Во время пандемии люди заперлись по домам, и экономическая активность перешла в онлайн. «На многих рынках рост электронной торговли за несколько месяцев был эквивалентен росту за несколько лет», — отмечали McKinsey в своем отчете в августе 2020 года.

Но уже началась вакцинация. Теперь CEO и другие менеджеры, отвечающие за распределение ресурсов, должны ответить на вопрос: был ли этот рост временным или постоянным явлением? От этого будут зависеть многомиллиардные решения в самых разных секторах.

Предсказывать будущее сложно, но его можно разбить на маленькие, управляемые фрагменты и отделить то, что можно предугадать, от того, что нельзя.

Читать еще: http://amp.gs/6MFq

Коммуникация — сложное явление. Мы понимаем человека не только по тому, что он говорит, но и по тому, как он это делает. В надежде «раскусить» собеседника мы достраиваем его образ, цепляясь за отдельные слова и манеру речи. Но в основном мы все же полагаемся на интуицию. Однако в этой игре есть правила, которые облегчают понимание окружающих. В чем они состоят, то есть что можно понять о человеке по его речи — устной и письменной, — рассказывает психолингвист, кандидат психологических наук, декан факультета психологии Московского международного университета Марина Новикова-Грунд.

Читать еще: http://amp.gs/6QyT

Читайте в майском номере Harvard Business Review Россия:

Тема номера — работающие родители и изменения, которые произошли в жизни многих семей в мире из-за пандемии COVID-19. Основатель консалтинговой фирмы Workparent Дейзи Даулинг предлагает несколько практичных и простых шагов, которые позволят стать «родителями 2.0» и справиться с непростыми условиями эпохи COVID-19 Читать статью: http://amp.gs/6Qap

Пандемия усилила тренд, который появился еще несколько десятилетий назад: отцы все чаще признают, что о детях важно заботиться каждый день, участвуя в их воспитании и образовании. О том, с чего начать отцу, если он готов сделать такой шаг, рассказывают авторы статьи «Папы спешат на помощь!»
Читать статью: http://amp.gs/6QaB

Относиться к сотрудникам с детьми так же, как это было до пандемии, неправильно и нереально, считают Эллен Эрнст Коссек, Келли Швинд Уилсон и Линдси Мечем Росоха из Университета Пердью. В своей статье «Чего работающие родители хотят от начальства?» они сформулировали две главных потребности работающих родителей к их работодателям
Читать статью: http://amp.gs/6Qan

Венчурный капитал — важнейший источник финансирования быстрорастущих компаний, однако мы все еще слишком мало знаем о том, как действуют венчурные инвесторы и благодаря чему они наращивают ценность. Чтобы разобраться в этом, авторы статьи для HBR «Как принимают решения венчурные капиталисты» провели самый масштабный в истории опрос среди ведущих венчурных фирм
Читать статью: http://amp.gs/6QaG

Организации уделяют огромное внимание найму людей и почти не заботятся о процессе расставания с ними. Растущий отток рабочей силы сегодня указывает на то, что подобный подход недальновиден, считают Элисон Дахнер ( бизнес-колледже Болеров при Университете Джона Кэрролла) и Эрин Макариус (колледж делового администрирования при Университете Акрона). В своей статье для HBR они объясняют, как грамотно организованный процесс увольнения сотрудников может превратить их в лояльных «выпускников», которые станут клиентами, поставщиками, наставниками и представителями бренда
Читать статью: http://amp.gs/6Qax

Пандемия COVID-19 сделала гибридную модель работы чрезвычайно популярной: теперь многие сотрудники могут работать не из офиса. Такой переход может открыть уникальные возможности для работодателей, но только в том случае, если они будут учитывать реальные человеческие нужды. Профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса и основатель компании HSM Линда Граттон рассказывает о четырех важных аспектах, которые помогут соблюсти интересы не только организации, но и сотрудников
Читать статью: http://amp.gs/6Qaf

Разговор с ученым: «Между эмоциями животных и человека нет жестких отличий». В результате эволюции человек научился воспринимать мир с помощью разнообразных эмоций. О том, какую функцию они выполняют, каковы их генетические предпосылки, а также о взаимосвязи биологического и социального рассказывает доктор биологических наук, эволюционист, ведущий научный сотрудник Палеонтологического института им. А. А. Борисяка Елена Наймарк
Читать интервью: http://amp.gs/6QaC

Никто не любит хвастунов — возможно, потому, что они вызывают зависть, раздражение и даже злость. Но рассказывать о своих успехах и достижениях в работе необходимо для карьерного продвижения. Как научиться самопиару, не вызывая отторжения. Преподаватель делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса Лесли Джон рассказывает о пяти способах, которые в этом помогут
Читать статью: http://amp.gs/6Qak

Другие материалы номера вы можете прочитать здесь http://amp.gs/6Qae. Хотим напомнить, что большая часть наших публикаций доступна только подписчикам (узнать об условиях и вариантах подписки http://amp.gs/6Qa7).

