Сфера управления кадрами сильно изменилась — особенно во время пандемии COVID-19. Компании быстро принимают новые условия работы, приоритеты и технологии. Нанимать сотрудников и вводить их в курс дела все чаще приходится удаленно. В январе 2020 года, еще до того, как было объявлено о пандемии, на Всемирном экономическом форуме говорили о глобальной революции в переподготовке кадров. Сегодня компаниям нужны от своих сотрудников новые качества: устойчивость, умение адаптироваться, навыки дизайна и работы с цифровыми инструментами, навыки личного общения.

Новая ситуация сложна и для кандидатов, и для работодателей. Но мне кажется, что есть простой способ внести в нее необходимую ясность и простоту, который принесет пользу во всех аспектах жизненного цикла сотрудника — от найма до управления результатами.

Нужно просто спросить человека: «Как вы учитесь?»

Но это вопрос не о простых предпочтениях (график и форма обучения) и не о стилях обучения («визуалы» или «аудиалы» — к тому же эта теория уже не в почете). Это вопрос о том, какую вы построили систему, чтобы обновлять и совершенствовать свои навыки и делиться ими с другими. Есть ли у вашего кандидата такая система? И, кстати, есть ли она у вас?

Возможно, это самый важный вопрос, который можно задать сотруднику или соискателю, ведь его результаты зависят не только от прошлых достижений и умений (о которых обычно и говорят на собеседованиях), но и от качественной, систематической и целенаправленной работы над навыками. А от суммы навыков сотрудников зависят возможности компании — и, следовательно, ее стоимость.

Нужно учиться всю жизнь — сегодня этот навык считают «экономическим императивом» и «единственным долгосрочным конкурентным преимуществом». Если соискатель или сотрудник умеет анализировать, обновлять и совершенствовать свои навыки, он работает лучше — особенно в долгосрочной перспективе. Поймите, как вы учитесь, и это может придать определенность и прагматичность важному, но расплывчатому понятию «установки на развитие». Давайте рассмотрим, как этот вопрос можно применить к двум главным стадиям жизненного цикла сотрудников: найму и управлению результативностью.

Читать еще: http://amp.gs/bR2i

Ваши действия в первые месяцы на новой должности часто определяют ваш дальнейший успех — или неудачу. Самая тяжелая задача, с которой сталкиваются лидеры в первое время — оставаться сфокусированным на действительно важных вопросах. Вы пытаетесь освоиться и выяснить, как проявить себя, а вас уже засыпают новой информацией со всех сторон. Часто новички сразу же берут на себя слишком много и теряют драгоценное время. В таком случае полезно иметь список вопросов, которые помогут вам двигаться в правильном направлении. Их стоит себе задать не только при вступлении в новую должность, но и возвращаться к ним снова и снова в течение всей карьеры.

📌Как я могу создавать ценность для компании?

Пожалуй, это ключевой вопрос. Почему именно вас назначили на эту должность? Каких достижений ожидают от вас все заинтересованные лица — и в какие сроки? Как ваши результаты будут оцениваться? Пытаясь ответить на вопрос о своей ценности для компании, имейте в виду, что правильный ответ не обязательно совпадет с тем, что вам говорили на собеседовании или в первые дни на работе.

📌Какого поведения от меня ожидают?

Если вас не наняли специально для того, чтобы трансформировать организационную культуру фирмы, вам стоит попытаться понять наиболее важные нормы поведения и стараться соответствовать им. Воспринимайте культуру как иммунную систему организации. Нарушая ключевые нормы поведения, вы делаете это на свой страх и риск. И если вам не удастся вписаться в коллектив на ранней стадии, это может привести к изоляции и, в конечном счете, к краху вашей карьеры.

📌Чьей поддержкой стоит заручиться в первую очередь?

Скорее всего, ваш успех будет зависеть от людей, на которых не распространяется ваше непосредственное влияние, поэтому вам необходимо искать союзников. Отправной точкой для этого может стать изучение политического ландшафта вашей новой организации и умение ориентироваться в нем. В чьих руках сосредоточены влияние и власть? Чья поддержка наиболее важна? Почему? Как только вы вычислите нужных вам людей, подумайте о том, как вы можете заручиться их поддержкой.

📌Как добиться успехов уже на ранних стадиях?

Новоиспеченные лидеры часто заряжают людей энергией, добиваясь успехов вскоре после вступления в должность с помощью быстрых, но ощутимых улучшений работы организации. Определите наиболее перспективные направления для быстрых и действенных нововведений и постарайтесь воплотить их в жизнь с максимальной эффективностью.

📌Какие навыки мне нужно развить, чтобы преуспеть в новой роли?

Навыков и способностей, благодаря которым вас взяли на новую должность, часто недостаточно для того, чтобы в ней отличиться; более того, слишком велика опасность остаться в своей зоне комфорта. Иначе говоря, чтобы добиться максимальной эффективности в новой должности, вам придется заняться личным развитием.

Вступая в новую должность, задайте себе эти пять вопросов — и продолжайте задавать их регулярно. Выделите для этого 30 минут в конце каждой рабочей недели и обдумайте, не изменились ли ваши ответы. Это поможет вам оставаться на правильном пути на переходных этапах и в течение всей вашей карьеры.

