Особенности мотивации:
• При ориентации на «власть» - привлекайте в дополнительные проекты выходящие за рамки должности, наделяйте расширенной ответственностью (начать можно с малого масштаба);
• Вовлекайте в принятие решений и обратную связь (см. заметку «Мотивация через вовлечение»);
• Отправляйте на отраслевые конференции, помогайте строить «нетворкинг» и собирать отраслевые новости («власть» через доступ к информации);
• Делегируйте полномочия и участие в проектах с вышестоящим начальством, если компетенции позволяют наделить руководителя такой ответственностью;
• Во время публичных выступлений или во время встреч с коллективом, не забудьте упомянуть такого руководителя - сделайте «реверанс» его заслугам и вкладу (использование фактора «славы» и «власти» в связке);
• Некоторым важны «внешние» атрибуты «признания»: хороший кабинет, персональный ассистент, премиальное банковское обслуживание и доступ в вип-лаунжы аэропорта и тд
• Нюанс такого руководителя - многие из них любят овации и любовь со стороны своих команд («нарциссизм»), а значит могут подолгу оттягивать принятие жестких, непопулярных мер - ведь у них все должно быть идеально и позитивно. Важно контролировать и не запускать эту их особенность, плюс - помогать им принимать непростые решения.
• Еще одна особенность - любовь к комплиментам и признанию со стороны подчиненных делает такого руководителя податливым к различным просьбам сотрудников и решениям в духе «в виде исключения», что закладывает эдакие «капканы с часовым механизмом» на будущее.

Завтра продолжу про «деньги» и «развитие»!

#лидерство #мотивация #менеджмент

Мотивация руководителей - часть 2

#3 Мотивация на деньги

Как правило, руководитель, добивающийся результатов - не будет обижен в финансовом плане - это по умолчанию заложено в уровень компенсации на таких ролях. Однако, вполне естественно, что для ряда лидеров - именно деньги первичны, а власть и слава вторичны. Финансовый успех, при том что он выше чем у коллег, это своего рода «золотая медаль» за победу.

Особенности мотивации:
• Используйте систему бонусы/премии вне рамок компенсационного пакета в случае если достигнут результат. Причем, использовать это можно «экспромтом» без оговоренных условий. Скажем, премия за исключительный результат квартала или успешное завершение проекта;
• Повышение компенсации вне годового цикла: в больших компаниях система пересмотра компенсации носит строго сезонный характер - раз в год. Однако, при высоких результатах возможно повышать компенсацию вне годового цикла - делая вместо большого шага - два меленьких.
• Годовые бонусы за сверх-результат: помимо стандартной бонусной или компенсационной системы - введите «супер» бонус за годовой BHAG.
• Опционная программа: де-факто стандарт как в стартапах, так и больших корпорациях для удержания и долгосрочной мотивации (5-7 лет) топ-менеджеров. Обычно, при сроке полной выплаты опциона через пять лет (и кратном росте бизнеса), итоговая сумма будет составлять от 3х до 7ми годовых компенсаций.
• Контролируйте насколько данный руководитель сам занимается мотивацией и развитием своих людей - часто они не считают это важным.
• Второй нюанс, данный тип руководителя может быть чрезмерно щедр на денежную мотивацию (ведь опосредованно это влияет на увеличение его компенсации).


#4 Мотивация на само-реализацию и развитие

Если само-реализация и развитие навыков выступают главным фактором мотивации, то встает вопрос - насколько данный руководитель амбициозный и стоит ли данному специалисту расти именно вверх? Возможно горизонтальная карьера или уход в консалтинг будут более логичными. Когда такой "мотиватор" выступает вторым номером (после классических славы, денег и власти) - это говорит с одной стороны о само-рефлексии такого руководителя, с другой - о том, что, возможно, мотиваторы более высокого уровня не полностью реализованы.

Особенности мотивации:
• Проводите ротацию дополнительных проектов для такого руководителя, давая возможность сотрудничать со смежными отделами и направлениями;
• Совместно рефлексируйте, обсуждая планы будущего развития, завершенные проекты, работу над ошибками;
• Само-реализация подразумевает не только навыки самого руководителя, но и инновации в области решения бизнес-задач его командой: поддерживайте такие начинания, но «приземляйте» полет идей на прагматизм нужных результатов;
• Поддерживайте участие в тренингах и отраслевых конференциях;
• Управляйте изменениями через нарратив «если не пробовать нового, то не будет прогресса»;
• Напоминайте, что далеко не все сотрудники такого руководителя хотят развиваться: поэтому оценивать таких специалистов надо объективно по результатам.

