Давайте знакомиться, меня зовут Михаил Пеньковский, я - вице-президент по продажам и маркетингу компании UserGate, до этого в течение 14 лет, - вице-президент в регионе ЕМЕА в компании Veeam Software (мировой лидер в области резервного копирования и восстановления данных).

Управленческий опыт на международных рынках в сфере IT более 25 лет. Особый фокус на масштабирование бизнеса с нуля до сотен миллионов долларов. Опыт руководства командой продаж до 500 человек, включая многоуровневую управленческую группу из нескольких десятков руководителей.

Тут я систематизирую свой управленческий опыт, а также делюсь своими принципами в области менеджмента и бизнеса в целом.

Поехали!

Треугольник руководителя

Если вбить в Гугле «компетенции топ-менеджера», «навыки руководителя» - можно собрать целый веер из топ-5, топ-10, даже топ-25 навыков и компетенций. Но зачем нам большой список если можно ограничиться сутью?

А суть в том, что есть три области которые вы должны прокачивать:

1. Лидерство
2. Менеджмент
3. Экспертиза

Я называю это «треугольником руководителя», хотя кто то увидит здесь «пиццу руководителя».

В каждой «ипостаси» есть уже свой набор навыков и, что важнее, в зависимости от управленческой позиции значимость каждой из трех областей меняется. Если в начале карьеры руководитель в большей степени «эксперт» и «менеджер», то на уровне высшего руководства лидерские качества играют доминирующую роль. Поговорим об этом в следующей заметке.

#лидерство #менеджмент

Руководитель-лидер

Почему для топ-менеджера лидерская составляющая главная?

Есть масса банальных и очевидных ответов, для меня же ключевым является обратная логика: топ-менеджер не может быть слабым лидером априори.

Если в вашей команде несколько сотен или тысяч сотрудников, каким образом вы будете влиять на них? Первый подход - через руководителей, но пока ваше сообщение дойдет до конечного адресата велик риск трансформации смысла и деталей. Второй способ - через новые «указы», «решения», «правила» - но и тут у вас нет возможности собирать обратную связь с каждого человека, корректировать и влиять.

Для топ-менеджера выход один - становится самому как СМИ, «визионером» и «инфлюенсером», который в своих коммуникациях обращается ко всей команде сразу, резонируя с их мотивацией.

И тут надо задать себе вопрос - что я должен поменять в своих коммуникациях с командой, если моя команда не 15 человек, а более тысячи? Команду из 15 сотрудников можно каждую неделю собирать на летучки, команду из 1000+ мы можем собрать раз в год, в остальное время - это видео-звонки, емейлы и другие формы коммуникации. Получается топ-менеджер должен стать своего рода «медиа-звездой».

Важный момент лидерства это целевые аудитории, топ-менеджер одновременно работает на разные аудитории:
-собственники и высшее руководство
-коллеги-топы
-команда управленцев среднего звена
-вся команда в целом.

Убедительная позиция для каждой аудитории - это тоже про лидерство.

Продолжая акцент на «лидерстве», чем выше ваша позиция в организации - тем меньше ваша экспертная компетенция в отдельных вопросах (см. предыдущую заметку). Вы всегда сможете делегировать ряд экспертиз профессионалам из вашей команды, которые гораздо больше погружены в детали.

Тоже самое и с менеджментом - ряд задач просто необходимо делегировать руководителям на ступеньку ниже, они это сделают не хуже, а скорее всего лучше вас.

Что вы не можете делегировать - так это себя как «лидера».

В следующей заметке обсудим кто такой «лидер» подробнее!

#лидерство

Кто такой лидер?

«Лидерами не рождаются - лидерами становятся»

Известная фраза, но не совсем верная. Есть люди с врожденными лидерскими качествами: с детства на них равняются сверстники, следуют за ними, признают их авторитет - на лицо лидерские качества данные природой. Наблюдать это можно на примере одной семьи, где воспитанные одинаковы дети показывают разный лидерский потенциал.

Но есть и хорошие новости - лидерские качества можно и нужно развивать. Аналогия работает со спортом - олимпийскими чемпионами становятся супер-таланты с силой воли плюс тяжелым трудом на тренировках, но помимо призеров олимпиад в мире масса мастеров спорта и разрядников. Как раз «разрядником» в области лидерства все из нас могут стать, а при усердии и «мастерами».