📍Материал подготовлен на основе статьи Майкла Уоткинса в HBR Россия «Пять вопросов для новичка» . Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

Дифференциация и актуальность продукта создают основу для коммерческого успеха. (Взлет Zoom тому наглядный пример.) Но сегодня трансформируется сам процесс покупки. По мере изменений покупательских предпочтений в сфере цифрового, виртуального и личного взаимодействия отделам продаж приходится адаптироваться к новым требованиям. Для успеха необходимо сочетать возможности специалистов по продажам с цифровыми активами, которые помогают, дополняют и иногда заменяют людей.

Крупные организации могут успешно справиться с этой задачей за счет своего размера. Компании среднего размера могут взяться за нее, рассчитывая на свою скорость и гибкость, и дополнить собственные возможности привлеченными цифровыми ресурсами. Отделам продаж, независимо от размеров фирмы, приходится решать четыре взаимосвязанных задачи:

✔️Расширение цифровых и виртуальных средств продаж.

✔️Индивидуализация продаж согласно потребностям, знаниям и предпочтениям клиентов.

✔️Адаптация отдела продаж к изменениям на рынках.

✔️Использование данных и инструментов в поддержку решений и процессов отделов продаж.

Читать еще: http://amp.gs/bdfw

Сколько раз мы слышали о том, что важно «следовать зову своего сердца»? Об увлеченности говорят в торжественных выступлениях на выпускных в университетах, пишут в объявлениях о поиске сотрудников. Порой мы и сами себе это говорим. Исследования показывают, что многие — если не большинство из нас — не понимают, как найти дело по душе, и поэтому ничего не получается. Как же справиться с этой задачей?

💡Не ждите, что увлечение найдется само по себе

Одно распространенное заблуждение состоит в том, что увлеченность была и будет всегда: либо есть страсть к чему-то, либо нет. Проблема в том, что это заблуждение нас ограничивает: мы ждем, что узнаем свое увлечение или найдем его случайно. В результате мы можем перепробовать много разных вариантов работы в поисках «той самой», которой мы мгновенно загоримся. Но не принимаем во внимание факт: чтобы развить страсть к работе, требуется время, а также навыки, уверенность и умение выстраивать отношения.

Исследования показали, что вера в наличие некоего неизменного призвания может снизить склонность людей к изучению новых предметов — потенциально новых источников увлеченности. Чтобы посвятить себя тому, что действительно нравится, не стоит полагаться на установку, что увлечение нужно найти. Вместо этого подумайте о том, как можно его развить.

💡Занимайтесь тем, что вас по-настоящему волнует, а не тем, что приносит удовольствие

Один из самых распространенных способов следовать за своей страстью — это выбрать занятие, которое приносит больше радости или кажется наиболее интересным. Однако те, кто считает увлеченностью стремление к деятельности, которая приносит лишь радость, имеют меньше шансов добиться успеха в своих начинаниях и с большей вероятностью бросят работу через девять месяцев после начала деятельности. Другое дело — те, кто считает, что главное заниматься тем, что для тебя важно.

Страсть со временем угасает, поэтому, сосредоточившись исключительно на поиске счастья, есть шанс сдаться быстрее, чем если бы вы занимались по-настоящему волнующими вас вещами. Следуя за своей страстью, важно иметь в виду, что устойчивость — ключевой фактор для достижения долгосрочного успеха, потому что это непрекращающийся и довольно сложный процесс.

💡Помните об ограничениях

Также важно отдавать себе отчет в том, что страсть не всегда сыграет вам на руку. Увлеченность связана с повышением эффективности только тогда, когда а) окружающие ее поддерживают, и б) когда она выражается в уместном контексте, то есть ваша страсть к предмету положительно скажется на всем предприятии.

Также сотрудников, о которых можно сказать, что они горят своим делом, коллеги будут эксплуатировать чаще других, ведь те открыто выражают свое удовольствие от работы. Кроме того, более увлеченные своим делом сотрудники также склонны к излишней самоуверенности. Если вы увлечены своей работой, имейте в виду, что это может привести к завышенной оценке собственных способностей и результатов работы. Не забывайте спрашивать мнение окружающих и уточнять, действительно ли вы двигаетесь в правильном направлении. В противном случае есть соблазн поверить, что страсть двигает вас вперед, хотя на самом деле это происходит только у вас в голове.

📍Материал подготовлен на основе статьи Джона М. Яхимовича в HBR Россия «Три причины, по которым у вас не получается следовать за своей страстью». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

Сегодня большая часть крупных и средних компаний занимаются организационной трансформацией. Одни находятся в эпицентре событий, другие только подступают к реформам, третьи пожинают сладкие и горькие плоды корпоративных изменений. При этом во многих случаях переплетаются несколько существенно разных логик трансформационного процесса: эволюционная логика, которая запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития, адаптационная логика, связанная с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды и персональная логика, при которой источником изменений являются ценности лидера, а иногда и своего рода мода. В результате этого смешения становится неясным направление изменений. Куда правильно идти? В самоуправление? К бирюзовой организации и холакратии? Или, наоборот повышать порядок и организованность? А может быть, с учетом штормового ветра, необходимо мобилизационное антикризисное управление? Капитанам трансформации нужна карта, которая поможет планировать организационные реформы. И мы возьмем на себя амбициозную задачу предложить такую карту в серии из трех статей, в которых мы последовательно рассмотрим основные логики трансформации. Начнем с эволюции.

