Многих специалистов переход на фриланс привел к улучшению работы, жизни и доходов. Конечно, независимая деятельность также сопряжена с рядом реальных проблем. Вот четыре основные проблемы работы на фрилансе, все они связаны с самоорганизацией.

👉Уверенность в будущем теперь в ваших руках. Независимость означает отказ от многих аспектов социальной защищенности, которые обычно предоставляют организации, в том числе обеспечение стабильного потока работы и установленной, надежной заработной платы. Независимые работники, не защищенные тылом организации, должны найти способы самостоятельно обеспечить себе уверенность в будущем.

👉Все административные вопросы теперь на ваших плечах. Независимые профессионалы сами по себе: они должны сами выполнять административную и организационную «вспомогательную работу», которой в компаниях занимаются другие отделы или сотрудники. Чтобы справляться с административной работой необходимы значительные ресурсы времени и отличающийся от основной профессии набор навыков, и все это может помешать достижению успеха в том, что независимые профессионалы считают своей настоящей работой.

👉Одиночество. Переход на фриланс приносит свободу и автономию, это также часто означает работу в одиночку. Столкновение с изоляцией — одна из неожиданных проблем перехода на фриланс.

👉Развивайте личный бренд. Работа в компании означает работу на бренд, который имеет значение на рынке. Перейти на фриланс означает отказаться от этого. Работа на себя означает, что только вам самим предстоит развивать, поддерживать и транслировать свою профессиональную идентичность и свой личный бренд.

❓Какими качествами должен обладать профессиональный фрилансер, чтобы добиться успеха?

Наиболее довольные и успешные независимые консультанты выработали три качества для решения уникальных сложностей работы в экономике свободного заработка.

✔️Проактивность. Независимая работа зиждется на самоорганизации, и проактивность — ее главная составляющая. Повышение проактивности означает осознанное и регулярное выделение времени на обзор общей картины, на планирование карьеры и использование социальных связей. Попробуйте присоединиться к консультирующим организациям и ассоциациям, которые помогают объединить независимых консультантов для проектной работы. Покупка абонемента в коворкинг — пример проактивной стратегии по предотвращению одиночества.

✔️Психологическая устойчивость. Независимым специалистам также необходимо развивать психологическую устойчивость — способность восстанавливаться после неприятностей и справляться с неопределенностью, незащищенностью и переменчивостью. Повысить психологическую устойчивость значит научиться принимать тот факт, что независимая профессиональная деятельность не будет спокойной и стабильной. Нужно принять этот вызов как данность и сосредоточить свое внимание на тех аспектах работы, которые можно контролировать. Такой подход сможет помочь профессионалам оставаться на плаву, даже если какой-то проект пройдет мимо.

✔️Гибкость мышления. Самостоятельная работа также требует гибкости мышления — способности быть открытым ко множеству различных точек зрения и творчески подходить к своей деятельности. Профессионалы могут развить гибкость мышления, принимая во внимание взгляды других людей и исследуя различные способы выполнения своей основной рабочей деятельности. Одна из стратегий развития гибкости мышления — представлять идеи различным аудиториям и на разных дискуссионных площадках с целью получить многообразие обратной связи.

Если вы рассматриваете возможность перехода на фриланс, важно инвестировать в развитие ключевых качеств. Это позволит в полной мере испытать преимущества работы на себя.

📍Материал подготовлен на основе статьи Брианны Каза, Сьюзен Эшфорд, Эрин Рейд, Дены МакКаллум в HBR Россия «О чем нужно помнить, решаясь перейти на фриланс». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

Переход к удаленной работе сказался на всех нас, однако для менеджеров среднего звена возникли особые сложности. Глобальный опрос более 3 тыс. удаленных работников умственного труда показал, что менеджеры среднего звена (под управлением которых находится от одного до шести сотрудников) на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (под управлением которых находится как минимум 15 человек). Менеджерам среднего звена было вдвое труднее поддерживать чувство общности с компанией, чем руководителям; они чувствовали себя более перегруженными и менее продуктивными, чем их старшие коллеги.

Без сомнения, отчасти это можно трактовать как временную реакцию на бесчисленные стрессы, связанные с пандемией. Однако данные свидетельствуют о том, что некоторые факторы, способствующие повышению уровня стресса и снижению удовлетворенности работой, сохранятся и впредь. По мере того как организации будут все больше полагаться на распределенную рабочую силу, традиционные обязанности менеджеров среднего звена — отслеживание производительности и оптимизация индивидуальной продуктивности — постепенно отойдут на второй план. Тому есть три причины.

Читать еще: http://amp.gs/bJYO

В большинстве организаций хорошо работающих технических экспертов, в конце концов, попросят возглавить команду и обеспечивать результаты уже с позиции руководителя. Так происходит потому, что продвижение по карьерной лестнице обычно подразумевает переход к руководству, даже если ваша область деятельности не связана с управлением людьми. Но чтобы быть менеджером, необходим совершенно новый набор навыков. Если вы не освоите его, то, вероятно, ваши результаты окажутся недостаточно высокими и вас будет ждать разочарование.