Кто же такой лидер? Я выделяю три роли:

1. Мотиватор (видение, цели, ценности, принципы, вовлечение, обратная связь)
2. Инициатор (идентификация вызовов, дорожная карта, запуск изменений, инновации)
3. Мультипликатор (ориентация на максимальные результаты, командная работа, развитие талантов, инструменты и ресурсы)

Рассмотрим простейший пример из жизни: после кораблекрушения группа выживших оказалась на необитаемом острове. Нашелся лидер, который возглавил «отряд» и убедил всех в том, что путь к спасению - держаться вместе и работать сообща (роль «мотиватора»). Затем, обозначил , что не смотря на наличие фруктов на острове стоит подумать об альтернативе в виде рыбной ловли и организации жилища на случай дождей (роль «инициатора»). Наконец, организовал работу команды используя сильные стороны каждого выжившего, провел ревизию уцелевших вещей, которые могут помочь (роль «мультипликатора»).

Следующий вопрос - а как сделать из себя мотиватора, инициатора и мультипликатора?

Поговорим об этом в следующих заметках!

#лидерство

Лидер-мотиватор

Наглядный пример лидера-мотиватора следующий. Представьте, что вам предлагают возглавить одно из направлений под началом Илона Маска. Насколько вас вдохновит такой вариант развития карьеры?

Эффект лидера-мотиватора позволяет привлекать лучшие таланты в компанию, повышать лояльность коллектива, делать сотрудников - хранителями и проводниками ценностей и принципов работы компании. Лидер выступает тут эдакой «батарейкой», которая питает весь коллектив.

В качестве прямых и косвенных критериев оценки результата лидера-мотиватора будет:

⁃ NPS оценка компании (как работодателя) или подразделения;
⁃ Стаж сотрудников в компании и процент «добровольного» ухода;
⁃ Продуктивность относительно фонда оплаты труда (люди за меньшую компенсацию дают больше результата).

Как стать лидером-мотиватором?

Прежде всего верят и идут за теми людьми, кто сам верит и применяет то, что декларирует на деле. Насколько вы уверены в своем видение, ценностях и принципах?

⁃ Вдохновляет ли вас делиться своим видением с коллективом?
⁃ Готовы ли вы полемизировать на тему ценностей и принципов, слышать и рефлексировать от обратной связи?
⁃ Как вы вовлекаете свою команду в этот процесс?

Фундамент для ответов на вопросы выше создается из вашего опыта, знаний и убеждений. Часть этого фундамента у вас есть от семьи, друзей, образования, опыта работы с другими лидерами. Другая часть может и должна усиливаться прямо сейчас.

В следующей заметке обсудим как можно усилить свой «фундамент мотиватора»

#лидерство #мотивация

Фундамент мотиватора или причем тут «сторителлинг»

Раскрываю тему предыдущей заметки о том как сделать более целостным свое видение, ценности, принципы и научиться вдохновлять и мотивировать свою команду.

Что вдохновляет людей? Откуда берутся амбиции? Какие ценности резонируют, а какие нет?

С древних времен - людей вдохновляют истории подвигов других людей, описанные в фольклоре и книгах. В современном мире сюда добавляем фактическую историю, кино, сериалы, спортивные состязания и, наконец, бизнес-кейсы успешных компаний.

1. Какой ваш любимый исторический сюжет, подвиг, преодоление?
2. Какое художественное произведение вам нравится? Книга, сериал, фильм?
3. Какой наиболее вдохновляющий эпизод из спортивных побед или история успеха вам близка? Почему?
4. Какой бизнес-кейс вас поразил больше всего? Чем он такой особенный?

Теперь самое важное уточнение к вопросам выше: как много материалов вы изучили по любимым сюжетам? Можете ли вы рассказать это другим и, что важнее, увлеченно аргументировать в деталях?

Меня очень вдохновляют истории великих спортсменов, их мотивация и преодоления : автобиографии Марии Шараповой, Майка Тайсона, сериал The Last Dance про Чикаго Буллз. Особенно впечатляют трудности и маниакальная работа ради великой цели. Ссылки и примеры из этих историй выложу в будущих выпусках.

Повторю мысль выше: нас убеждают и вдохновляют люди увлеченные и даже фанатичные, как говорил известный историк «пассионарные», именно такими вам надо стать.

Сейчас очень модными стали тренинги по «сторителлингу», но там прокачивают техническую часть о том как рассказать историю, для нас же важнее какие истории и почему вы будете рассказывать и лишь потом каким образом.

В следующей заметке расскажу как мотивировать людей через «вовлечение».

#лидерство #мотивация #сторителлинг

Мотивация через вовлечение

Фундамент лидера-мотиватора построен: вы умеете подкреплять свои коммуникации яркими метафорами, примерами убедительных историй побед и поражений. А как насчет действий, вернее, взаимодействий с коллективом?