Некоторые взлетают по карьерной лестнице вверх, другие — отстают или даже сходят с дистанции. Принято считать, что те, кто добиваются успеха, учатся на престижных программах MBA, сразу после окончания бизнес-школы получают перспективные должности в авторитетных компаниях и направляются по карьерной лестнице строго вверх, избегая неосторожных движений. Однако, по нашим данным, дело обстоит совсем иначе.

В ходе 10-летнего исследования под названием CEO Genome Project мы собрали данные о более чем 17 000 представителях высшего руководства компаний. 2600 человек из этой выборки мы детально проанализировали, чтобы узнать, кто и как добрался до вершины. Затем мы внимательно изучили «CEO-спринтеров» — тех, кто достиг должности гендиректора быстрее, чем за средний срок в 24 года.

Мы сделали удивительное открытие: причина стремительного успеха спринтеров кроется не в идеальных возможностях перед стартом. Дело в смелых карьерных решениях, которые и запускают их ввысь. По нашим наблюдениям, есть три типа таких карьерных пусковых механизмов. 97% спринтеров воспользовались одним из них, а почти 50% — по меньшей мере двумя (для сравнения: так же поступили лишь 24% обладателей степени MBA престижных школ).

С помощью таких карьерных пусковых механизмов руководители выстраивают модель поведения, которая отличает успешных CEO: они решительны, надежны, готовы адаптироваться к ситуации и способны гарантировать результат. Все это не дает их достижениям остаться незамеченными. Эти механизмы настолько действенные, что даже участники нашего исследования, не стремившиеся занять пост CEO, в итоге получили его, следуя одной или нескольким из перечисленных ниже стратегий.

Читать еще: http://amp.gs/66In

Вот уже 30 лет венчурный капитал (ВК) — главный источник финансирования быстрорастущих стартапов. Отчасти благодаря инвестициям и советам венчурных капиталистов быстро пришли к успеху Amazon, Apple, Facebook, Gilead Sciences, Google, Intel, Microsoft, Whole Foods и еще многие ИТ-компании. ВК стал важнейшим драйвером экономической ценности: в 2015 году на долю публичных компаний, получивших от него финансирование, приходилось 20% рыночной капитализации и 44% объема инвестиций в исследования и разработки публичных компаний США.

И все же мы почти ничего не знаем о том, как действуют венчурные капиталисты и благодаря чему увеличивают ценность. Все слышали о том, что они сводят предпринимателя, обладающего идеей, с инвестором, у которого есть деньги, но нет идей, и тем самым удовлетворяют важнейшие потребности обоих рынков. Иногда компании, получившие инвестиции от ВК, изменяют целую отрасль и попадают на первые полосы газет. Однако сами венчурные капиталисты не спешат выходить на авансцену.

Мы решили приоткрыть завесу тайны и опросили почти все ведущие венчурные фирмы. В частности, мы предложили им рассказать, как они ищут подходящие стартапы для сделок, отбирают и структурируют инвестиции, управляют компаниями, в которые вложились, организуют свою работу и регулируют отношения с партнерами с ограниченной ответственностью (которые и предоставляют капитал для инвестиций). Пока не было исследования обширнее нашего: в опросе поучаствовали почти 900 венчурных капиталистов, после чего мы провели несколько десятков интервью.

Наши выводы полезны не только предпринимателям, которые хотят привлечь инвестиции. Они важны для профессоров, обучающих следующее поколение основателей и инвесторов; для руководителей компаний, желающих перенять методы ВК; для политиков, ставящих перед собой цель построить экосистему стартапов; и для университетов, которые хотят коммерциализировать разработки своих ученых.

Читать еще: http://amp.gs/bIt9

По мере того как снимаются ограничения и карантины, введенные в связи с пандемией, розничным магазинам приходится решать, как вернуть в торговые залы покупателей и вместе с этим позаботиться о безопасности контактирующих с ними сотрудников. Экраны из плексигласа вокруг касс и наклейки, напоминающие о соблюдении социальной дистанции, предназначены для того, чтобы обезопасить работников, но они также ограничивают взаимодействие с клиентами. Некоторые сотрудники чувствуют себя вполне комфортно, возвращаясь на работу, однако другие испытывают тревогу, ведь им предстоит контактировать с клиентами в условиях отмены ограничений (в то время как далеко не все население еще вакцинировано: так, в США прививку от COVID-19 сделала всего треть жителей).

Справиться с этими проблемами необходимо, чтобы физические магазины смогли восстановиться после пандемии. Исследование, проводившееся до кризиса, вызванного COVID-19, показало, что 90% клиентов скорее уйдут из магазина с пустыми руками, чем попросят о помощи. Сейчас, когда введено так много необходимых барьеров для взаимодействия, как магазины могут показать покупателям, кто из сотрудников с большей готовностью поможет им? Эту задачу можно решить с помощью дресс-кода.