Как справиться с управленческими проблемами и повысить собственную эффективность в качестве лидера, даже если ваша организация не помогает вам в этом? Нужно самостоятельно заниматься развитием своих лидерских навыков. Для этого необходимо определить, что вы хотите научиться делать по-другому и почему развитие важно для вас, более широко взглянуть на ваши лидерские проблемы, поинтересоваться мнением других и поэкспериментировать с новыми моделями поведения.

Читать еще: http://amp.gs/b04c

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

Чего работающие родители хотят от начальства?
http://amp.gs/b0u0

Как искать и нанимать тех, кто учится всю жизнь
http://amp.gs/b0uK

Как работает нигерийская модель капитализма стейкхолдеров
http://amp.gs/b0u3

Как рекламировать себя, не вызывая зависти и раздражения
http://amp.gs/b0uH

«Платите, или будет хуже!»: что делать, если киберпреступники требуют заплатить
http://amp.gs/b0uF

Новая роль для менеджера среднего звена
http://amp.gs/b0uX

Четыре шага, которые увеличат продажи среднего бизнеса
http://amp.gs/b0uL

Самое интересное из свежего номера HBR Россия (несколько материалов можно читать бесплатно): как создавалась вакцина Pfizer от COVID-19; как вести бизнес в Китае; почему на рынке онлайн-ритейла в России будет кровопролитие; что происходит с мозгом во время медитации и многое другое
http://amp.gs/bKtH

В самые трудные времена полезно вспомнить опыт тех лидеров. Один из самых показательных примеров — Уинстон Черчилль, причем для нашего времени актуальнее не Черчилль образца 1940 года, премьер-министр, при котором Британия в одиночку противостояла нацизму, а Черчилль 1915 года, когда после поражения при Дарданеллах (сорвался злополучный план заставить Турцию выйти из Мировой войны) он потерял место в кабинете.

Из блистательной биографии Пола Джонсона мы узнаем, что сорокалетний Черчилль оказался в одиночестве, на него выливали ушаты грязи. Как же он поступил? Сначала он сильно грустил, его жена Клементина вспоминала: «Я боялась, как бы он не умер с горя». А потом нашел себе новое хобби — рисование. И этим искусством, в котором он проявил немалый талант, Черчилль излечился. Вновь обретя силы, он снова надел военную форму и в 1915–1916 гг. шесть месяцев прослужил на фронте во Франции. Позднее Черчилль вернулся в политику.

На его примере мы видим, что от собственных ошибок можно оправиться, если, во-первых, дать себе время подзарядить батареи, а во-вторых, если от раздумий перейти к действиям. Вторая мысль знакома любому руководителю, но прежде, чем действовать, после неприятностей нужно просто передохнуть и дать себе поразмыслить. Для этого нужны три шага.

👉Подумайте. Отступите на шаг, присмотритесь к тому, что с вами случилось, изучите ситуацию со всех сторон. Обсудите с коллегами, что было сделано правильно, что пошло не так. Оцените свои действия и прикиньте, что имело смысл сделать иначе. Теперь, когда вы видите, каковы последствия ваших действий, вы сможете использовать этот опыт, чтобы приготовиться к будущим испытаниям.

👉Подзарядите аккумулятор. Теперь отпустите это поражение и ищите способы примириться с собой. Кому-то помогает курс занятий в спортзале, кому-то — досуг с семьей и друзьями. Главное, найдите себе занятие, не погружайтесь в депрессию. Черчилль рисовал. А чем займетесь вы? Найдите способ примирить свой ум и свою душу. Битва проиграна, но все живы — мыслите позитивно!

👉Действуйте. Нужно что-то делать. Если вы остались на прежней работе, примените полученный благодаря поражению урок. Проведите беседу со своими людьми. Если вы перешли на другое место, ищите способ и тут использовать дорогой ценой полученный урок. И помните, что вы теперь — другой человек, вы стали сильнее, вы сумели пережить поражение. Направьте накопленную энергию в деятельность, но не теряйте связи ни с самим собой, ни с теми, кто рядом.

👉Поймите: поражение — не конец света. Без 1915 года в жизни Черчилля не настал бы и 1940-й, когда он спас свою страну. «Пессимист в каждой возможности видит трудность, оптимист в каждой трудности видит возможность» — один из знаменитых афоризмов Черчилля.

📍Материал подготовлен на основе статьи Джона Балдони в HBR Россия «Как обрести надежду в трудные времена». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти на нашем сайте.

Столкнувшись с переломным моментом в карьере, руководители часто ощущают себя профнепригодными. Им становится все сложнее находить правильные решения. Будучи опытными лидерами, они пользуются навыками и стратегиями, которые в прошлом приносили отличные результаты, но старые приемы уже не могут решить новых проблем.

В такой ситуации очень полезно найти коуча, специализирующегося на работе с руководителями. Лучшие коучи — мастера задавать вопросы. На первый взгляд, они собирают информацию, чтобы понять, с чем вам приходится иметь дело. Но на более глубоком уровне все обстоит несколько иначе: именно за счет вопросов коучи помогают вам посмотреть на проблему с разных сторон и найти более эффективный способ ее решения. Как лучшие психотерапевты, эффективные коучи подталкивают вас к прорывам не с помощью готовых ответов (в большинстве случаев они не располагают всей полнотой информации), но помогая взглянуть на ситуацию новыми глазами. Руководителям, столкнувшимся с переломным моментом в карьере, стоит искать коуча, который сможет помочь достичь трех целей.

