году на долю публичных компаний, получивших от него финансирование, приходилось 20% рыночной капитализации и 44% объема инвестиций в исследования и разработки публичных компаний США.

И все же мы почти ничего не знаем о том, как действуют венчурные капиталисты и благодаря чему увеличивают ценность. Все слышали о том, что они сводят предпринимателя, обладающего идеей, с инвестором, у которого есть деньги, но нет идей, и тем самым удовлетворяют важнейшие потребности обоих рынков. Иногда компании, получившие инвестиции от ВК, изменяют целую отрасль и попадают на первые полосы газет. Однако сами венчурные капиталисты не спешат выходить на авансцену.

Мы решили приоткрыть завесу тайны и опросили почти все ведущие венчурные фирмы. В частности, мы предложили им рассказать, как они ищут подходящие стартапы для сделок, отбирают и структурируют инвестиции, управляют компаниями, в которые вложились, организуют свою работу и регулируют отношения с партнерами с ограниченной ответственностью (которые и предоставляют капитал для инвестиций). Пока не было исследования обширнее нашего: в опросе поучаствовали почти 900 венчурных капиталистов, после чего мы провели несколько десятков интервью.

Наши выводы полезны не только предпринимателям, которые хотят привлечь инвестиции. Они важны для профессоров, обучающих следующее поколение основателей и инвесторов; для руководителей компаний, желающих перенять методы ВК; для политиков, ставящих перед собой цель построить экосистему стартапов; и для университетов, которые хотят коммерциализировать разработки своих ученых.

Читать еще: http://amp.gs/bIt9

По мере того как снимаются ограничения и карантины, введенные в связи с пандемией, розничным магазинам приходится решать, как вернуть в торговые залы покупателей и вместе с этим позаботиться о безопасности контактирующих с ними сотрудников. Экраны из плексигласа вокруг касс и наклейки, напоминающие о соблюдении социальной дистанции, предназначены для того, чтобы обезопасить работников, но они также ограничивают взаимодействие с клиентами. Некоторые сотрудники чувствуют себя вполне комфортно, возвращаясь на работу, однако другие испытывают тревогу, ведь им предстоит контактировать с клиентами в условиях отмены ограничений (в то время как далеко не все население еще вакцинировано: так, в США прививку от COVID-19 сделала всего треть жителей).

Справиться с этими проблемами необходимо, чтобы физические магазины смогли восстановиться после пандемии. Исследование, проводившееся до кризиса, вызванного COVID-19, показало, что 90% клиентов скорее уйдут из магазина с пустыми руками, чем попросят о помощи. Сейчас, когда введено так много необходимых барьеров для взаимодействия, как магазины могут показать покупателям, кто из сотрудников с большей готовностью поможет им? Эту задачу можно решить с помощью дресс-кода.

Читать еще: http://amp.gs/b83N

Когда компания Xiaomi вышла на высококонкурентный рынок смартфонов в 2010 году, собственного мобильного устройства она еще не выпускала. Компания предлагала только бесплатную ОС на базе Android. Но не прошло и семи лет, как Xiaomi стала одним из крупнейших производителей смартфонов и достигла уровня выручки в $15 млрд. Наращивая темпы роста, к 2020 году Xiaomi превратилась в крупнейшего в мире производителя на рынке потребительского интернета вещей (IoT) с выручкой более $37 млрд и продажами более чем 210 млн IoT-устройств (не считая смартфонов и ноутбуков) в 90 с лишним стран.

Как Xiaomi удалось добиться такого стремительного роста и какие уроки могут из этого извлечь другие компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы подробно изучили опыт компании за несколько лет, в частности, поговорили с 12 высшими руководителями (соучредителями, председателем совета директоров, CEO, президентом, старшими вице-президентами и руководителями направлений НИОКР, продаж и маркетинга), а также с основателем и CEO Smartmi, крупнейшего партнера Xiaomi по экосистеме. В ходе этого исследования мы проанализировали более 100 часов интервью, более 5 тыс. документов Xiaomi (за период с 2010 по 2020 год), а также 470 сторонних отчетов и источников данных.

Мы выяснили, что секрет роста Xiaomi заключается в «стратегическом совозрастании», соразвитии и коалесценции. Слово «коалесценция» происходит от латинских co («вместе») и alescere («расти»). Стратегическое соразвитие — это процесс тесного взаимодействия компании с заинтересованным окружением со стороны спроса и предложения, приносящий ощутимые обоюдные выгоды и стремительный рост. Для начала давайте разберемся в ключевых аспектах стратегического соразвития Xiaomi.