Читать еще: http://amp.gs/b83N

Когда компания Xiaomi вышла на высококонкурентный рынок смартфонов в 2010 году, собственного мобильного устройства она еще не выпускала. Компания предлагала только бесплатную ОС на базе Android. Но не прошло и семи лет, как Xiaomi стала одним из крупнейших производителей смартфонов и достигла уровня выручки в $15 млрд. Наращивая темпы роста, к 2020 году Xiaomi превратилась в крупнейшего в мире производителя на рынке потребительского интернета вещей (IoT) с выручкой более $37 млрд и продажами более чем 210 млн IoT-устройств (не считая смартфонов и ноутбуков) в 90 с лишним стран.

Как Xiaomi удалось добиться такого стремительного роста и какие уроки могут из этого извлечь другие компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы подробно изучили опыт компании за несколько лет, в частности, поговорили с 12 высшими руководителями (соучредителями, председателем совета директоров, CEO, президентом, старшими вице-президентами и руководителями направлений НИОКР, продаж и маркетинга), а также с основателем и CEO Smartmi, крупнейшего партнера Xiaomi по экосистеме. В ходе этого исследования мы проанализировали более 100 часов интервью, более 5 тыс. документов Xiaomi (за период с 2010 по 2020 год), а также 470 сторонних отчетов и источников данных.

Мы выяснили, что секрет роста Xiaomi заключается в «стратегическом совозрастании», соразвитии и коалесценции. Слово «коалесценция» происходит от латинских co («вместе») и alescere («расти»). Стратегическое соразвитие — это процесс тесного взаимодействия компании с заинтересованным окружением со стороны спроса и предложения, приносящий ощутимые обоюдные выгоды и стремительный рост. Для начала давайте разберемся в ключевых аспектах стратегического соразвития Xiaomi.

Читать еще: http://amp.gs/b1EW

Недавно мы беседовали с CEO, которого тревожат публичные выступления в гибридном офисе. «Сейчас, когда я делаю презентацию, все просто. Все смотрят ее в Zoom, — рассказал он нам. — А что будет, когда кто-то вернется в офис, а кто-то будет продолжать работать из дома?»

Его тревоги понятны. Презентации в Zoom далеки от идеала, однако, по крайней мере, все слушатели находятся в равных условиях в буквальном смысле: все квадратики на экране имеют одинаковые размеры. Когда же речь идет о гибридных презентациях, удаленные участники рискуют оказаться в невыгодном положении. Все дело в особой энергетике совместного присутствия — которой не хватает, когда мы далеко друг от друга. Немаловажную роль в этом играют невербальные сигналы, когда все участники находятся вместе в одном помещении. Понимающие взгляды, выражение лица, зрительный контакт — все это способствует непринужденному разговору. Отсутствие этих факторов очень ощутимо в онлайне, и отсутствие обмена энергией между удаленными участниками нервирует (и является одной из причин усталости от Zoom).

Работая над ярким, эффективным выступлением, максимально учитывающим возможности аудитории, руководители в корпоративном мире могут обратиться к опыту педагогов. В начале пандемии и карантина мы работали с несколькими преподавателями, которые хотели улучшить навыки выступления в онлайн-режиме. В этом учебном году, когда часть детей вернулась в школы, мы наблюдаем, как некоторые учителя отлично справляются с задачей эффективного преподавания в условиях гибридных классов.

Недавно мы стали свидетелями одного из подобных уроков. Учитель из города Бетесда вел урок литературы в гибридном седьмом классе. Нас сразу поразила его энергичность. Он постоянно находился в движении, переводил взгляд с экрана на лица в классе и обратно. Он также побуждал к движению детей: обращаясь к тем, кто смотрит урок с экрана, он просил поднять руки или встать и прочитать текст. Еще более важно то, что он делил учеников на маленькие рабочие группы, где удаленные и присутствующие в классе дети работали вместе. Несмотря на то что они находились в разных местах, класс оставался единым целым.

Ниже приведены семь стратегий, которые помогут ведущим презентаций и собраний более эффективно вовлекать всех присутствующих на гибридных встречах

Читать еще: http://amp.gs/bm8j

Думаю, все мы согласимся, что 2020 год стал небывалым вызовом для работающих родителей.

Вполне естественно испытывать подавленность и вспоминать прежнюю жизнь (кто из нас не мечтал попасть обратно в 2019 год?), но мы не можем позволить себе полностью поддаться этим ощущениям и желаниям. Мы работаем и воспитываем детей. Все это происходит прямо сейчас. И нужно найти способы улучшить ситуацию (хотя бы чуть-чуть) и вновь научиться контролировать свою жизнь.

Кроме того, надо уже сейчас задуматься над тем, как будет выглядеть реальность трудящегося родителя после пандемии — каким бы далеким это время ни представлялось. Новая норма оказалась непростой, сложно реализуемой, шокирующей, но вернуться к старой уже не удастся. Несмотря на то, что сейчас о многом мы вспоминаем в розовом цвете, надо признать, что до 2020 года американским родителям тоже приходилось несладко. В трудных условиях слома старого мира мы должны подойти к проблеме по-новому, изменив собственный родительский опыт.