💡Определить вопросы, от которых зависят ваши ежедневные решения

Известный коуч Тони Роббинс на ранней стадии работы с клиентами старается выявить, какими вопросами они руководствуются при принятии решений и до какой степени эти вопросы мешают им двигаться дальше. Сначала он спрашивает: «Что в вашей жизни идет по-настоящему паршиво?» Он задает этот вопрос, чтобы продемонстрировать, как слова управляют нашим мышлением. Мозг сосредоточится на негативе и начнет генерировать ответы. Затем он спрашивает клиентов: «За что вы благодарны, что вас радует?» Тогда фокус их внимания смещается на что-то более позитивное. Урок заключается в следующем: какие вопросы вы обычно себе задаете, такие ответы и получаете. Научиться задавать себе другие вопросы — самый быстрый способ изменить свое мышление.

💡Переосмыслить вопросы, чтобы высвободить место для новых решений

Люди, оказавшиеся в ситуации переломного момента в рабочей или личной жизни, имеют тенденцию задавать себе одни и те же вопросы снова и снова, даже когда их проблемы требуют новых решений. Старый, уже знакомый паттерн поведения дарит нам чувство безопасности в эпоху перемен. Однако работа с коучем призвана помочь вам избавиться от этой привычки, найти способ справиться с любым естественным сопротивлением, которое может возникнуть, когда вы будете подвергать сомнению привычные установки, и в идеале смягчить это сопротивление. Миссия коуча — подтолкнуть вас к тому, чтобы пересмотреть свой текущий подход к решению задач.

💡Научиться задавать лучшие вопросы самостоятельно

Великие коучине только меняют жизнь своих клиентов за счет лучших вопросов, но и учат их делать это самостоятельно. Когда вас настигнет переломный момент в карьере, помните об этом. С коучем или без него постарайтесь задуматься о том, как добиться успеха; о том, что вы предпринимаете сейчас в более глобальной перспективе. Вам придется искать новые и лучшие ответы. И сделать это будет гораздо проще, если вы вдохновитесь качественными вопросами.

📍Материал подготовлен на основе статьи Хел Грегерсен в HBR Россия «Три способа преодолеть непростые времена в карьере». Другие материалы о профессиональном и личностном росте вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

В октябре прошлого года одного из крупнейших ритейлеров на рынке электроники, группу «М.Видео-Эльдорадо», возглавил Александр Изосимов. Это назначение многих удивило: новый CEO прежде не работал в ритейле, а в последние десять лет вообще не занимался операционным управлением.

Однако у Изосимова солидный бэкграунд и репутация менеджера, который умеет управлять изменениями. В свое время он возглавлял российское подразделение Mars, потом руководил компанией «Вымпелком» — развернул ее лицом к потребителю и сделал глобальным игроком. О том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения, генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал в интервью «Harvard Business Review Россия».

Читать еще: http://amp.gs/bwjo

Никто не любит «противных» коллег. С этим, наверное, согласятся даже люди с самыми трудными и неуживчивыми характерами. Если вы не хотите, чтобы ваши коллеги относились к вам с ненавистью, познакомьтесь с тремя типами поведения, придерживаясь которых люди, сами того не желая, производят впечатление вредных и неуживчивых.

📌Проблема: вы холодны в общении

Если люди убеждены, что в целом вы желаете им добра, они редко ставят под сомнение ваши намерения и относятся к вашим поступкам гораздо снисходительнее. Проблема в том, что большинство из нас — особенно в условиях офисной работы — полагают, что они произведут на коллег хорошее впечатление в первую очередь благодаря своей высокой компетентности. Стремясь во что бы то ни стало блеснуть своими умениями и талантами, они совершенно забывают про доброжелательность.

Чтобы повысить свой «коэффициент добродушия», проявите к окружающим чуть больше внимания. При общении всегда сохраняйте зрительный контакт с собеседником. Во время совещаний подавляйте в себе желание взять в руки смартфон. Старайтесь выглядеть заинтересованным. Улыбайтесь, особенно в тех случаях, когда другие также улыбаются. И самое главное, внимательно слушайте, что вам говорят другие.

📌Проблема: всем кажется, что вы эгоистичны

«Вредные» (по мнению окружающих) коллеги зачастую производят впечатление людей, полагающих, что «это мой мир, а вы все в нем просто живете». Не имеет даже значения, действительно ли вы так думаете. Чтобы прослыть таким человеком, достаточно, чтобы вас таким образом воспринимали. А это может случиться даже в том случае, если вы просто слишком сосредоточены на работе — полностью в нее погрузились и, что называется, «пашете», ни на кого и ни на что не отвлекаясь.