Одним из эффективных - является метод «вовлечения» и здесь очень тонка грань между лидерством и менеджментом. Однако, оставлю теорию профессорам и расскажу вам про практику.

У меня есть принцип заранее обсуждать с командой пути решения тех или иных задач. Даже если на горизонте непопулярное решение, обсуждение вызовов и способов их решений помогает на следующих этапах, когда решение уже принято и надо его реализовать.

На начальном этапе я просто «вбрасываю» идею-вопрос, например, «каким образом мы можем улучшить результаты на данном направление?» или «а что если наша команда увеличится вдвое за полгода…», далее на различных встречах мы можем возвращаться к этой теме обсуждая варианты решения. Причем, для разных аудиторий уровень дискуссии может быть разным - все зависит от роли сотрудника: директор, менеджер среднего звена или линейный специалист.

Плюсы у такого подхода очевидны:
1. Расширение «горизонтов смыслов» для команды, они учатся мыслить на уровень выше, а значит растут как профессионалы и сами вырабатывают такую привычку в работе со своими командами;
2. Совместная выработка путей решений и инноваций: в комфортной среде люди лучше генерируют идеи, плюс это снова мотивация;
3. Управление изменениями: если будущие решения будут непопулярными вы в поэтапной форме подготовите коллектив к принятию и, что важнее, к реализации. Кстати, это тоже мотивирует гораздо лучше чем директивное решение с приказом «исполнить!»

Данный подход может приносить порой «побочные» эффекты. На недавнем ужине со своей командой я сказал «Представьте себе, что у вас стоит задача открыть офис в X-локации…» тут же один из руководителей региона нервно пошутил «Последний раз когда ты сказал представить себе что я руковожу другим регионом - это именно так и случилось!»

#вовлечение #мотивация

Книжная полка: как BHAG делает из уголовника чемпиона и наоборот

Я упоминал спортивные биографии как один из источников вдохновения. Спорт очень похож на бизнес поэтому истории чемпионов для меня всегда интересны, плюс, я сам, как несостоявшийся спортсмен, как будто окунаюсь в свое прошлое и понимаю почему не получилось именно у меня.

Сегодня про историю «плохиша» из мира бокса - Майка Тайсона в книге Undisputed Truth

Автобиография Тайсона интересна прежде всего тем, как малолетний хулиган из Нью-Йорка стал самым молодым чемпионом мира по боксу в истории. Показательно, как его тренер включил в нем механизм Великой Миссии или BHAG (широко применяемый термин под авторством Джима Коллинса), которая зарядила Майка на отрешение от всего ради великой цели стать чемпионом.

Когда Тайсон выиграл свой первый титул - он заснул с чемпионским поясом в обнимку в первую ночь после боя. Увы, после ухода тренера из жизни - мотивационная батарейка у Майка стала разряжаться, доведя его до тюрьмы и пристрастия к наркотикам. Вот такая драма.

Из своего опыта, могу поделиться, что использование BHAG даже на локальном уровне работает как часы. Например, одна из моих команд занимается квалификацией лидов и их Великая Цель - стать лучшей командой подобного рода в индустрии. Далее под эту цель подстраивается дорожная карта улучшений и, самое главное, команда ощущает свою причастность к чему то большему, чем работа с лидами - отсюда новые инициативы, идеи и повышение продуктивности. Именно таким образом руководитель этой команды декларирует ценности и принципы работы.

Наконец, книга иллюстрирует, что талант без дисциплины едва ли приносит результаты, а дисциплина произрастает из той самой мотивации.

Ссылки на книгу:
• на английском
• на русском

#книги #мотивация #bhag

Лидер-маршрутизатор и обратная связь

У меня есть убеждение, что одна из ключевых характеристик любого руководителя и, тем более, лидера является его способность работать с большим объемом информации, выделять в этом объеме самое главное и передавать необходимую информацию на 360 градусов командам вокруг себя.

В этом процессе одинаково важно как получение входящей информации так и ее дальнейшая передача. Я называю это «режим модема» и каждого руководителя можно оценить по пропускной способности по аналогии с сетевым «маршрутизатором», который получает и отправляет пакеты данных адресатам.

К сожалению, не каждый руководитель (наблюдаю это в разных регионах мира) готов действовать в таком режиме, а напротив:

1. Информация воспринимается как привилегия и хранится как сундук Кащея;
2. Информация «наверх» дается очень выборочно, тем более плохие новости;
3. Обратная связь от команды запрашивается лишь формально, потому что иначе это показатель слабости;
4. Обратная связь приходит искаженной потому что все боятся сказать правду в глаза.