В этой статье я расскажу, какими я вижу «работающих родителей 2.0», и перечислю практичные и простые шаги в нужном направлении, которые моментально облегчат нам жизнь. Прозвучит странно, но я буду в основном говорить о подходах и действиях граждан, а не государства. Конечно, абсолютно необходимы и структурные изменения поддержки работников с детьми — например, предоставление отпуска по беременности и родам и недорогих дошкольных учреждений, — и мы, безусловно, отстаем в этой сфере (см. статью «Выживание на свободном рынке: о чем мечтают сотрудники с детьми»). Но чтобы исправить ситуацию к лучшему и провести серьезные изменения, необходимые семьям, организациям и обществу в целом, мы в первую очередь должны перестать сами (и помочь перестать другим) думать, что мы плохи, виноваты, не справляемся и нас некому поддержать.

Прежде чем перейти к версии 2.0, надо задуматься: а как вообще мы попали в подобную ситуацию? Поняв это, мы сумеем выйти из ловушки, в которую сами себя загнали.

Читать еще: http://amp.gs/bpCN

Недавно я опубликовала результаты исследования «Кризис цифровых коммуникаций», проводившегося совместно с компанией Quester. Чтобы проанализировать сложности общения в цифровой среде, мы опросили почти 2 тыс. офисных работников и обнаружили, что более чем у 70% из них возникали неясности в коммуникациях с коллегами. В результате среднестатистический сотрудник тратит четыре часа в неделю на неэффективные или сбивающие с толку цифровые взаимодействия, что означает в среднем $188 млрд в год, потраченных впустую экономикой США.

Вот пример организации, столкнувшейся именно с такой проблемой. Меня попросили оценить каналы цифровых коммуникаций команды. Лидер подразделения хотел знать, почему ежедневно возникало столько проблем: сроки срывали, электронную почту игнорировали, то и дело кто-то рассказывал о недоразумениях в чатах и пассивной агрессии среди коллег.

Вскоре я обнаружила, что команда пользовалась инструментами для совместной работы как угодно, только не так, как было бы правильно. В руках команды чат Microsoft Teams превратился в хитрый способ избегать видеозвонков. Члены команды отправляли друг другу одни и те же документы через разные программы, и никто не знал, что где искать. И, наконец, некоторые члены команды комментировали задачи сообщениями в десять слов, не поясняя, высказывают ли они свое мнение или призывают к действию.

В конце концов, вместе с командой мы разработали нормы наиболее подходящего использования каждого из каналов коммуникаций. Вот что у нас получилось.

Читать еще: http://amp.gs/bluh

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Как переосмыслить свою карьеру после пандемии
http://amp.gs/bBxT

Как Xiaomi стала IoT-гигантом
http://amp.gs/bBxz

Почему отвечать на жалобы покупателей в соцсетях не всегда полезно
http://amp.gs/bBx1

Дресс-код безопасности: о чем нужно помнить продавцам магазинов в 2021 году
http://amp.gs/bBxY

Семь советов, которые помогут успешно выступить в офлайне и онлайне
http://amp.gs/bBxt

Как нанять сотрудника, которого вы никогда не видели лично
http://amp.gs/bBxm

«Получили мое сообщение?»: что делать, если рабочая переписка вызывает у вас страх и ненависть
http://amp.gs/bBxZ

Ученые доказали связь выгорания с множеством заболеваний, в том числе психических — среди них коронарная недостаточность, гипертония, расстройства сна, депрессия, тревожные состояния, алкоголизм, наркомания. Известно, что выгорание порождает чувство пустоты и отчужденности, мешает строить отношения и портит карьеру. Необходимо обнаружить симптомы, признать их существование, изучить причины возникновения и разработать превентивные стратегии, чтобы разрушить механизм выгорания.

👉Три компонента выгорания

Синдром выгорания состоит из трех компонентов и возникает в ответ на регулярное воздействие факторов стресса.

💡Истощение — центральный симптом выгорания. Это непреодолимая физическая, умственная и эмоциональная усталость, подрывающая способность эффективно работать и позитивно воспринимать свою деятельность. Причиной могут стать как давление организационной культуры, требующей постоянной готовности к работе, так и дедлайны и накопившиеся дела.

💡Цинизм, или деперсонализация, означает потерю вовлеченности. Это попытка психологически отгородиться от работы. Вместо того чтобы вкладываться в обязательства, проекты и общение, вы ощущаете отчуждение, злость, враждебность. Цинизм может быть реакцией на перегрузку, серьезный конфликт, несправедливость и невозможность влиять на принимаемые решения.

💡Снижение работоспособности связано с ощущением некомпетентности, отсутствием достижений и возможности продуктивно трудиться. Людям кажется, будто они утратили навыки и не справятся со сложностями или не смогут выполнить некие задачи. Потеря жизненных сил и разочарование в работе мешают выкладываться на все сто. Этот симптом развивается также у людей, которые не получают отклика на свою работу и признания достижений.

Хотя большая часть приемов по предотвращению выгорания и восстановлению после него нацелена на все три компонента, стоит оценить свое состояние, чтобы понять, какие методы подойдут именно вам.