Чтобы убедиться в том, что вы не состоите в этой категории «вредных» сотрудников, чаще старайтесь мысленно ставить себя на место ваших коллег и оценивать ситуацию с их точки зрения. Будьте любопытны и задавайте вопросы, чтобы узнать больше о тех сослуживцах, с которыми вы не так хорошо знакомы. И самое главное, будьте отзывчивыми.

📌Проблема: люди считают вас формалистом, зацикленным на правилах

Третья черта, объединяющая «вредных» членов сообщества, — святая вера в соблюдение всех правил при любых обстоятельствах. Столь строгая приверженность правилам чаще всего рождается в результате чрезмерного стремления избежать каких бы то ни было проблем. Люди с подобным настроем не расположены к риску и страшно переживают, что, если они будут недостаточно осторожны, что-то может пойти не так. В то же время они работают с большей тщательностью и аккуратностью и лучше планируют все свои действия.

Подумайте, не слишком ли вы упрямы и громогласны в своем стремлении «сделать все, как положено»? Несмотря на все прекрасные намерения, то, что кажется вам вполне разумным и ответственным, возможно, вредит команде в целом. Попытайтесь быть более гибким в отношении установленных правил, особенно тех из них, нарушение которых не противоречит трудовой этике или закону. Наконец, когда вам действительно необходимо во что бы то ни стало придерживаться правил, не стоит рассчитывать, что другие люди по умолчанию поймут ваши причины.

📍Материал подготовлен на основе статьи Хайди Грант в HBR Россия «Как определить, что вы (не) отравляете жизнь своей команде». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на нашем сайте.

По данным Gallup, 85% работников не вовлечены в работу. Несовпадение сильных сторон и ценностей, отсутствие личного развития, командно-административные методы управления, мелкий масштаб работы, опирающаяся на многочисленные процессы и сопротивляющаяся переменам культура — все это не способствует заинтересованности.

И так было еще до того, как в результате пандемии более половины квалифицированных работников в мире были вынуждены перейти на удаленный режим работы, при котором физическая разобщенность еще больше снижает вовлеченность.

По мере того как границы между работой и домом стираются, люди работают дольше, несмотря на тот факт, что, по словам Кэла Ньюпорта, автора бестселлера «Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World», «три-четыре часа непрерывного, спокойного погружения в работу каждый день — это все, что нужно, чтобы выйти на качественно новый уровень продуктивности и жизни в целом».

Великий эксперимент с работой из дома предлагает возможность пересмотреть применяемые организациями подходы и изменить их к лучшему.

Читать еще: http://amp.gs/bXF5

Работая за компьютером, человек отвлекается в среднем каждые 40 секунд. Другими словами, мы неспособны даже на одну минуту сосредоточиться только на работе. Конечно, иногда вернуться к делу нетрудно. Но если внимание рассеялось, на это может потребоваться более 20 минут, обнаружили исследователи.

Как же вернуть себе контроль над вниманием? Есть масса способов справиться с отвлекающими факторами. Ниже перечислены четыре из них.

✔️Заведите свой ритуал, который поможет вам сосредоточиться. Наше внимание атакует слишком много отвлекающих факторов, поэтому нужно заранее устранить как можно больше из них. Создайте идеальную среду, исключающую возможность отвлечься, которая поможет отключиться от внешнего мира и сосредоточиться на самых важных и самых сложных задачах. Включите на компьютере блокировщик сайтов Freedom, наденьте наушники с шумоизоляцией, оставьте телефон и планшет в другой комнате. Тем, кто работает в открытом офисе, возможно, потребуется в буквальном смысле сменить обстановку. Исследователи выяснили, что люди отвлекаются на 64% чаще, когда работают в офисе с открытой планировкой. К тому же, в таком пространстве нас чаще отвлекают коллеги.

✔️Ставьте три главных цели каждый день. Сильная мотивация помогает сосредоточиться на действительно важных делах. Попробуйте применить один прием — «Правило трех». Первым делом с утра спросите себя: «Какие три вещи я хочу сделать сегодня?» Все остальные дела менее важны для вас, запишите их в отдельный список. Это правило так хорошо работает, потому что нашего внимания вполне хватает на три задачи, а расстановка приоритетов помогает отделить их от менее важных дел.

✔️Работайте над сложными задачами (и как можно больше). Как правило, на выполнение работы уходит именно столько времени, сколько есть в нашем распоряжении. А если у вас остается свободное время, оно тратится впустую. Специалисты по продуктивности называют этот феномен законом Паркинсона. Отвлекающие факторы бывают внутренними и внешними, но иногда мы отвлекаемся, потому что недостаточно загружены. Посчитайте, сколько времени вы тратите без пользы. Если такого времени много, то, скорее всего, у вас есть возможность заняться более сложными проектами или в принципе работать больше.

✔️Установите воображаемый дедлайн. Вы можете добавить новизны и напряженности своим длительным несрочным проектам. У вас есть полдня, чтобы написать скучнейший отчет? Выделите себе на это только 50 минут. Превратив задачу в игру, вы заставляете себя уделить ей больше внимания и направить на нее больше энергии.