Читать еще: http://amp.gs/bSZJ

Между тем, что ценит в гендиректоре совет директоров, и тем, что на самом деле приносит результаты, лежит пропасть. Выглядеть лучше в глазах совета кандидатам помогает одно, а успешно руководить — другое. Исследование, которое проводилось в течение десяти лет, выявило четыре особенности, которые отличают лучших гендиректоров. Можно с уверенностью утверждать, что если лидер, мечтающий о высшей должности, будет целенаправленно развивать в себе эти свойства, добившись ее, он сработает лучше.

✔️1. Решительность. Высокоэффективные СЕО необязательно всегда принимают выдающиеся решения — но они принимают их постоянно. Причем раньше, быстрее и с большей убежденностью, чем другие.

Умные, но колеблющиеся руководители мешают компаниям развиваться: их команда либо опускает руки (что может вызвать отток талантов), либо сама начинает перестраховываться, стопоря все предприятие. Эффективные руководители понимают, что зачастую неверное решение лучше его отсутствия. Ждать полной информации бессмысленно. Задайте себе два вопроса: Что случится, если я ошибусь?» и «Насколько я задержу бизнес, если не двинусь с места?»

Но надо и понимать, когда время решения еще не пришло. Делайте паузы и задумывайтесь, нельзя ли отдать вопрос на уровень ниже или отложить его на неделю или месяц до поступления важной информации, без серьезных потерь?

✔️2. Умение заручаться поддержкой. Задав своему бизнесу четкое направление, генеральный директор должен привлечь на свою сторону сотрудников и других стейкхолдеров. Сильные лидеры находят тонкий баланс между их интересами и развитием компании. Тщательно изучив потребности и мотивацию групп интересов, они ищут способы объединить всех вокруг своего видения создания ценности.

Искусный руководитель завоевывает поддержку, внушая уверенность в будущем успехе, даже если на пути к нему потребуются тяжелые и непопулярные шаги. Лидер, пользующийся поддержкой, дает каждому возможность высказаться по сложному вопросу — но не вынести вердикт. Отсюда не следует, что генеральный директор должен быть автократом или одиноким волком. Мы видим много глав компаний, действующих по принципу «пленных не берем», — но они, как правило, работают лишь до тех пор, пока компании нужна шоковая терапия. Их увольняют, как только бизнес оправляется от кризиса, поскольку подчиненные устают от нервотрепки.

✔️3. Умение адаптироваться. Большинство генеральных директоров уделяет внимание краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным целям, — но подлинно адаптивные думают о далеком будущем особенно много (примерно половину времени). У прочих на осмысление далеких перспектив в среднем уходит треть времени. Высокоадаптивный глава компании регулярно погружается в широкий информационный поток: он сканирует разные источники, находя в, казалось бы, малозначимых новостях сигналы для бизнеса. Гибкие лидеры также понимают, что ошибки — неотъемлемая часть смены курса, и учатся на них.

✔️4. Надежность. Прозвучит банально, но, вероятно, самое важное из четырех качеств успешного гендиректора — умение достигать обещанного результата. Главное здесь — с самого начала установить реалистичную планку. В первые недели работы в новой должности лидер не должен поддаваться искушению сразу впрячься в работу. Важнее погрузиться в бюджеты и планы и понять ожидания стейкхолдеров. Без анализа бизнеса нельзя определить, что реально осуществимо.

Скажем честно: нет рецепта идеальной комбинации качеств лидера для любой компании на все времена. Значимость той или иной характеристики диктует отраслевой и внутренний контекст. Но перечисленные четыре качества значимы, потому что помогают совету директоров правильно выбрать, а новому CEO — преуспеть.

📍Материал подготовлен на основе статьи Елены Лыткиной-Ботельо, Ким Пауэлл, Стивена Кинкейда, Дина Вана в HBR Россия «Что отличает успешных гендиректоров». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

Создается впечатление, что теперь каждый месяц какая-нибудь компания, прежде известная бесстрастным интересом исключительно к прибыли и эффективности, делает эмоциональные заявления о целях. Несмотря на то, что эти тщательно составленные заявления соответствуют тенденциям капитализма стейкхолдеров, компании, которые будут лишь вдохновлять клиентов, сотрудников и акционеров на солидарность и не пойдут дальше, обрекут себя на негативную реакцию с их стороны — и упустят наиболее значительные возможности для трансформационного роста.

Традиционные подходы к получению прибыли в увязке с достижением цели — например, «1% для планеты» компании Patagonia и «купи пару — подари пару» компании Toms Shoes — похвальны и необходимы. И это хорошая отправная точка для многих компаний. Вспомните Bank of the West, подразделение BNP Paribas (и Bank of the West, и BNP Paribas являются клиентами Accenture). В 2018 году команда руководства пообещала отказаться от финансирования таких видов деятельности, как добыча углеводородов методом гидравлического разрыва пласта, добыча угля, бурение скважин в Арктике и выращивание табака. В компании решили сделать приоритетным финансирование возобновляемой энергии и напрямую связать свои финансовые продукты с конкретными инициативами. В следующие восемь месяцев, по словам маркетингового директора Бена Стюарта, число новых клиентов банка выросло на 37%, что является самым высоким показателем за все время его существования, и устойчивый рост составил 25% или более.