Четыре основных типа мотивации не включают под-типы (плюс, в жизни нет четкой полярности мотиваций - они как правило смешаны), но являются фундаментальными для понимания того как управлять своей командой руководителей:

1. Какие элементы будут одинаковыми для всех, а значит справедливо использовать общий для всех подход;
2. Какие элементы будут использоваться индивидуально, но открыто для всех?
3. Что вы будете использовать только тет-а-тет на личных встречах?

Привед пример из своей практики:

Один из региональных руководителей продаж был ориентирован на сверх-результаты, но, по моему мнению, даже больше он был ориентирован на «признание» и «власть», поэтому мой подход к мотивации и работе с ним был следующим:

1. Делиться с ним новостями с «этажа выше» - раньше чем с остальными (ощущение «значимости»);
2. Включать его в обсуждение грядущих вызовов, изменений и способов их решения («признание» его компетенций) до того, как эти вопросы обсуждались в команде;
3. Делегирование ему проектов за рамками нашего отдела - когда требовалось помочь и обучить руководителей/команды из других географий нашей компании (повышение «авторитета»);
4. В случаях, когда ко мне обращались сторонние компании для консультаций в сфере построения и развития продаж - предлагал ему подключиться во многих случаях (повышение «авторитета»);
5. Требовал прозрачности в «плохих новостях» про команду, чтобы вовремя выявить момент для жестких решений и обсудить/подтолкнуть к ним (купирование эффекта «избегания негатива»);
6. Следил за минимумом решений в стиле «в виде исключения разрешить специалисту Х работать по схеме Y», чтобы в команде не было бы «любимчиков» и «капканов» на будущее (купирование эффекта «нарциссизма»).

Считаю данный кейс успешным: ведь руководитель на протяжение многих лет выдавал отличный результат в продажах, был энергичен и мотивирован, воспитал плеяду сильных специалистов.

#лидерство #мотивация #менеджмент

Как нанимать руководителей - часть 1

Ошибка найма - это всегда потеря времени, ресурсов и денег. Ошибка в найме руководителя любого уровня кратно увеличивает эти потери. При этом на практике подход к найму руководителя практически в любой компании может быть значительно улучшен.

Поделюсь своими принципами, в первой части обсудим диагностику самой компании-работодателя.

#1 Задачи и контекст

Для начала определимся в какой ситуации мы находимся и какие задачи новый руководитель будет решать:
- Построение системы/бизнеса с нуля;
- Масштабирование и ускорение уже успешного бизнеса/функции;
- Перезагрузка стагнирующего бизнеса/функции;
- Тушение пожара и спасение от катастрофы;
- Оптимизация управления «дойной коровой».

Порядка десяти лет назад мой американский коллега вышел на позицию руководителя глобальных продаж небольшого, но вполне успешного стартапа. Бизнес у компании рос, но собственникам хотелось масштабировать продажи, используя опыт руководителя из «большого бизнеса». В ситуации когда дела уже идут хорошо, критично важно планировать и внедрять изменения постепенно: сначала разобраться в бизнес-модели и значимых факторах успеха бизнеса, изучить как в компании принимают и реализуют новые идеи, культуру и ценности. Мой же знакомый действовал в стиле ситуации «тушение пожара» - без раскачки поменял модель продаж с прямой на непрямую «партнерскую модель», мгновенно уронил продажи почти в два раза (за счет партнерской маржи) и был уволен через пару месяцев, когда собственники не дождались «обещанного роста».

Очевидно вина лежит на обоих сторонах: собственники хотели получить результат быстро «здесь и сейчас» - что характерно для «тушения пожара», а сам топ-менеджер пошел у них на поводу, проигнорировав логику и здравый смысл.

#2 Команда и ценности

Люди работают с людьми, а ваш будущий руководитель будет работать не только со своим коллективом, но и со своим начальником, а также коллегами в параллели. Что важнее, даже если у вас нет формализованных ценностей - есть сложившаяся культура и набор правил, которых придерживаются в компании.