Мы не можем удержаться от желания отвлечься. Но можем добиться успеха, применяя различные стратегии, помогающие ограничить отвлекающие факторы. Это позволит работать более целенаправленно и навсегда вернет контроль над вниманием.

📍Материал подготовлен а основе статьи Криса Бэйли в HBR Россия «Как научиться не отвлекаться». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

За последний год все мы привыкли работать в распределенной команде. Однако теперь, когда у нас появляется возможность вернуться в офис и снова работать с коллегами бок о бок, естественным образом возникает вопрос, вернемся ли мы к старой норме, и если да, то в какой степени.

О преимуществах распределенной команды много сказано. Согласно многочисленным исследованиям, объединение команд за пределами организационных и географических границ дает компаниям все преимущества использования различного опыта, взглядов и возможностей людей. Разнообразие подстегивает прогресс, креативность и инновации. Тем не менее, по данным тех же исследований, проблемы с коммуникацией, недопонимание на культурной почве и разногласия по поводу времени и места встречи влекут за собой существенные координационные расходы.

Чтобы выяснить, какая чаша весов сейчас перевешивает, мы исследовали более 5,2 тыс. команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды.

В ходе исследования мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами.

Читать еще: http://amp.gs/baAZ

Договориться о прибавке жалования — значит заполучить долгосрочное преимущество и мотивацию. Почему же тогда люди так редко решаются на подобные переговоры? Наиболее популярны три основные отговорки: «А вдруг моя просьба вызовет недовольство?», «А вдруг мне откажут?» и «Я не умею просить». О них-то мы и поговорим.

📌Отговорка №1: «А вдруг моя просьба вызовет недовольство?»

Успокойтесь: есть способы предотвратить недовольство, которое обычно вспыхивает, когда ожидания собеседника не совпадают с вашими, и он оказывается в неудобном положении. Чтобы не нарваться на резкий отпор, нужно внимательнее отнестись к тому, как сформулирована ваша просьба.

Начните с откровенного заявления о том, что вы цените сложившиеся отношения и намерены их сохранять в дальнейшем. Затем сообщите, что у вас не устраивает. Спросите, есть ли и у другой стороны свои пожелания и проблемы. Предложите компромисс. Выслушайте мнение вашего начальника. Если в итоге вы придете к соглашению, подведите итоги: как вы поняли результаты этого разговора. Попросите сразу же вас известить, если появятся дополнительные вопросы. После встречи напишите начальнику письмо-напоминалку и не забудьте поблагодарить за потраченное время.

Если эти советы не рассеяли вашу тревогу, можно принять дополнительные меры во избежание возможных неприятностей. Гарвардский профессор Ханна Райли Боулз советует во время такого диалога почаще произносить «мы», а не «я», создавая ощущение общего интереса. Профессор Техасского университета Эмили Аманатулла предлагает вести себя так, словно вы оба — на одной стороне и ваша задача — удовлетворить третью сторону (вашу команду, босса вашего босса), интересы которой вы представляете.

📌Отговорка №2: «А вдруг мне откажут?»

Эта отговорка проистекает из вполне естественного опасения: нарвавшись на отказ, человек переживает не только разочарование, но и стыд. Чем больше вы убеждены в своих заслугах и вправе просить прибавку, тем болезненнее удар, если на эту просьбу ответят жестким отказом.

Чтобы преодолеть страх, попробуйте внутренне перестроиться. Не думайте о том, как будет плохо, если вы услышите «нет», а думайте о том, каким героем вы себя почувствуете, когда отважитесь, наконец, завести этот разговор.

📌Отговорка №3: «Я не умею просить»

Когда поведение человека не соответствует его внутреннему образу (даже если этот внутренний образ изначально негативен), человеку не по себе. Иными словами, твердя, что просить вы не умеете, вы произносите самосбывающееся пророчество: если вы не верите в свою способность вести переговоры — то и не сможете их эффективно вести.

С этой отговоркой справиться труднее всего. Если даже заставить себя вступить в переговоры, когда вы чувствуете, что это — «не ваше дело», скорее всего, они будут провалены. Представьте себе успешного человека, с которого вы готовы брать пример, который легко справляется с конфликтами и с трудными финансовыми переговорами. Это должен быть мысленный образ человека, на которого вы хотели бы равняться — и тогда у вас не останется представления о себе как о неэффективном переговорщике.

Все три отговорки преодолимы. Надо увидеть в этой ситуации возможный выигрыш, и надо понять ее как совершенно естественную, желательную: человек вроде вас вполне может добиваться такого выигрыша.

📍Материал подготовлен на основе статьи Джудит Уайт в HBR Россия «Три отговорки, из-за которых вы не решались просить о прибавке». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти на нашем сайте.

Практически любой человек может приложить достаточно усилий для того, чтобы начать новое дело энергично. Возможно, вы произвели прекрасное впечатление в первые несколько недель на работе, старательно ходили в спортзал в начале января или потратили все выходные на планирование перестановки с не меньшим энтузиазмом, чем ведущие и эксперты программ о ремонте и обустройстве.