Но чтобы полностью использовать возможности роста, ориентированного на достижение цели, важно рассматривать цель более широко и понимать, что за этим стоит не только участие в социальных и экологических инициативах, применение экологически устойчивых методов и выразительные формулировки. Компании значительно опережают конкурентов по росту, прибыльности, дифференциации, лидерству в категории и долгосрочной лояльности клиентов и сотрудников, если учитывают три уровня цели — цели компании, бренда и клиента — и затем оптимизируют свои продукты, работу персонала, процессы, политику, технологии, операции и метрики, чтобы обеспечить опыт, согласующийся с этими целями. Вот с чего можно начать.

Читать еще: http://amp.gs/bAbr

Многие из наших самых разрушительных привычек можно изменить. Однако несмотря на благие намерения, многим из нас нелегко поддерживать новую, улучшенную версию себя. Из-за стресса и провоцирующих факторов мы можем возвращаться к знакомому, хотя и нежелательному поведению.

Что можно сделать в этой ситуации? Если вам никак не удается изменить хроническое деструктивное поведение — от вспышек гнева или оцепенения в моменты повышенного риска до излишнего контроля в условиях стресса, то, сформулировав его предысторию, вы сможете совершить прорыв и добиться успеха там, где другие подходы не принесли результата.

Процесс включает в себя четыре этапа.

✔️1) Запишите предыстории

Вспомните эпизоды за период формирования личности, обычно между 5 и 20 годами, когда начала проявляться значимость рассматриваемого механизма поведения.

Скорее всего, вы вспомните что-то сопряженное с болью и конфликтом с чем, как правило, связаны первые проявления нежелательного поведения. Запишите несколько историй. Возможно, вы увидите, как деструктивное поведение подкреплялось в течение их жизни.

✔️2) Выявите внутренний сценарий

Происхождение деструктивного поведения почти всегда связано с укоренившимися сценариями. С помощью этих сценариев или стереотипов мы интерпретируем происходящее вокруг нас, и они часто проявляются в реакции на события, имевшие место в ранние годы жизни — или в предыстории. Если мы не перепишем их, то всю жизнь будем воспроизводить условия, их подкрепляющие. Но невозможно переписать истории, которые мы не можем обозначить. Именно в этом смысл этого этапа.

Возьмите историю из своего негативного жизненного опыта и сформулируйте в одном предложении, чему эта история вас научила. Это может звучать, например, так: «Все будут понимать, какой ты глупый, если ты не докажешь обратное». Возможно, этот вывод откроет вам глаза на ваши внутренние мотивы.

✔️3) Назовите потребность, которой служит поведение

Якорем, закрепляющим проблемное поведение, является потребность, которой оно служит. На этом этапе мы должны выяснить, в чем она заключается. Хроническое деструктивное поведение обычно представляет собой попытку избавиться от болезненного опыта, которым оно вызвано.

Подумайте о том, чего вы хотите в конечном счете для себя, например: «Я хочу чувствовать себя таким, как все, оставаясь собой». Решите, что это значит: что вы все время предпринимали, чтобы добиться этой цели и как это поведение запустило разрушительную модель поведения.

✔️4) Выберите новый сценарий и альтернативное поведение

Выявив глубинные потребности, которым служит проблемное поведение, какими бы иррациональными они ни казались, можно начать процесс изменений. Но на это потребуется время.

Иногда на этом этапе лучше всего привлечь квалифицированного психотерапевта. Но чтобы начать, попробуйте написать новый сценарий. Сценарий заключается в одной фразе и может звучать, например, так: «Меня любят, я умный и у меня все в порядке, даже когда я молчу». Для реализации этого сценария, естественно, потребуется время, но вам будет понятно направление, в котором следует двигаться.

Люди часто гонят от себя повлиявшие на них истории как часть прошлого. Если вы боретесь с упорным деструктивным поведением, пожалуй, пора откопать свою внутреннюю историю, возможно, движущую им.

📍Материал подготовлен на основе статьи Рона Каруччи в HBR Россия «„Ничего не выйдет“: четыре шага, которые помогут измениться». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

Барбара Казу из Школы бизнеса Касса при Лондонском университете Сити вместе с четырьмя коллегами сопоставила данные о гендерном разнообразии советов директоров и руководства крупных европейских банков с информацией о штрафах, наложенных на эти учреждения правительством США после глобального финансового кризиса 2008 года. Выяснилось, что банки с бóльшим количеством женщин-директоров сталкиваются с более низкими и менее частыми штрафами за неправомерные действия, что в среднем экономит им $7,84 млн в год. Вывод? Банки, которыми управляет больше женщин, реже нарушают закон.

Читать еще: http://amp.gs/bi06

Многих специалистов переход на фриланс привел к улучшению работы, жизни и доходов. Конечно, независимая деятельность также сопряжена с рядом реальных проблем. Вот четыре основные проблемы работы на фрилансе, все они связаны с самоорганизацией.

👉Уверенность в будущем теперь в ваших руках. Независимость означает отказ от многих аспектов социальной защищенности, которые обычно предоставляют организации, в том числе обеспечение стабильного потока работы и установленной, надежной заработной платы. Независимые работники, не защищенные тылом организации, должны найти способы самостоятельно обеспечить себе уверенность в будущем.