По последнему пункту - боязнь сказать правду не всегда признак тирании и страха. В моей практике был интересный случай, когда линейный специалист скрыл факт своего ухода к другому работодателю потому что «стеснялся» расстроить своего руководителя, который всей душой отдавался работе и относился к своей команде как к семье. Получился эффект «мотивационного диатеза», когда слишком позитивный эмоциональный фон сыграл в минус и нужная информация просто не дошла до руководителя.

Завтра поделюсь своим методом создания культуры обратной связи.

#обратнаясвязь #мотивация #лидерство

Как создать культуру обратной связи?

Продолжаю вчерашнюю заметку, итак мой метод:

1. Ценности: поощряйте обратную связь, более того поддерживайте мнения, ставящие под сомнения статус-кво;
2. Ценности: «критикуя - предлагай, предлагая - делай» - спрашивайте у «автора» как стоит исправить ситуацию и готовы ли они поучаствовать в этом.
3. Принципы: деликатно относитесь к автору обратной связи, например если подчиненный критикует своего начальника, не стоит вызывать начальника и давать ему «нагоняй», засвечивая имя подчиненного, найдите способ решить проблему через несколько «ходов».
4. Принципы: уважайте уровень ответственности - если подчиненный подает рациональную идею не принимайте решения за спиной у руководителя этого специалиста, тем самым вы подорвете его авторитет, ппредложите им доработать эту идею совместно.
5. Процессы: в много-уровневой организации обязательно встречайтесь с руководителями на ступень ниже круга вашего прямого руководства, плюс с ключевыми линейными специалистам.
6. Процессы: систематизируйте обратную связь и делегируйте реализацию.
7. Действия: благодарите и поощряйте обратную связь.

Финальный аккорд - ваш «маршрутизатор» должен работать в двустороннем режиме, даете ли вы обратную связь?

Из моего опыта - люди склонны думать, что критику их команда воспринимает адекватно и в полном объеме. Поэтому когда выясняется, что сигнал руководителя игнорировался и задачи провалены - следуют самые кардинальные меры. Этого можно избежать если научиться называть вещи своими именами и четко объяснять, что вас не устраивает.

В этот момент можно выстроить мостик между тем что вас не устраивает и BHAG, чтобы показать очевидный разрыв логической цепочки. Многие коллеги помнят, что в начале строительства нашей команды я использовал связку «Как вы считаете, может ли команда, считающая себя лучшей в индустрии показывать такой результат? Что нам надо поменять чтобы это исправить?»

#обратнаясвязь #коммуникации #лидерство

Книжная полка: управленческие шахматы

Часто приходится слышать мнение - «я ненавижу корпоративные интриги и политику». Обычно, есть два источника таких мнений:

1. Людям не нравится лицемерие, ложь и предательство, а не «политика» как таковая;
2. Негативный опыт в отстаивание своей точки зрения и отсутствие взаимопонимания.

Но в чем разница между большими и маленькими компаниями? Разница в иерархичности, принципах принятия решений, специфике обратной связи и комплексности всего вышеназванного в больших организациях. То, о чем вы в стартапе договоритесь за чашкой кофе - в корпорации займет ни одну неделю.

Простой пример из практики. Менеджер среднего звена возглавил проект по внедрению новой системы KPI для аккаунт-менеджеров. Три недели готовил презентацию, общался со своими коллегами и, наконец, представил проект директорам регионов, то есть команде на ступень выше. Хотя, идеи были резонные - двое из троих директоров «торпедировали» предложения и отправили на доработку. Естественно, мотивации это «автору» не добавило.

Можно ли назвать пример выше - «типичной политикой корпорации» или тут ошибка автора проекта?

Дело в том, что мы всегда работаем с людьми - образуем команды, собираем обратную связь, убеждаем, влияем и получаем одобрение. Мы постоянно играем в некое подобие «человеческих шахмат», хотим мы того или нет.

В примере выше, автору стоило как минимум проверить свои гипотезы и «черновики» на директорах до презентации - собрать реакцию, учесть комментарии и отразить это в предложениях. Что собственно и произошло в этой истории, но в течение следующих двух недель.

Когда вы взаимодействуете с начальством выше, с коллегами по горизонтали и своими подчиненными это всегда вопрос отношений с этими людьми. Когда вы поймете природу и принципы этих отношений - достигать своих целей станет намного легче, даже, в крупной корпорации.