👉Лечение и профилактика

Если вы заметили у себя симптомы выгорания и поняли их причину, вы можете сами начать с ними бороться.

✔️Займитесь собой. Важно восстановить запасы физической и эмоциональной энергии, а также вновь научиться сосредотачиваться. Для этого нужно обеспечить себе здоровый сон, правильное питание, физическую нагрузку, наладить социальные связи и найти для себя занятия — вроде медитации, ведения дневника и поездок на природу, — которые вернут вам спокойствие и хорошее самочувствие.

✔️Смените угол зрения. Оцените свой настрой и реальные условия в рабочем процессе. Что нельзя изменить, а что поддается влиянию? Если главная проблема — истощение, задумайтесь, какие задачи можно делегировать, чтобы высвободить время и энергию для других дел. Если вы страдаете от цинизма, спросите себя, можно ли отгородиться от того, что вас огорчает в компании, сохранив свое место? А если вам кажется, что вы плохо работаете, прикиньте, в чем вам нужна поддержка и чему стоило бы научиться.

✔️Ограничьте воздействие факторов стресса. Необходимо разобраться с важными делами и отношениями, которые по-прежнему приводят вас в стрессовое состояние. В частности, нужно скорректировать ожидания коллег, клиентов и даже домочадцев: объяснить им, чем и в какой мере вы готовы заниматься, — и задать правила сотрудничества.

✔️Наладьте связи. Лучшее средство от выгорания, особенно от цинизма и потери работоспособности, — взаимодействие с людьми и непрерывное личное и профессиональное развитие. Найдите наставников, которые помогут вам понять, с кем общаться и чему учиться, и продвинуться в этом направлении. Еще один способ вырваться из замкнутого круга — добровольно помогать другим.

📍Материал подготовлен специально для читателей сервиса «Яндекс.Дзен» на основе статьи Моник Валькур в HBR Россия «Как справиться с выгоранием». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

На фоне распространения коронавируса усугубилась и пандемия депрессии, о которой говорят уже несколько десятилетий. Может ли человек самостоятельно справиться с этим недугом?

Сегодня нет, кажется, ни одной автобиографии или жизнеописания известного лица, в котором не встретилось бы упоминание о полосе депрессии на каком-то этапе жизни. Понятно, что от тревожности, приступов страха и настоящей депрессии не меньше страдают и «простые люди» — впрочем, из всех средств преодоления душевных невзгод им, как правило, доступен лишь алкоголь. Экономика США каждый год теряет по нескольку сотен миллиардов долларов из-за снижения производительности труда, вызванного депрессией, а также суицидов.

Депрессия — одна из тяжелейших форм страдания, разрушающая самооценку человека. «Черным псом» называл ее сэр Уинстон Черчилль. Поскольку нейрофизиологи видят биохимическую подоплеку этой болезни, врачи-клиницисты, как правило, лечат больных медикаментами, иногда в сочетании с психотерапией. Книга профессора Медицинской академии Стэнфордского университета Дэвида Бернса «Терапия беспокойства. Как справляться со страхами, тревогами и паническими атаками без лекарств» описывает известный психотерапевтам и широко применяемый метод когнитивно-поведенческой терапии (КПТ). По сути это self-help, то есть практическое руководство по управлению собственным настроением: проработанная методика, позволяющая самостоятельно избавиться от страхов, паники и тревоги с помощью созданных Бернсом техник.

Читать еще: http://amp.gs/bn4f

Перфекционизм — палка о двух концах. С одной стороны, он мотивирует достигать высоких результатов и делать все качественно. С другой стороны, побочными эффектами перфекционизма могут быть усиление тревожности и низкие темпы выполнения задач. Как же извлекать из стремления к совершенству только лучшее и избегать отрицательных последствий? Как взять ситуацию под контроль?

✔️Измените масштаб восприятия

Любой перфекционист расскажет вам, как это непросто — стремиться к совершенству. Перфекционист никогда не поставит перед собой целью достижение приемлемого результата. Да и не нужно. Однако вы должны осознавать ресусорсозатратность своего поведения. Спросите себя, мудро ли вы используете свое время? Продуктивны ли вы?

✔️Переоцените свои стандарты

Чтобы контролировать свой перфекционизм, нужно откалибровать стандарты. К примеру, вы работаете над важным служебным документом. Попробуйте показать его коллегам или наставнику уже на начальных этапах его подготовки. Помните, что служебный документ вряд ли должен заслуживать номинации на Пулитцеровскую премию. Ваша работа не должна быть эталоном. Ваша цель — внести вклад и принести пользу.

✔️Составьте контрольный список

Стремление к совершенству похоже на путешествие без пункта назначения. Перестаньте искать недостижимый идеал, а создайте список для каждой задачи. К примеру, вы работаете над краткой презентацией для клиента. Перфекционист внутри вас будет подолгу размышлять над шрифтами. Контрольный список вам напомнит, что самое важное — это проверить орфографические ошибки и отредактировать текст. Вы будете следовать процедуре, состоящей из измеримых и понятных целей. Как только вы выполнили все задачи из списка, дело сделано.