👉Все административные вопросы теперь на ваших плечах. Независимые профессионалы сами по себе: они должны сами выполнять административную и организационную «вспомогательную работу», которой в компаниях занимаются другие отделы или сотрудники. Чтобы справляться с административной работой необходимы значительные ресурсы времени и отличающийся от основной профессии набор навыков, и все это может помешать достижению успеха в том, что независимые профессионалы считают своей настоящей работой.

👉Одиночество. Переход на фриланс приносит свободу и автономию, это также часто означает работу в одиночку. Столкновение с изоляцией — одна из неожиданных проблем перехода на фриланс.

👉Развивайте личный бренд. Работа в компании означает работу на бренд, который имеет значение на рынке. Перейти на фриланс означает отказаться от этого. Работа на себя означает, что только вам самим предстоит развивать, поддерживать и транслировать свою профессиональную идентичность и свой личный бренд.

❓Какими качествами должен обладать профессиональный фрилансер, чтобы добиться успеха?

Наиболее довольные и успешные независимые консультанты выработали три качества для решения уникальных сложностей работы в экономике свободного заработка.

✔️Проактивность. Независимая работа зиждется на самоорганизации, и проактивность — ее главная составляющая. Повышение проактивности означает осознанное и регулярное выделение времени на обзор общей картины, на планирование карьеры и использование социальных связей. Попробуйте присоединиться к консультирующим организациям и ассоциациям, которые помогают объединить независимых консультантов для проектной работы. Покупка абонемента в коворкинг — пример проактивной стратегии по предотвращению одиночества.

✔️Психологическая устойчивость. Независимым специалистам также необходимо развивать психологическую устойчивость — способность восстанавливаться после неприятностей и справляться с неопределенностью, незащищенностью и переменчивостью. Повысить психологическую устойчивость значит научиться принимать тот факт, что независимая профессиональная деятельность не будет спокойной и стабильной. Нужно принять этот вызов как данность и сосредоточить свое внимание на тех аспектах работы, которые можно контролировать. Такой подход сможет помочь профессионалам оставаться на плаву, даже если какой-то проект пройдет мимо.

✔️Гибкость мышления. Самостоятельная работа также требует гибкости мышления — способности быть открытым ко множеству различных точек зрения и творчески подходить к своей деятельности. Профессионалы могут развить гибкость мышления, принимая во внимание взгляды других людей и исследуя различные способы выполнения своей основной рабочей деятельности. Одна из стратегий развития гибкости мышления — представлять идеи различным аудиториям и на разных дискуссионных площадках с целью получить многообразие обратной связи.

Если вы рассматриваете возможность перехода на фриланс, важно инвестировать в развитие ключевых качеств. Это позволит в полной мере испытать преимущества работы на себя.

📍Материал подготовлен на основе статьи Брианны Каза, Сьюзен Эшфорд, Эрин Рейд, Дены МакКаллум в HBR Россия «О чем нужно помнить, решаясь перейти на фриланс». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

Переход к удаленной работе сказался на всех нас, однако для менеджеров среднего звена возникли особые сложности. Глобальный опрос более 3 тыс. удаленных работников умственного труда показал, что менеджеры среднего звена (под управлением которых находится от одного до шести сотрудников) на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (под управлением которых находится как минимум 15 человек). Менеджерам среднего звена было вдвое труднее поддерживать чувство общности с компанией, чем руководителям; они чувствовали себя более перегруженными и менее продуктивными, чем их старшие коллеги.

Без сомнения, отчасти это можно трактовать как временную реакцию на бесчисленные стрессы, связанные с пандемией. Однако данные свидетельствуют о том, что некоторые факторы, способствующие повышению уровня стресса и снижению удовлетворенности работой, сохранятся и впредь. По мере того как организации будут все больше полагаться на распределенную рабочую силу, традиционные обязанности менеджеров среднего звена — отслеживание производительности и оптимизация индивидуальной продуктивности — постепенно отойдут на второй план. Тому есть три причины.

Читать еще: http://amp.gs/bJYO

В большинстве организаций хорошо работающих технических экспертов, в конце концов, попросят возглавить команду и обеспечивать результаты уже с позиции руководителя. Так происходит потому, что продвижение по карьерной лестнице обычно подразумевает переход к руководству, даже если ваша область деятельности не связана с управлением людьми. Но чтобы быть менеджером, необходим совершенно новый набор навыков. Если вы не освоите его, то, вероятно, ваши результаты окажутся недостаточно высокими и вас будет ждать разочарование.

Как справиться с управленческими проблемами и повысить собственную эффективность в качестве лидера, даже если ваша организация не помогает вам в этом? Нужно самостоятельно заниматься развитием своих лидерских навыков. Для этого необходимо определить, что вы хотите научиться делать по-другому и почему развитие важно для вас, более широко взглянуть на ваши лидерские проблемы, поинтересоваться мнением других и поэкспериментировать с новыми моделями поведения.