По этой теме есть много книг и вот мои фавориты:
• «The 48 Laws Of Power» Роберта Грина
• «Искусство управленческой борьбы» Владимира Тарасова

#книги #отношения #лидерство

Подкаст «Продажи в огне»

Роман Магдаленко и Антон Борода запустили классный подкаст «Продажи в огне», в первом выпуске которого я поучаствовал.

Общались без подготовки, почти «с корабля на бал», было очень интересно. Я собираюсь переслушать нашу беседу на вечерней пробежке, надеюсь вам будет также интересно:

• YouTube
• Apple Podcast
• Spotify

Говорили про то как масштабировать бизнес и создать команду, про ценности, про роли маркетинга в В2В продажах, про #лидерство и мотивацию. Мне очень понравилось общаться с ребятами и мы договорились повторить подобный разговор, возможно, в новом формате.

В конце нашей часовой беседы мы затронули тему сериала «Тед Лассо» и «уязвимости лидера». В следующей заметке раскрою эту тему (судя по моему опросу выше, заметка выйдет не ранее пятницы).

У ребят большие планы на подкаст: мне показали список будущих гостей и нет сомнений - нас ждут огненные выпуски!

Также, если темы управления маркетингом и продажами вам близки, ссылки на каналы ребят:
• Канал Романа VP of Sales
• Канал Антона I Love CRM

Как уязвимость лидера усиливает команду

Ваша задача как руководителя - запускать инновации и мультиплицировать (приумножать) силу и вклад своей команды.

Одним из действенных инструментов будет способность сказать «Я не знаю», когда команда ждет от вас ответа на то как необходимо реализовать поставленную задачу. Однако, для многих лидеров сказать «Я не знаю» - это признак слабости, который ведет к потере авторитета. Получается, когда мы признаем свое несовершенство - мы становимся уязвимыми.

Но становясь уязвимым, вы вызываете больше доверия, плюс ответ «я не знаю» - перебрасывает мяч на сторону поля вашей команды, а есть ли у них идеи как решить этот вопрос? В одной из первых заметок я упоминал «треугольник лидера», где чем выше вы находитесь в иерархии - тем ниже ваше экспертная составляющая, но вы можете компенсировать ее привлекая в качестве экспертов свою команду и ваша «уязвимость» - стимулирует всех вокруг активнее брать на себя инициативу и предлагать новые решения.

Приведу простейший пример из практики. У одного из руководителей направления есть задача выбрать менеджера среднего звена для одной из команд, есть три кандидата. У каждого свои плюсы и минусы, и я знаю кого выбрал бы я и почему. Однако, на вопрос кто лучше я отвечаю «Я не знаю» и вкратце описываю плюс и минусы. В конце добавляю «это твоя команда, твоя ответственность и тебе решать». Да, есть риск ошибки со стороны этого руководителя, но в противном случае он не научится принимать самостоятельные решения под свою ответственность, а моя задача - научить его это делать.

«Я не знаю» - лишь частный пример, в более широком смысле уязвимость характеризуется следующими проявлениями:

1. Признание своих прошлых ошибок и допущение будущих
2. Демонстрация сомнения и неуверенности
3. Учет мнения линейных специалистов
4. Уважение личных границ и частной жизни команды
5. Демонстрация своей «неидеальности»

Список можно продолжить, но основной эффект «уязвимого лидера» в том, что вы повышаете уровень доверия к себе, снимаете излишний стресс с команды и, самое главное, подталкиваете коллектив к инициативе (роль лидера-инициатора) и ответственности через действия (роль лидера-мультипликатора).

Если вам некомфортно становиться уязвимым, признавать свои ошибки и демонстрировать сомнения - у меня для вас есть простое упражнение. В ситуациях когда вы сомневаетесь не будет ли ваше поведение проявлением слабости представьте, что ваша команда - это маленькие дети. Насколько тяжело взрослому человеку признаться детсадовцу в незнание какого то вопроса? Является ли это сильно уязвимым, если вы скажете ребенку «я не знаю»? Ваши сотрудники не дети, но такой аутотренинг поможет вам стать увереннее в себе, не боясь показать уязвимость.

Все вышесказанное не означает, что «уязвимость» - это единственный ваш портрет, основные решения и ответственность - всегда должны быть за вами.

#уязвимость #лидерство #принципы

BHAG

Я уже несколько раз упоминал механизм Великой Миссии или BHAG, сегодня раскрою тему подробнее.

Итак, изначально Джим Коллинз ввел термин BHAG (Big Hairy Audacious Goal - «большая волосатая дерзкая цель») как одну из характеристик великих компаний. Идею подхватили разные бизнес-консультанты и фаундеры компаний для создания миссий и видения с целью прорывного развития.