Но что же будет после этого прекрасного старта? Продолжаете ли вы испытывать те же эмоции через несколько месяцев или даже спустя год на новой работе или проекте? Отказались ли вы от своих амбиций? Продолжаете ли действовать, борясь с усталостью и выгоранием, или же находитесь в состоянии между повышенной активностью и бездействием?

Ключ к успеху не в том, чтобы максимально активно начать, а в том, чтобы не останавливаться. Самое важное для этого — самоконтроль. В первую очередь необходимо определить минимальное и максимальное количество действий (в качестве верхних и нижних границ), которые вы будете предпринимать для достижения конкретной цели в течение определенного промежутка времени (например, дня или недели). Такой подход убережет от того, чтобы бросить проект после потери интереса из-за первых трудностей или переутомления.

Читать еще: http://amp.gs/b5xd

Вашу карьеру можно назвать неплохой, но когда вы заглядываете в Facebook, то видите, что одноклассники, которые учились хуже, чем вы, достигли большего. Что же вы делаете не так?

Интеллект в чистом виде — это, несомненно, огромное преимущество, но его недостаточно. И порой причина, по которой интеллектуально одаренные люди не достигают всего, чего хотят, заключается в том, что они мешают сами себе. Вот пять проблем, с которыми чаще всего сталкиваются умные люди.

👉1. Умные люди иногда недооценивают такой навык, как умение выстраивать отношения, и уделяют излишнее внимание интеллекту. Умные люди иногда считают успех неизбежным благодаря своему интеллекту и не понимают важности других навыков. Но в большинстве случаев, чтобы двигаться вперед по карьерной лестнице, вам понадобится не только интеллект.

Решение. Не нужно менять себя. Вам просто нужен план и по-настоящему конструктивный подход. Например, выберите три конкретных модели дипломатичного поведения на работе, которые помогут вам добиться успеха в этой области.

👉2. Очень умных людей может раздражать командная работа. Если человек схватывает на лету и предъявляет высокие требования к собственной работе, ему бывает трудно работать с людьми, которым требуется больше времени на обработку информации и усвоение идей. Кроме того, умным людям иногда трудно делегировать задачи.

Решение. Будьте снисходительны к своим внутренним реакциям и постарайтесь понять их причины. Учитесь искренне ценить многообразие мышления других участников команды.

👉3. Умные люди часто связывают с интеллектом значительную часть самоуважения. Если значительная часть вашего самоуважения зависит от интеллекта, любая ситуация, в которой вы чувствуете себя недостаточно умными, кажется вам угрожающей.

Решение. Объективно посмотрите на преимущества работы с людьми, которые в некотором отношении умнее вас. Если вы окружаете себя умными людьми, то поступаете правильно. Развивайте отношения с людьми, которые могут дать вам полезную и конструктивную обратную связь.

👉4. Умным людям быстро становится скучно. Быть умным — не то же самое, что быть любознательным. Но если вы сочетаете в себе оба этих качества, то можете обнаружить, что вам быстро становится скучно снова и снова демонстрировать одно и то же поведение. Но иногда причина успеха на рабочем месте кроется в том, чтобы постоянно выполнять набор определенных действий.

Решение. Постарайтесь взглянуть на ситуацию со стороны и понять, когда стоит перетерпеть скуку ради легкой победы и успеха в целом. Определите, какие короткие периоды скуки (несколько минут или часов) могут значительно способствовать вашему успеху. Также убедитесь, что у вас есть достаточно возможностей компенсировать эту необходимость переждать скучное время.

👉5. Умные люди иногда считают глубокие размышления решением всех проблем. Способные люди привыкли добиваться успеха с помощью мыслительных навыков, но иногда могут упускать из виду ситуации, когда другой подход будет более выгодным.

Решение. Подумайте, не приведут ли вас к успеху другие стратегии. Если вы замечаете за собой, что все время мысленно возвращаетесь к неприятной ситуации, прерывайте себя, на несколько минут погружаясь в увлекательное для вас занятие.

Помните, даже от глубоко укоренившихся моделей поведения можно избавиться, если применить один из перечисленных выше способов.

📍Материал подготовлен на основе статьи Элис Бойес в HBR Россия «Почему самые умные не всегда становятся самыми успешными». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти в разделе «Карьера» на сайте hbr-russia.ru.

И в крупных, и в небольших компаниях руководители продумывают, как и когда возобновлять работу в офисе, но все понимают, что виртуальные собрания никуда не денутся — как и связанные с ними проблемы и поводы для раздражения. По мере того как мы будем возвращаться к личным встречам, виртуальные совещания будут становиться гибридными.

Теперь, когда мы (по большей части) решили технические проблемы, нашли кнопку «отключить микрофон» и научились делиться слайдами (но не демонстрировать свой экран), мы столкнулись с более адаптивной задачей проведения эффективных виртуальных встреч. В результате нашего недавнего опроса мы обнаружили, что в связи с пандемией люди делают меньше презентаций, но больше говорят на виртуальных встречах. И часто остаются ими недовольны. На наших виртуальных семинарах, посвященных коммуникациям, мы слышим от клиентов, руководителей различных организаций, неважно, работают ли они в небольших некоммерческих проектах или в компаниях, входящих в Fortune 50, одни и те же вопросы: «Как нужно говорить во время виртуальной встречи? Как мне и моей команде не перебивать друг друга?»