✔️Разорвите порочный круг глубоких размышлений

Многие перфекционисты слишком долго анализируют, бесконечно размышляя над какой-либо задачей. Не путайте обдумывание с решением задачи, вместо этого постарайтесь разорвать этот круг.

👉Определите свои триггеры. Поймите, что вызывает у вас долгие размышления. Отмечайте обстоятельства, в которых это происходит, найдите закономерности, а потом подумайте, как вы можете избежать этих ситуаций или контролировать свое поведение.

👉Не доверяйте своей первой реакции. Будьте внимательны, если вы размышляете о событии прошлого, например о беседе с коллегой. Возможно, вы неправильно интерпретируете ситуацию. Дайте себе время, отстранитесь от ситуации и только потом действуйте.

👉Подумайте о другом. Попробуйте переключиться на какое-либо действие, которое требует внимательности и аккуратности, но при этом не вызывает тревоги. Всего 10 минут работы над рутинной, но практической задачей могут вывести вас из порочного круга бесконечных размышлений.

👉Мыслите позитивно. Долгое обдумывание часто приводит к тому, что мы начинаем избегать определенных задач. Вспомните, когда вы в последний раз пробовали сделать что-то новое. Так вы напомните себе, каким путем вы шли к свершениям, и увидите, что достигли результата, даже не будучи на 100% изначально уверенным в успехе.

✔️Взгляните на ситуацию со стороны

Возможно, вам будет полезно поговорить с кем-нибудь о своих привычках. Попросите собеседника сообщать вам, когда вы становитесь слишком суетливым или дотошным. Дайте понять, что вам важно знать, насколько хорошо вы справляетесь. И, конечно, выполняйте свои обещания.

✔️Отслеживайте свой прогресс

Проводите еженедельную самопроверку, которая поможет оценить свои успехи по борьбе с болезненным перфекционизмом. Помните, что вы не меняете курс своего корабля, вы лишь немного его корректируете.

📍Материал подготовлен на основе статьи Ребекки Найт в HBR Россия «Что делать, если перфекционизм мешает жить и работать». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

В эпоху, когда эджайл-философия становится все популярнее, многие организации стали чаще выбирать не фиксированные, а непрерывные системы организации рабочих процессов. Как только мы навешиваем на систему ярлык «готово», она тут же теряет свою актуальность. Ответьте на вопрос «Google или Netflix когда-нибудь заканчивают?» и вы ощутите неадекватность концепции «завершенного» проекта. А без конечной цели впереди традиционные инструменты управления проектами, такие как диаграммы Ганта, фиксированные бюджеты и строгие дорожные карты, не просто сложно применимы, но по сути становятся пустой тратой времени.

Вместо этого большие и малые компании все чаще обращаются к модели небольших команд, которые работают короткими циклами и непрерывно обучаются. Эти команды нацелены на множество различных результатов, а не на единоразовый выпуск «продукта». Они собирают данные, в режиме реального времени принимают решения в зависимости от приоритетов и выстраивают последующие шаги, а не строго следуют заранее определенному плану. Такой процесс по определению непредсказуем. Он учитывает неопределенность быстро развивающихся технологий и изменение поведения клиентов, в силу чего он органически несовместим с традиционным подходом к управлению, ориентированным на выполнение заранее определенных требований к реализации проекта.

Что с учетом всех перечисленных проблем делать менеджерам проектов? Переходить в менеджеры по продукту? Становиться скрам-мастерами? Что им делать с многолетним опытом и приобретенными знаниями?

Эджайл не означает смерть привычного управления проектами. Однако традиционный подход все же требует некоторого пересмотра. Специалистам в области управления проектами стоит прямо сегодня внести три ключевых изменения, чтобы еще долго оставаться актуальными и эффективными во все более гибком мире.

Читать еще: http://amp.gs/bf1g

Люди жаждут согласованности. Мы стремимся оставаться верными себе и действовать в соответствии со своими убеждениями и ценностями. Мы хотим жить и работать по-настоящему. Нам свойственно искать согласованность — психологи часто называют людей «машинами по созданию смысла». Наш мозг создает согласованность, сплетая внутренний опыт с наблюдениями во внешней среде с помощью автоматического процесса повествования, объясняющего, почему люди делают то, что делают. По мере того как мы повторяем про себя получившиеся истории (часто бессознательно), они становятся сценариями и привычками, которыми мы руководствуемся в своих действиях. И вместо того чтобы признавать эти истории тем, чем они являются, мы можем ошибочно считать их непреложной истиной, порядком вещей.

Наши суждения влияют на то, что мы замечаем и как интерпретируем увиденное. От них зависят принимаемые решения и поведение. Если, к примеру, вы воспринимаете свою работу как поле битвы, то готовитесь к враждебности. Вы настроены нападать и защищаться. Возможно, вы считаете, что потери неизбежны. Вы можете неверно воспринимать намерения людей и упускать возможности сотрудничества. Но в какой-то момент может настать время, когда вам понадобится сменить историю, которой вы руководствуетесь, на такую, что позволит вам добиваться новых целей и работать по-другому.