Вкратце, вы выбираете крайне амбициозную, поражающую воображение цель, которую очень тяжело достичь. Все поражаются дерзости нового вызова, а затем воодушевленно берутся за дело. В классическом варианте «бихэг» принимается на минимум 10 лет, а под него уже создается стратегия на 3-5 лет и годовые планы с OKR и KPI.

Где то в 2012 году у нас было традиционное годовое собрание (kickoff) на котором Ратмир Тимашев рассказал про принцип BHAG и озвучил его для Veeam: стать номер 1 на рынке защиты данных и достичь годового оборота в 1 миллиард долларов за пять лет. Предыдущий год мы завершили с оборотом в районе 150 миллионов, поэтому в первые секунды я подумал что наш лидер просто сошел с ума. Однако, впустив идею к себе в голову, мы воодушевленно переключились в режим большой игры. Как мы это сделаем? Как будет выглядеть этот путь в пять лет? Как мы разобьем эту большую цель на маленькие? В итоге, мы превзошли наши планы, но все началось именно тогда когда дерзкая и сумасшедшая цель создала мощную мотивацию всей команды.

Конечно, пример выше - не совсем классическая сверх-миссия, потому что то что компания может достичь за 5 лет едва ли является BHAG. Однако, механизм работает и BHAG можно использовать и для менее фундаментальных целей - различные подразделения или команды могут создавать свои дерзкие цели на год или даже квартал. Тут работает мотивация «легендарного достижения» - многие из нас хотели бы стать героями или быть причастными к чему то великому. Упрощая, все это напоминает детский вызов «слабо переплыть озеро?»

Меня всегда интересовало как в спорте одна команда сверкнет и возьмет чемпионскую корону только один раз и лишь единицы доминируют десятилетиями, не теряя мотивацию. Изучая историю так называемых «династий» в спорте, можно увидеть нечто общее таких команд - это система ценностей и принципов, которую разделяют тренерский штаб и игроки. И если принять как данность наличие BHAG у команд-чемпионов, то система ценностей и принципов - это то, что «склеивает» коллектив и постоянно питает «мотивационную батарейку». Важнее, что такой культурный код - помогает адаптироваться новичкам и работает как преемственность «поколений». Если тема вас интересует то на Netflix и Amazon Prime есть сериалы про команды-чемпионы, включая историю великой Chicago Bulls Майкла Джордана в шоу The Last Dance.

Для бизнеса урок в том, что сама по себе сверх-миссия - это лишь верхушка здания, а фундамент создается через общие ценности коллектива, каскадированные цели и дисциплину в работе.

В следующей заметке поделюсь опытом внедрения метода BHAG.

#bhag #лидерство #мотивация #ценности

Как внедрить BHAG?

На тему внедрения BHAG написано много книг и статей в деловых изданиях, я же поделюсь своим практическим опытом, а именно важными принципами:

🎯 Фокус
Моя практика показывает, что это самый сложный принцип для большинства руководителей. Когда у вас выбран BHAG - определите 3-4 вспомогательные цели, которые приведут к достижению BHAG. Метод OKR (Objectives & Key Results) является одним из вариантов этой фокусировки.

🔄 Метод 360
Выбирая вспомогательные цели - не забывайте про людей и ресурсы. Часто, лидеры не осматриваются вокруг и теряют важные факторы из вида. Невозможно побить рекорды продаж и создать лучший отдел маркетинга без лучших людей. Найм, обучение и развитие талантов - ключевой фактор. Также можно сказать про ресурсы и инструменты.

🔗 Каскад
Выбрав 3-4 вспомогательные цели - каскадируйте каждую на различные подразделения, регионы или функциональные команды. Например, если вспомогательная цель на пути к BHAG - занять 30% рынка, то для отдела по работе с корпоративными заказчиками цель может быть конкретнее: скажем, 50% из топ-100 компаний региона должны быть нашими клиентами. Второй этап - разбивка их на временные отрезки: год, квартал, месяц, неделя.

📈 Пульс
Каскадированные цели отдаются руководителями, задача которых управлять результативностью на командном и индивидуальном уровне. Очень помогает метод еженедельного или ежемесячного «пульса», где подобно кардиограмме можно отследить изменения ключевых показателей и их траекторию.

Звучит легко, на деле же есть нюансы.

Для стартапа есть проблема в компетенциях «фаундеров» и управленческой команды: получается, необходимы сильные участники advisory board или консалтинг, которые помогут определить BHAG, настроить фокус и каскадировать его. Да и нужен ли BHAG стартапу, где мотивация обычно «зашкаливает» и без сверх-идеи?