Читать еще: http://amp.gs/bc0c

Писателю, профессору и автору передачи «Умницы и умники» Юрию Вяземскому исполняется 70 лет. В интервью HBR Россия он рассказал о том, как появилась знаменитая передача, чем она отличается от популярных шоу на западном телевидении и почему школьники перестали читать
http://amp.gs/b6BE

По данным одного из исследований, мнение о компетентности выступающего складывается менее чем за полминуты. Это означает, что слушатели за считанные секунды решают, доверять вам или нет, и оценивают при этом ваш голос и язык тела. Иными словами, одинаково важно и то, что вы говорите, и то, как вы это говорите.

Есть и хорошие новости. Существует множество надежных способов добавить своему выступлению уверенности — даже если вы нервничаете и смущаетесь.

✔️Установите зрительный контакт. Зрительный контакт — первый шаг в построении доверительных отношений со слушателями. Есть простой способ научиться устанавливать зрительный контакт, но он требует небольшой подготовки. Запишите на видео, как вы проводите свою презентацию перед маленькой аудиторией. Посмотрите запись и отметьте каждый раз, когда вы смотрите не на слушателей, а на слайды. Проведите презентацию еще раз и снова запишите свое выступление. Каждую следующую репетицию старайтесь меньше говорить со слайдами и больше — с аудиторией, устанавливая с ней визуальный контакт. Репетируйте, пока не выучите все наизусть.

✔️Выбирайте открытые позы. Открытая поза подразумевает отсутствие преград между вами и аудиторией. Уделяйте внимание рукам: неуверенный выступающий неосознанно скрещивает руки на груди, принимает защитную позу. Руки уверенного в себе спикера расслабленны, ладони обращены к зрителям. Руки и ладони — лишь пример возможных преград между вами и зрителями. Есть и другие — ноутбук или кафедра, за которой вы стоите. Не забывайте доставать руки из карманов.

✔️Используйте жестикуляцию. Для выделения ключевых мыслей в своей речи уверенные спикеры активно жестикулируют. Выделите в своей презентации фрагменты, которые можно подкрепить жестами, так чтобы это выглядело естественно. Если на слайде есть список, можно отсчитывать его пункты на пальцах. Если вы говорите о чем-то глобальном и обширном, покажите это руками.

✔️Избавьтесь от слов-паразитов и междометий. Старайтесь не употреблять слов, которые не несут смысла и лишь заполняют пространство между предложениями. Включите видеокамеру или смартфон и запишите свое выступление. Посмотрите запись. Ваша цель при просмотре — обратить внимание на слова-паразиты, которые вы слишком часто используете. Запишите их и снова отрепетируйте свое выступление. Подловите момент, когда захотите сказать любимое слово-паразит и вместо этого помолчите. Так вы сможете улучшить качество своей речи.

✔️Не бойтесь пауз. Многие из нас используют слова-паразиты, потому что боятся тишины и пауз. Чтобы эффектно выдержать паузу, необходима уверенность в своих силах. Паузы нужны нашей речи так же, как письму нужны точки — они дают слушателям возможность отделить одну мысль от другой.

✔️Меняйте темп речи. Уверенные спикеры играют с темпом речи, ускоряют и замедляют ее, чтобы выделить главное. Аудиокниги записываются в умеренном темпе, в среднем со скоростью 150—160 слов в минуту. Это достаточно комфортный уровень, чтобы разобрать слова и ухватить смысл. Спикеры TED в среднем говорят с той же скоростью — 163 слова в минуту. Самые популярные спикеры ускоряются до 220 слов в минуту, когда хотят оживить какой-то фрагмент своего рассказа и вовлечь слушателей. Чтобы сосредоточить внимание на нужной мысли, они делают паузу и замедляют темп речи.

Редкому спикеру удается овладеть всеми шестью принципами уверенного выступления. На деле мало кто о них знает. Вам же теперь они известны, и остается только практиковаться, практиковаться и еще раз практиковаться.

📍Материал подготовлен на основе статьи Кармин Галло в HBR Россия «Шесть советов для идеального выступления». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти на нашем сайте.

Компании упускают большую возможность — создать вдохновляющий корпоративный нарратив.

Что я называю нарративом? Это не история. Истории обычно представляют собой самодостаточные сюжеты, у которых есть начало, середина и конец. Нарратив же имеет открытый конец. В будущем вырисовывается некая угроза или возможность, и неясно, как оно сложится. Развязка зависит от выбора и поведения людей, причастных к нему, что делает его потенциально мощным призывом к действию.

В корпоративном контексте нарратив должен быть посвящен клиенту, а не корпорации. Составление успешного нарратива требует глубокого понимания ваших клиентов. Как меняются их потребности? Какие возможности взволнуют и вдохновят их? С какими проблемами или препятствиями они столкнутся, пытаясь воспользоваться этими возможностями? Какие действия им понадобится предпринять, чтобы преодолеть препятствия и реализовать возможности? Может ли компания помочь им в этих действиях?