👉Первый шаг на пути к созданию освобождающих сценариев состоит в том, что нужно выявить и изучить истории, которые вы рассказываете себе и другим. Это помогает понять, что для вас важно и почему вы действуете и реагируете определенным образом. Выявите личную или коллективную проблему, с которой столкнулись. Какую историю вы рассказываете себе об этой проблеме?

👉Обнаружив историю и стряхнув с нее пыль, необходимо понять, как она влияет на вас. Ограничивает или дает свободу? Ответ может подсказать ваше физическое состояние. Что позволяет вам создавать ваша история?

👉Истории редко возникают изолированно, они связаны и с нашими отношениями с другими людьми. Поэтому работа с межличностными аспектами историй крайне важна для выбора желаемой траектории развития.

Если вы обнаружите, что одна из ваших доминирующих историй ограничивает вас, необходимо обдумать, что бы вы хотели изменить. Какой должна быть новая история, чтобы воплотить в жизнь эти изменения?

Поняв, что наше поведение опирается на истории, которые мы создали и повторяем себе, пока они не начинают казаться нам высеченными в камне, мы приобретаем возможность придумать новую историю, дающую нам свободу. Создание новых сценариев, помогающих нам двигаться в желаемом направлении, — это результат осознанного выбора и поиска смысла. Любой из лидеров может начать осваивать этот полезный навык. Учитесь распознавать истории, согласно которым живете — индивидуально или коллективно, в команде или организации. Исследуйте их влияние и корректируйте их, чтобы подчеркнуть действительно полезные элементы в этих историях. Наградой за эти действия будет ощущение человечности, согласованности и освобождения.

📍Материал подготовлен на основе статьи Моник Валькур и Джона МакНалтива в HBR Россия «Новая история для вашей карьеры». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти на нашем сайте.

Если дела идут скверно, компании часто начинают действовать безрассудно. Поэтому не стоит удивляться, что во время пандемии коронавируса и сопутствующего экономического кризиса фирмы профессиональных услуг (ФПУ) пытаются привлечь самых разных клиентов, просто чтобы остаться на плаву. Мы наблюдаем это повсюду: консалтинговые агентства, адвокатские конторы, бухгалтерские компании и т. д. предлагают сервисы и заключают контракты с организациями, которые никогда не должны были попасть в их поле зрения. Подобное стремление выставить как можно больше счетов чрезвычайно опасно.

Если стратегия ФПУ размыта или круг ее заказчиков не определен, это ослабляет ее позиции на рынке и приводит к внутренним конфликтам и разногласиям относительно будущего фирмы. Напротив, если компания следует четкой стратегии и понимает, кто входит в число ее клиентов, ее положение значительно укрепляется. В этой статье мы рассказываем, как руководители ФПУ могут позиционировать свои фирмы и правильно подбирать клиентов.

Читать еще: http://amp.gs/bkD3

У всех порой возникают вопросы, на той ли работе и в той ли компании они работают. Такие вопросы особенно терзают специалистов среднего возраста, которые пытаются найти удовлетворение, лавируя при этом между домашними обязанностями и необходимостью зарабатывать. Как справиться с этим кризисом?

✔️Переосмыслите проблему

Для начала определите причину своей профессиональной неудовлетворенности. Это сама работа? Или компания? Конечно, непросто переосмыслить свой профессиональный путь в среднем возрасте, когда у вас есть неотложные обязательства. Однако пока вы молоды и можете жить и работать в любой точке света, планировать карьеру невероятно сложно. Но сейчас вы знаете, что вам нужно работать в определенной географической точке и зарабатывать определенную сумму денег на жизнь. Ограничения помогают определиться.

✔️Небольшие перемены

Быть счастливым в своей компании, но несчастным в своей работе не такая уж и редкость. Возможным лекарством в этом случае будет обдумывание небольших изменений, с помощью которых вы сможете улучшить свою работу. Даже если вы не в силах преодолеть обстоятельства, можно изменить микроклимат, в котором вы работаете. Например, вы могли бы найти интересный проект, объединить сотрудников с разным опытом или присоединиться к внутреннему комитету или команде, которые увлекут вас в новые направления.

✔️Сфокусируйтесь на обучении

Скука — один из главных виновников карьерного разочарования. Скучно не будет, если вы испытаете «дофаминовый всплеск», который приходит с познанием и достижением новых целей. Попросить начальника о повышении и взять на себя новые задачи и обязанности — очевидный вариант решения проблемы. Однако, может, не нужно подниматься по карьерной лестнице, если вы можете делать что-то интересное, что позволит вам учиться и расти?

✔️Ищите смысл осознанно

Нереализованное желание приносить результат — еще один типичный источник уныния и профессиональной неудовлетворенности. Помните, что смысл жизни не постучится к вам в дверь. Найдите людей, которые получают непосредственную выгоду от вашей работы, будь то потребители, клиенты или коллеги: когда вы получите возможность увидеть, как плодами вашего труда пользуются другие, вам будет очень трудно потерять смысл в работе.