Читать еще: http://amp.gs/b04c

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Чего работающие родители хотят от начальства?
http://amp.gs/b0u0

Как искать и нанимать тех, кто учится всю жизнь
http://amp.gs/b0uK

Как работает нигерийская модель капитализма стейкхолдеров
http://amp.gs/b0u3

Как рекламировать себя, не вызывая зависти и раздражения
http://amp.gs/b0uH

«Платите, или будет хуже!»: что делать, если киберпреступники требуют заплатить
http://amp.gs/b0uF

Новая роль для менеджера среднего звена
http://amp.gs/b0uX

Четыре шага, которые увеличат продажи среднего бизнеса
http://amp.gs/b0uL

Самое интересное из свежего номера HBR Россия (несколько материалов можно читать бесплатно): как создавалась вакцина Pfizer от COVID-19; как вести бизнес в Китае; почему на рынке онлайн-ритейла в России будет кровопролитие; что происходит с мозгом во время медитации и многое другое
http://amp.gs/bKtH

В самые трудные времена полезно вспомнить опыт тех лидеров. Один из самых показательных примеров — Уинстон Черчилль, причем для нашего времени актуальнее не Черчилль образца 1940 года, премьер-министр, при котором Британия в одиночку противостояла нацизму, а Черчилль 1915 года, когда после поражения при Дарданеллах (сорвался злополучный план заставить Турцию выйти из Мировой войны) он потерял место в кабинете.

Из блистательной биографии Пола Джонсона мы узнаем, что сорокалетний Черчилль оказался в одиночестве, на него выливали ушаты грязи. Как же он поступил? Сначала он сильно грустил, его жена Клементина вспоминала: «Я боялась, как бы он не умер с горя». А потом нашел себе новое хобби — рисование. И этим искусством, в котором он проявил немалый талант, Черчилль излечился. Вновь обретя силы, он снова надел военную форму и в 1915–1916 гг. шесть месяцев прослужил на фронте во Франции. Позднее Черчилль вернулся в политику.

На его примере мы видим, что от собственных ошибок можно оправиться, если, во-первых, дать себе время подзарядить батареи, а во-вторых, если от раздумий перейти к действиям. Вторая мысль знакома любому руководителю, но прежде, чем действовать, после неприятностей нужно просто передохнуть и дать себе поразмыслить. Для этого нужны три шага.

👉Подумайте. Отступите на шаг, присмотритесь к тому, что с вами случилось, изучите ситуацию со всех сторон. Обсудите с коллегами, что было сделано правильно, что пошло не так. Оцените свои действия и прикиньте, что имело смысл сделать иначе. Теперь, когда вы видите, каковы последствия ваших действий, вы сможете использовать этот опыт, чтобы приготовиться к будущим испытаниям.

👉Подзарядите аккумулятор. Теперь отпустите это поражение и ищите способы примириться с собой. Кому-то помогает курс занятий в спортзале, кому-то — досуг с семьей и друзьями. Главное, найдите себе занятие, не погружайтесь в депрессию. Черчилль рисовал. А чем займетесь вы? Найдите способ примирить свой ум и свою душу. Битва проиграна, но все живы — мыслите позитивно!

👉Действуйте. Нужно что-то делать. Если вы остались на прежней работе, примените полученный благодаря поражению урок. Проведите беседу со своими людьми. Если вы перешли на другое место, ищите способ и тут использовать дорогой ценой полученный урок. И помните, что вы теперь — другой человек, вы стали сильнее, вы сумели пережить поражение. Направьте накопленную энергию в деятельность, но не теряйте связи ни с самим собой, ни с теми, кто рядом.

👉Поймите: поражение — не конец света. Без 1915 года в жизни Черчилля не настал бы и 1940-й, когда он спас свою страну. «Пессимист в каждой возможности видит трудность, оптимист в каждой трудности видит возможность» — один из знаменитых афоризмов Черчилля.

📍Материал подготовлен на основе статьи Джона Балдони в HBR Россия «Как обрести надежду в трудные времена». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти на нашем сайте.

Столкнувшись с переломным моментом в карьере, руководители часто ощущают себя профнепригодными. Им становится все сложнее находить правильные решения. Будучи опытными лидерами, они пользуются навыками и стратегиями, которые в прошлом приносили отличные результаты, но старые приемы уже не могут решить новых проблем.

В такой ситуации очень полезно найти коуча, специализирующегося на работе с руководителями. Лучшие коучи — мастера задавать вопросы. На первый взгляд, они собирают информацию, чтобы понять, с чем вам приходится иметь дело. Но на более глубоком уровне все обстоит несколько иначе: именно за счет вопросов коучи помогают вам посмотреть на проблему с разных сторон и найти более эффективный способ ее решения. Как лучшие психотерапевты, эффективные коучи подталкивают вас к прорывам не с помощью готовых ответов (в большинстве случаев они не располагают всей полнотой информации), но помогая взглянуть на ситуацию новыми глазами. Руководителям, столкнувшимся с переломным моментом в карьере, стоит искать коуча, который сможет помочь достичь трех целей.