Для растущих и зрелых компаний - цена ошибки выше, поэтому привлечение консультантов - вынужденный и логичный шаг. Но проблема консультантов - недостаточное погружение в ДНК-компании: цель продать качественную услугу именно сегодня, а не обеспечить стратегический результат в течение 3-5 лет.

Получается замкнутый круг и прервать его может только сильный лидер и его команда. Поэтому, метод BHAG плюс OKR не взлетит если СЕО и топ-менеджеры не выступают активными «драйверами» внедрения, а консультанты - берут роль «штурмана».

Из моего опыта - советую перед внедрением системы на всю компанию, запустить пилотный проект только на команду топов и для обкатки методологии в течение хотя бы года. Команда топ-менеджеров и так держит в голове какое то подобие своих BHAG и OKR, а в течение «пилота» вы без лишней бюрократии сможете синхронизировать командные цели и понять, насколько система правильная. Важно, не привязывать BHAG и OKR к бонусной системе на этапе «пилота» - иначе команда может занизить цели или просто воспринять методологию в штыки. Следующим шагом - будет расширение методики на этаж ниже - до директоров и руководителей отделов. Наконец, когда управленческая команда ознакомилась с преимуществами подхода - можно объявлять BHAG на всю компанию и в этот момент можно ввести бонусную систему.

#bhag #OKR #управлениеизменениями #лидерство

Вызовы новой роли и кадровый резерв

Когда вас продвигают на новую руководящую позицию в своей организации и, тем более, в новой компании - это всегда вызов и стресс. Действовать по старому не получится - ведь изменилась ваша роль, задачи и правила игры.

Если вашу новую реальность категоризировать, то я выделяю четыре области в которых вам надо разобраться:

📘 #1 «Технические правила игры»
Новый рынок, продукт, функция, инструменты, процессы - если все это для вас поменялось, необходимо освоить новые правила игры.

🤝 #2 Команда
Ваша новая команда - это не только ваши подчиненные, а также команда вокруг вас на «360 градусов»: ваш босс и его коллеги, ваши коллеги, ваши подчиненные.

🥁 #3 Ценности и культура
Какие нормы и ценности у вашей новой команды? Что такое «хорошо» и что такое «плохо»? Какой BHAG и есть ли он?

🎭 #4 Политика
Как на самом деле (а не согласно оргструктуре) работает организация? Кто «серый кардинал», кто имеет влияние, а кто лишь говорит?

К четырем категориям выше добавьте фактор времени: как это было в прошлом и почему, что происходит сегодня и куда надо добраться в будущем?

Наконец, а что за контекст и задачи у новой роли? Надо тушить пожар, строить что то с нуля или вывести на новый уровень то что уже хорошо работает?

Когда я смотрю на клубок задач выше - я все больше убеждаюсь в важности выращивать кадровый резерв на руководящие позиции.

Если с задачей «Технические правила игры» - большинство «новичков» справляются то с командой, ценностями и политикой все намного сложнее и, очевидно, внутренний кандидат имеет меньше рисков здесь ошибиться. Когда вы масштабируете свой бизнес - вам просто необходимо как минимум 80% будущих руководителей продвигать изнутри. Подбирая же внешних кандидатов - уделите внимание тому как они видят свои первые задачи и какие риски они видят при переходе в вашу компанию?

У меня был интересный опыт с выбором руководителя небольшой команды в 12 человек. Мы устроили внутренний конкурс и получили четыре заявки от сотрудников отдела. Трое из них были «заслуженными» сейлами с опытом, а четвертый кандидат был хорошим специалистом, но по объему былых заслуг явно уступал конкурентам. Каждый из них должен был сделать презентацию о том, как собирается управлять командой с планом действий. Так вот, наиболее системно и зрело презентацию сделал кандидат, который вроде бы был аутсайдером. Будущий руководитель осветил все аспекты своей новой роли: команду на 360 градусов, видение и ценности, оценку рисков и план построения отношения с командой в новой роли, план достижения результатов продаж и изменений. Мы с директором направления этого отдела - были в приятном шоке от увиденного и выбор был однозначным. Позже, я узнал что кандидат провел отличную домашнюю работу и пообщался с разными топ-менеджерами, получив от них хорошие советы. Однако, это меня ничуть не смутило - в этом и состоит работа руководителя - использовать различные ресурсы для достижения своей цели.

Сколько времени потребуется на создание управленческого кадрового резерва и как это сделать расскажу в следующей заметке.