Читать еще: http://amp.gs/b1EW

Недавно мы беседовали с CEO, которого тревожат публичные выступления в гибридном офисе. «Сейчас, когда я делаю презентацию, все просто. Все смотрят ее в Zoom, — рассказал он нам. — А что будет, когда кто-то вернется в офис, а кто-то будет продолжать работать из дома?»

Его тревоги понятны. Презентации в Zoom далеки от идеала, однако, по крайней мере, все слушатели находятся в равных условиях в буквальном смысле: все квадратики на экране имеют одинаковые размеры. Когда же речь идет о гибридных презентациях, удаленные участники рискуют оказаться в невыгодном положении. Все дело в особой энергетике совместного присутствия — которой не хватает, когда мы далеко друг от друга. Немаловажную роль в этом играют невербальные сигналы, когда все участники находятся вместе в одном помещении. Понимающие взгляды, выражение лица, зрительный контакт — все это способствует непринужденному разговору. Отсутствие этих факторов очень ощутимо в онлайне, и отсутствие обмена энергией между удаленными участниками нервирует (и является одной из причин усталости от Zoom).

Работая над ярким, эффективным выступлением, максимально учитывающим возможности аудитории, руководители в корпоративном мире могут обратиться к опыту педагогов. В начале пандемии и карантина мы работали с несколькими преподавателями, которые хотели улучшить навыки выступления в онлайн-режиме. В этом учебном году, когда часть детей вернулась в школы, мы наблюдаем, как некоторые учителя отлично справляются с задачей эффективного преподавания в условиях гибридных классов.

Недавно мы стали свидетелями одного из подобных уроков. Учитель из города Бетесда вел урок литературы в гибридном седьмом классе. Нас сразу поразила его энергичность. Он постоянно находился в движении, переводил взгляд с экрана на лица в классе и обратно. Он также побуждал к движению детей: обращаясь к тем, кто смотрит урок с экрана, он просил поднять руки или встать и прочитать текст. Еще более важно то, что он делил учеников на маленькие рабочие группы, где удаленные и присутствующие в классе дети работали вместе. Несмотря на то что они находились в разных местах, класс оставался единым целым.

Ниже приведены семь стратегий, которые помогут ведущим презентаций и собраний более эффективно вовлекать всех присутствующих на гибридных встречах

Читать еще: http://amp.gs/bm8j

Думаю, все мы согласимся, что 2020 год стал небывалым вызовом для работающих родителей.

Вполне естественно испытывать подавленность и вспоминать прежнюю жизнь (кто из нас не мечтал попасть обратно в 2019 год?), но мы не можем позволить себе полностью поддаться этим ощущениям и желаниям. Мы работаем и воспитываем детей. Все это происходит прямо сейчас. И нужно найти способы улучшить ситуацию (хотя бы чуть-чуть) и вновь научиться контролировать свою жизнь.

Кроме того, надо уже сейчас задуматься над тем, как будет выглядеть реальность трудящегося родителя после пандемии — каким бы далеким это время ни представлялось. Новая норма оказалась непростой, сложно реализуемой, шокирующей, но вернуться к старой уже не удастся. Несмотря на то, что сейчас о многом мы вспоминаем в розовом цвете, надо признать, что до 2020 года американским родителям тоже приходилось несладко. В трудных условиях слома старого мира мы должны подойти к проблеме по-новому, изменив собственный родительский опыт.

В этой статье я расскажу, какими я вижу «работающих родителей 2.0», и перечислю практичные и простые шаги в нужном направлении, которые моментально облегчат нам жизнь. Прозвучит странно, но я буду в основном говорить о подходах и действиях граждан, а не государства. Конечно, абсолютно необходимы и структурные изменения поддержки работников с детьми — например, предоставление отпуска по беременности и родам и недорогих дошкольных учреждений, — и мы, безусловно, отстаем в этой сфере (см. статью «Выживание на свободном рынке: о чем мечтают сотрудники с детьми»). Но чтобы исправить ситуацию к лучшему и провести серьезные изменения, необходимые семьям, организациям и обществу в целом, мы в первую очередь должны перестать сами (и помочь перестать другим) думать, что мы плохи, виноваты, не справляемся и нас некому поддержать.

Прежде чем перейти к версии 2.0, надо задуматься: а как вообще мы попали в подобную ситуацию? Поняв это, мы сумеем выйти из ловушки, в которую сами себя загнали.

Читать еще: http://amp.gs/bpCN