💡Определить вопросы, от которых зависят ваши ежедневные решения

Известный коуч Тони Роббинс на ранней стадии работы с клиентами старается выявить, какими вопросами они руководствуются при принятии решений и до какой степени эти вопросы мешают им двигаться дальше. Сначала он спрашивает: «Что в вашей жизни идет по-настоящему паршиво?» Он задает этот вопрос, чтобы продемонстрировать, как слова управляют нашим мышлением. Мозг сосредоточится на негативе и начнет генерировать ответы. Затем он спрашивает клиентов: «За что вы благодарны, что вас радует?» Тогда фокус их внимания смещается на что-то более позитивное. Урок заключается в следующем: какие вопросы вы обычно себе задаете, такие ответы и получаете. Научиться задавать себе другие вопросы — самый быстрый способ изменить свое мышление.

💡Переосмыслить вопросы, чтобы высвободить место для новых решений

Люди, оказавшиеся в ситуации переломного момента в рабочей или личной жизни, имеют тенденцию задавать себе одни и те же вопросы снова и снова, даже когда их проблемы требуют новых решений. Старый, уже знакомый паттерн поведения дарит нам чувство безопасности в эпоху перемен. Однако работа с коучем призвана помочь вам избавиться от этой привычки, найти способ справиться с любым естественным сопротивлением, которое может возникнуть, когда вы будете подвергать сомнению привычные установки, и в идеале смягчить это сопротивление. Миссия коуча — подтолкнуть вас к тому, чтобы пересмотреть свой текущий подход к решению задач.

💡Научиться задавать лучшие вопросы самостоятельно

Великие коучине только меняют жизнь своих клиентов за счет лучших вопросов, но и учат их делать это самостоятельно. Когда вас настигнет переломный момент в карьере, помните об этом. С коучем или без него постарайтесь задуматься о том, как добиться успеха; о том, что вы предпринимаете сейчас в более глобальной перспективе. Вам придется искать новые и лучшие ответы. И сделать это будет гораздо проще, если вы вдохновитесь качественными вопросами.

📍Материал подготовлен на основе статьи Хел Грегерсен в HBR Россия «Три способа преодолеть непростые времена в карьере». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

В октябре прошлого года одного из крупнейших ритейлеров на рынке электроники, группу «М.Видео-Эльдорадо», возглавил Александр Изосимов. Это назначение многих удивило: новый CEO прежде не работал в ритейле, а в последние десять лет вообще не занимался операционным управлением.

Однако у Изосимова солидный бэкграунд и репутация менеджера, который умеет управлять изменениями. В свое время он возглавлял российское подразделение Mars, потом руководил компанией «Вымпелком» — развернул ее лицом к потребителю и сделал глобальным игроком. О том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения, генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал в интервью «Harvard Business Review Россия».

Читать еще: http://amp.gs/bwjo

Никто не любит «противных» коллег. С этим, наверное, согласятся даже люди с самыми трудными и неуживчивыми характерами. Если вы не хотите, чтобы ваши коллеги относились к вам с ненавистью, познакомьтесь с тремя типами поведения, придерживаясь которых люди, сами того не желая, производят впечатление вредных и неуживчивых.

📌Проблема: вы холодны в общении

Если люди убеждены, что в целом вы желаете им добра, они редко ставят под сомнение ваши намерения и относятся к вашим поступкам гораздо снисходительнее. Проблема в том, что большинство из нас — особенно в условиях офисной работы — полагают, что они произведут на коллег хорошее впечатление в первую очередь благодаря своей высокой компетентности. Стремясь во что бы то ни стало блеснуть своими умениями и талантами, они совершенно забывают про доброжелательность.

Чтобы повысить свой «коэффициент добродушия», проявите к окружающим чуть больше внимания. При общении всегда сохраняйте зрительный контакт с собеседником. Во время совещаний подавляйте в себе желание взять в руки смартфон. Старайтесь выглядеть заинтересованным. Улыбайтесь, особенно в тех случаях, когда другие также улыбаются. И самое главное, внимательно слушайте, что вам говорят другие.

📌Проблема: всем кажется, что вы эгоистичны

«Вредные» (по мнению окружающих) коллеги зачастую производят впечатление людей, полагающих, что «это мой мир, а вы все в нем просто живете». Не имеет даже значения, действительно ли вы так думаете. Чтобы прослыть таким человеком, достаточно, чтобы вас таким образом воспринимали. А это может случиться даже в том случае, если вы просто слишком сосредоточены на работе — полностью в нее погрузились и, что называется, «пашете», ни на кого и ни на что не отвлекаясь.

Чтобы убедиться в том, что вы не состоите в этой категории «вредных» сотрудников, чаще старайтесь мысленно ставить себя на место ваших коллег и оценивать ситуацию с их точки зрения. Будьте любопытны и задавайте вопросы, чтобы узнать больше о тех сослуживцах, с которыми вы не так хорошо знакомы. И самое главное, будьте отзывчивыми.

📌Проблема: люди считают вас формалистом, зацикленным на правилах

Третья черта, объединяющая «вредных» членов сообщества, — святая вера в соблюдение всех правил при любых обстоятельствах. Столь строгая приверженность правилам чаще всего рождается в результате чрезмерного стремления избежать каких бы то ни было проблем. Люди с подобным настроем не расположены к риску и страшно переживают, что, если они будут недостаточно осторожны, что-то может пойти не так. В то же время они работают с большей тщательностью и аккуратностью и лучше планируют все свои действия.