К сожалению, редкая компания умеет составить вдохновляющий нарратив, в центре которого находится клиент. Одним из лучших можно считать пример компании Apple. В 1990-х годах Стив Джобс сформулировал нарратив, который его маркетологи сжали до слогана «Think different» («Думай иначе»).

Читать еще: http://amp.gs/bbBf

Самые интересные публикации минувшей недели на сайте Harvard Business Review Россия

«Сейчас на рынке начнется кровопролитие»: гендиректор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов о том, почему на рынке маркетплейсов в России поезд уже ушел
http://amp.gs/bbKv

Глава компании Pfizer о том, как создавалась вакцина от COVID-19
http://amp.gs/bbKE

«Они не хотят работать»: как повысить вовлеченность персонала
http://amp.gs/bbKV

Пять ошибок, которые вы совершаете, когда у вас нет сил
http://amp.gs/bbK9

Три способа убедить всех в том, что ваш стартап им нужен
http://amp.gs/bbK4

Люди в облаках: как меняется работа с кадрами в XXI веке
http://amp.gs/bbKR

Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам
http://amp.gs/bbKU

Что нужно знать о конфликтах в режиме удаленной работы
http://amp.gs/bbKd

Четыре совета, которые помогут сохранить энергию для работы и жизни
http://amp.gs/bbKO

«Хватит перебивать!»: шесть советов для эффективных виртуальных коммуникаций
http://amp.gs/bbKr

Мотивировать самого себя трудно. Если вы хоть раз останавливались на пути к достижимой цели из-за прокрастинации или нерешительности (с кем не бывало?), вам будет полезна эта статья. Поддержать вашу мотивацию помогут четыре набора приемов.

✔️Думайте о цели, а не о тяготах

Важность целеполагания подтверждают многие исследования. Но абстрактные цели («постараться сделать лучше») работают заметно хуже конкретных («привлечь 10 новых клиентов за месяц» или «пройти за день 10 тыс. шагов»). Итак, первое правило таково: цели, которых вы хотите достичь, должны быть конкретными.

Кроме того, эти цели должны по возможности вызывать внутреннюю, а не внешнюю мотивацию (внутренняя мотивация предполагает, что цель важна сама по себе; внешняя — что это лишь способ получить награду или избежать наказания). Если говорить о работе, стоит вспомнить, что многие держатся за свою должность только из-за денег, чувствуя себя «рабами зарплаты». Но в таких ситуациях люди обычно работают без энтузиазма. Важно научиться находить в работе хотя бы что-то приятное. Почаще думайте о том, как получить удовлетворение от выполнения своих обязанностей.

✔️Найдите эффективные поощрения

Придумайте для себя внешние мотиваторы — краткосрочные или среднесрочные. Например, решите, что после завершения проекта вы возьмете отпуск; а если, скажем, вам удастся сбросить вес, вы побалуете себя желанной покупкой. Но старайтесь избегать ложных целей. Не стоит вознаграждать себя, скажем, за количество выполненных задач или скорость работы, если ваша истинная цель — повысить качество.

Другая ошибка — выбирать поощрения, уничтожающие достигнутый результат. Если в награду за ударную работу на прошлой неделе вы позволите себе расслабиться на текущей, это смажет впечатление от ваших успехов.

✔️Подпитывайте прогресс

Как правило, всплеск мотивации происходит в начале и в конце проекта, а середина «провисает». К счастью, есть способы преодолеть эту нашу слабость. Первый — ставить промежуточные цели. Если временные интервалы между такими целями будут небольшими, времени на провисание просто не останется.

Второй способ — изменить взгляд на достигнутый прогресс. Когда мы чувствуем, что проделали значительную часть пути и цель близка, мы наращиваем усилия. Попробуйте мысленно отодвинуть начало проекта подальше в прошлое — например, отсчитывайте его время не от начала работы, а от момента появления идеи.

Еще одна психологическая уловка — сосредоточиться в первой половине проекта на том, что уже сделано, а во второй — на том, что осталось.

✔️Используйте влияние окружающих

Даже простое соседство с продуктивным коллегой может улучшить наши результаты. Однако не стоит пассивно наблюдать за целеустремленным и успешным коллегой: это может вас демотивировать. Лучше поинтересуйтесь у него, ради чего он так усердно трудится и почему считает это важным. Послушав, что говорят о своих целях люди, достойные подражания, вы наверняка вдохновитесь и поверите в свои силы. Интересно, что порой давать советы даже полезнее для мотивации, чем просить их: консультируя других, мы становимся увереннее в себе и ощущаем прилив сил.

Если вам приходится тянуть себя за волосы к важной цели, отыщите внутренние и внешние мотиваторы, выберите себе хорошие поощрения, смещайте фокус внимания вперед или назад в зависимости от близости к финишу — и не забудьте использовать влияние среды. Самомотивация — один из самых сложных навыков, но без нее не достичь успеха.

📍Материал подготовлен на основе статьи Айелет Фишбах в HBR Россия «Как продолжать работать, когда совсем не хочется». Другие материалы о личных качествах и навыках вы всегда можете найти на нашем сайте.