✔️Подумайте о смене карьеры

Если вышеуказанные стратегии не принесут желаемого эффекта, возможно, нужен решительный шаг. Скажите себе честно, что именно держит вас на нынешней должности и можете ли вы пойти на риски и эксперименты. Конечно, смена профессии в середине карьерного пути выглядит пугающе. Но вспомните и о плюсах вашего положения. У вас есть опыт, и вы себя хорошо знаете. Уже не нужно одобрение других, как это было в двадцать лет.

✔️Боритесь со своими предубеждениями

Чувство профессиональной неудовлетворенности может сигнализировать о том, что работа тяготит вас. Может быть, вам стоит найти удовлетворение вне работы: в семье, благотворительности, каком-то проекте, хобби, любимом спорте. Окружите себя людьми, которые поддержат и не будут осуждать за стремление освободиться от внешних атрибутов успеха. В конце концов, вы не вечны. Откладывание того, к чему вы по-настоящему стремитесь, на потом может дорого обойтись. Когда, если не сейчас?

📍Материал подготовлен на основе статьи Ребекки Найт в HBR Россия «„Зачем я хожу на работу?“». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

В любом проекте по управлению изменениями один из центральных моментов — проработка стратегии по привлечению на свою сторону потенциальных или явных «агентов сопротивления». А вот о тех, кто изначально положительно настроен к изменениям, часто забывают, и они остаются без должного внимания. В итоге в лучшем случае проект недополучает дополнительный ресурс поддержки, в худшем — ряды сопротивляющихся переменам пополняются.

Одно из главных направлений работы здесь — вовлечение в проектные работы тех, кто не входят непосредственно в состав проектной команды, но заинтересованы в происходящем и были бы не против помочь.

Читать еще: http://amp.gs/bPEA

Случалось ли вам в приподнятом настроении ожидать повышения на работе и остаться у разбитого корыта, потому что выбрали не вас? Такая история не редкость среди внутренних претендентов на открывшуюся вакансию: бывает, они показывают хорошие результаты, но не получают желаемую должность. Они падают духом, им кажется, что их не ценят, они спрашивают себя, как выглядят со стороны после неудачной попытки подняться на новый уровень, и часто без энтузиазма возвращаются к прежней работе. Они могут решить уйти с занимаемой должности и из компании.

💡Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить, какими будут ваши следующие шаги.

❓Чему еще я могу научиться на этой работе и/или у моего нового менеджера?

Если вам кажется, что еще есть чему поучиться, снова включайтесь в работу на прежнем участке. Во время собеседований вы, возможно, уже мысленно ушли с текущей должности.

❓Чем я не удовлетворен или чего еще хочу от этой работы?

Ответив на этот вопрос, начните активно работать над созданием желаемых условий. Возможно, вам нужно привлечь новых сотрудников, чтобы добиться выполнения приоритетной задачи, и обосновать ее с экономической точки зрения. Или вы хотите провести нереалистичные структурные изменения, и из-за этого возникает желание сменить работу.

❓В какие реалистичные сроки могут произойти изменения?

Установите для переходного периода ограничение по времени, скажем, три месяца. Возможно, поиск подходящей альтернативы покажется вам более интересным, чем ваши рабочие обязанности, но повременить будет полезно.

❓Чем я больше всего увлечен сейчас? Какой особый вклад я могу внести?

Что бы вы ни ответили, сейчас самое время рассмотреть какую-то еще позицию внутри организации, позволяющую сменить надоевшие функции и больше соответствующую вашим интересам.

❓Верно ли, что я могу многому научиться и научить на этом уровне? Не буду ли я с большим удовольствием выполнять ту же работу в другом подразделении компании?

Прежде чем ответить на эти два вопроса, спросите, почему вас не взяли на более высокую должность. Если вы утвердительно ответили на оба вопроса, проанализируйте самый широкий круг вариантов. Если ваши ответы покажут, что вы не хотите возвращаться на текущую должность или вам слишком сложно работать с новым менеджером, рассмотрите аналогичную позицию в другом подразделении. Если вы работаете в достаточно крупной компании и у вас хороший послужной список, пора освежить полезные связи внутри организации.

❓Какие другие функции более высокого уровня компетенции уравновесят мой опыт и расширят круг задач?

После заманчивых мыслей об освоении новых обязанностей текущая роль может показаться слишком тесной. Можно попробовать пройти отбор на другую должность.

❓Достиг ли я ситуации, когда вести переговоры бессмысленно? Получают ли люди со стороны более выгодные предложения, чем я?

Если вы утвердительно ответили на любой из этих вопросов, уходите из компании. То, что не удалось получить желанную новую должность, может открыть вам глаза. Возможно, вы поймете, что слишком долго сохраняли status quo или стали пассивно относиться к развитию своей карьеры.

📍Материал подготовлен на основе статьи Сабины Наваз HBR Россия «Что делать, если вас не повысили». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти на нашем сайте.