Подумайте, не слишком ли вы упрямы и громогласны в своем стремлении «сделать все, как положено»? Несмотря на все прекрасные намерения, то, что кажется вам вполне разумным и ответственным, возможно, вредит команде в целом. Попытайтесь быть более гибким в отношении установленных правил, особенно тех из них, нарушение которых не противоречит трудовой этике или закону. Наконец, когда вам действительно необходимо во что бы то ни стало придерживаться правил, не стоит рассчитывать, что другие люди по умолчанию поймут ваши причины.

📍Материал подготовлен на основе статьи Хайди Грант в HBR Россия «Как определить, что вы (не) отравляете жизнь своей команде». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на нашем сайте.

По данным Gallup, 85% работников не вовлечены в работу. Несовпадение сильных сторон и ценностей, отсутствие личного развития, командно-административные методы управления, мелкий масштаб работы, опирающаяся на многочисленные процессы и сопротивляющаяся переменам культура — все это не способствует заинтересованности.

И так было еще до того, как в результате пандемии более половины квалифицированных работников в мире были вынуждены перейти на удаленный режим работы, при котором физическая разобщенность еще больше снижает вовлеченность.

По мере того как границы между работой и домом стираются, люди работают дольше, несмотря на тот факт, что, по словам Кэла Ньюпорта, автора бестселлера «Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World», «три-четыре часа непрерывного, спокойного погружения в работу каждый день — это все, что нужно, чтобы выйти на качественно новый уровень продуктивности и жизни в целом».

Великий эксперимент с работой из дома предлагает возможность пересмотреть применяемые организациями подходы и изменить их к лучшему.

Читать еще: http://amp.gs/bXF5

Работая за компьютером, человек отвлекается в среднем каждые 40 секунд. Другими словами, мы неспособны даже на одну минуту сосредоточиться только на работе. Конечно, иногда вернуться к делу нетрудно. Но если внимание рассеялось, на это может потребоваться более 20 минут, обнаружили исследователи.

Как же вернуть себе контроль над вниманием? Есть масса способов справиться с отвлекающими факторами. Ниже перечислены четыре из них.

✔️Заведите свой ритуал, который поможет вам сосредоточиться. Наше внимание атакует слишком много отвлекающих факторов, поэтому нужно заранее устранить как можно больше из них. Создайте идеальную среду, исключающую возможность отвлечься, которая поможет отключиться от внешнего мира и сосредоточиться на самых важных и самых сложных задачах. Включите на компьютере блокировщик сайтов Freedom, наденьте наушники с шумоизоляцией, оставьте телефон и планшет в другой комнате. Тем, кто работает в открытом офисе, возможно, потребуется в буквальном смысле сменить обстановку. Исследователи выяснили, что люди отвлекаются на 64% чаще, когда работают в офисе с открытой планировкой. К тому же, в таком пространстве нас чаще отвлекают коллеги.

✔️Ставьте три главных цели каждый день. Сильная мотивация помогает сосредоточиться на действительно важных делах. Попробуйте применить один прием — «Правило трех». Первым делом с утра спросите себя: «Какие три вещи я хочу сделать сегодня?» Все остальные дела менее важны для вас, запишите их в отдельный список. Это правило так хорошо работает, потому что нашего внимания вполне хватает на три задачи, а расстановка приоритетов помогает отделить их от менее важных дел.

✔️Работайте над сложными задачами (и как можно больше). Как правило, на выполнение работы уходит именно столько времени, сколько есть в нашем распоряжении. А если у вас остается свободное время, оно тратится впустую. Специалисты по продуктивности называют этот феномен законом Паркинсона. Отвлекающие факторы бывают внутренними и внешними, но иногда мы отвлекаемся, потому что недостаточно загружены. Посчитайте, сколько времени вы тратите без пользы. Если такого времени много, то, скорее всего, у вас есть возможность заняться более сложными проектами или в принципе работать больше.

✔️Установите воображаемый дедлайн. Вы можете добавить новизны и напряженности своим длительным несрочным проектам. У вас есть полдня, чтобы написать скучнейший отчет? Выделите себе на это только 50 минут. Превратив задачу в игру, вы заставляете себя уделить ей больше внимания и направить на нее больше энергии.

Мы не можем удержаться от желания отвлечься. Но можем добиться успеха, применяя различные стратегии, помогающие ограничить отвлекающие факторы. Это позволит работать более целенаправленно и навсегда вернет контроль над вниманием.

📍Материал подготовлен а основе статьи Криса Бэйли в HBR Россия «Как научиться не отвлекаться». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

За последний год все мы привыкли работать в распределенной команде. Однако теперь, когда у нас появляется возможность вернуться в офис и снова работать с коллегами бок о бок, естественным образом возникает вопрос, вернемся ли мы к старой норме, и если да, то в какой степени.

О преимуществах распределенной команды много сказано. Согласно многочисленным исследованиям, объединение команд за пределами организационных и географических границ дает компаниям все преимущества использования различного опыта, взглядов и возможностей людей. Разнообразие подстегивает прогресс, креативность и инновации. Тем не менее, по данным тех же исследований, проблемы с коммуникацией, недопонимание на культурной почве и разногласия по поводу времени и места встречи влекут за собой существенные координационные расходы.

Чтобы выяснить, какая чаша весов сейчас перевешивает, мы исследовали более 5,2 тыс. команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды.

В ходе исследования мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами.

Читать еще: http://amp.gs/baAZ