#лидерство #адаптация #управлениеизменениями #принципы

Про управленческий резерв

Продолжаю тему предыдущей заметки: наличие управленческого кадрового резерва является жизненно необходимым фактором для растущего бизнеса потому что:

1. Снижает затраты и время на поиск руководителя
2. Минимизирует ошибки найма
3. Ускоряет вхождение в роль (читай - быстрее получаем результаты)
4. Увеличивает «возврат инвестиций» в сотрудника, ставшего руководителем
5. Повышает мотивацию коллектива как пример успешной карьеры.

Самый главный вопрос - как вырастить будущих руководителей?

Мой опыт:

Важно, чтобы создание кадрового резерва было принято по всей компании начиная с гендиректора и команды топ-менеджмента до рядовых специалистов как одно из необходимых условий для масштабирования бизнеса. Без этого все пункты ниже теряют смысл.

Ваша задача - выявлять и поддерживать инициативных сотрудников, давать им инструменты и возможности проявить себя, освоить навыки, типичные для будущих руководителей; развить свое лидерство. При этом, программы кадрового резерва не могут работать в отрыве от бизнеса - ведь наша цель не создание бизнес-школы, а результат.

Примеры таких программ:

#1 Эксперты 👩‍🎓
Как правило, ваши линейные специалисты нарабатывают экспертизу в определенных областях. На примере отдела продаж это может быть связано с рынком (индустрия), продуктом или функцией (например, партнерская сеть). Руководителям важно иметь «старосту класса», который помогал бы в систематизации «лучших практик», обучение новичков, оптимизации процессов и т.д. Таких людей можно выдвинуть на роль «эксперта» в пропорции один эксперт на десять линейных специалистов. У эксперта будут измеримые показатели эффективности и план действий. Эксперт может иметь бонус привязанный к результатам работы курируемой команды. Как пример, отдел продаж в 100 сотрудников может иметь 8 руководителей и 8 экспертов, которые де-факто являются кадровым резервом.

#2 Проекты, мини-проекты и задачи ⚙️
Экспертные роли - назначены, что дальше? В процессе работы у каждого руководителя есть задачи, которые можно и нужно делегировать. На все эти задачи не хватит «экспертов» как в примере выше, однако, есть другие сотрудники - готовые взять на себя разовую или повторяющуюся задачу. Такая практика создает второй слой кадрового резерва, многие из которых могут в будущем стать «экспертами».

#3 Менторская программа и тренинги 🏃‍♀️
Обычно, у рядового сотрудника нет возможности учиться у руководителя на несколько ступеней выше. За счет менторства мы даем такую возможность. В классическом понимание, менторские сессии являются конфиденциальными, но фактически - если «ученик» хорошо проявил себя, сам «ментор» будет поддерживать карьерное ускорение такого сотрудника и в этом нет ничего плохого. Более массовым подходом будет программа тренингов для будущих (группа экспертов) и существующих руководителей.

#4 Ранжирование талантов ⚖️
Внедрение системы ранжирования талантов (подобные 9-box model) или, как минимум, просто выявление сильных специалистов (подсказка: большинство из них уже участвуют в трех пунктах выше) - в хорошем смысле «бюрократизирует» ваше управление талантами. Практически, стоит устраивать получасовые встречи топ-менеджера с лучшими талантами раз в квартал. На такой встрече топ-менеджер может из первых рук получать ценную обратную связь и знакомиться с потенциальными звездами, а сотрудник имеет возможность получить ценный совет и мотивацию.

#5 Сообщество руководителей 👥
Важно развивать управленческий резерв не только среди линейных специалистов, но и среди тех, кто уже является руководителем. Руководителей стоит привлекать в дополнительные проекты и менторские программы как учеников (пункты 2 и 3 выше), ранжировать (пункт 4) и что еще важнее - создание сообщества руководителей вашей компании или отдела. В рамках этого сообщества вы будете обсуждать управленческие ситуации, моделировать разные решения, устраивать «управленческие поединки» и рефлексировать. Для меня один из плюсов такого сообщества - это еще и возможность взглянуть на то как руководители проявляют инициативу среди своих коллег и спроецировать, кто мог бы взять на себя более высокую управленческую позицию в этом коллективе.

Сколько времени требуется на то, чтобы вырастить будущего руководителя или топ-менеджера? Ответ - его всегда недостаточно, потому что в бизнесе постоянно меняются условия игры и задачи. Однако, когда у вас выстроены процессы по работе с талантами - вы гораздо лучше подготовлены к решению этой задачи.