При выборе кандидата важно спроецировать особенности кандидата и то куда ему предстоит попасть.

Чтобы купировать риски несовпадения, стоит включать в процесс найма - встречи кандидата с будущими коллегами-руководителями, чтобы в двухстороннем режиме проверить есть ли риск «непопадания в культуру и ценности».

В Veeam Software матричная организационная структура, когда руководитель функции может находиться в штаб-квартире, а пунктиром новый руководитель будет подчиняться главе региона. В этом сценарии согласование кандидатов по пунктирной линии не менее важно, чем по основной. Более того, такой формат отбора разъясняет правила игры и самому кандидату. Бывали случаи когда это игнорировалось - что давало ложные правила игры выходящим руководителям и ставило под риск их шансы на успех.

#3 Время и динамика

Исключая ситуацию «дойной коровы», когда требуется администрирование и сокращение издержек, большинство контекстов и задач в роли руководителя носят динамическую картину.

Иначе говоря, сегодня вы выбираете руководителя на тушение пожара, а завтра вы ожидаете от него построения новой системы. Здесь важно отдавать себе отчет, что переключение от одной задачи к другой доступно не всем кандидатам. Получается, при отборе важно искать опыт работы в двух ипостасях, плюс уделять этому особое внимание при интервью.

Что важнее, так это какая задача будет главной, а какая - вторичной. В одной из первых заметок канала я озвучил концепцию «треугольника руководителя»:

-эксперт;
-менеджер;
-лидер.

Возьмем задачу, типичную для многих стартапов, а также быстро-растущих бизнесов: вы нанимаете «тим лида» на небольшую группу из 3-4 специалистов по продажам на роль «играющего тренера». Ставятся задачи ускорить результаты продаж и показать взрывной рост всей группы. Но в динамике вы ожидаете, что гораздо важнее будет вторая задача - выстроить большую команду где ваш «тим лид» превратится в руководителя других «тим лидов», выстроив большую системную «машину продаж». С точки зрения «треугольника руководителя» в начале вам гораздо важнее найти «эксперта» на роль «тим лида», но компетенции «менеджера» и, что важнее, лидерские качества - являются единственными условиями выполнения второй, более важной задачи. Значимый нюанс - а как быстро должна произойти эта трансформация? Речь идет про месяцы или годы? Получается, во время знакомства проверка «экспертности» кандидата в области продаж (например «записная книжка», знания вашего рынка и инструментов продаж) не должна перевесить оценку его управленческих способностей и задатков лидера. Увы, именно эту область многие организации игнорируют при найме.

Во второй части обсудим как диагностировать кандидатов!

#лидерство #executivesearch #найм #топменеджмент

Как нанимать руководителей - часть 2

Итак, в предыдущей заметке обсудили как диагностировать контекст компании-работодателя, а сегодня поделюсь как отбирать руководителя.

На управленца смотрим через призму следующих параметров:

1. Экспертность
2. Менеджмент
3. Лидерство

Смотрим в той мере, в которой важны эти качества: если ключевым фактором найма является «экспертность», а управленческие навыки и лидерские качества могут «подождать» - уделяйте львиную долю времени оценке знаний рынка, функции и лучших практик.

Как правило, для топ-менеджера экспертность менее приоритетна чем менеджмент и лидерство, поэтому баланс тем для разговора должен быть другим.

На что надо смотреть при оценке «менеджмента» и «лидерства»?

Менеджмент

Я использую следующий список, по которому прохожусь с разной детализацией в зависимости от роли:

• HR: найм, обучение, развитие талантов, кадровый резерв
• Управление мотивацией
• Методика управления результатами
• Управление изменениями
• Управление конфликтами
• Принципы принятия управленческих решений • Делегирование
• Модель коммуникаций с командой (включая «обратную связь»)

Если погружаться - то разговор на все темы может занять несколько часов, поэтому до интервью определитесь какие темы и вопросы ключевые, а какие - вторичны. Постарайтесь избегать ощущения, что вы прыгаете с темы на тему по скрипту, наоборот - подхватывайте ответ кандидата и предлагайте развить тему.

Например, кандидат рассказывает про свой подход к найму и обучению команды, упоминая, что к сожалению из-за поменявшейся стратегии найм в их компании временно остановился. Вот тут будет к месту уточнить, а каким образом осуществлялось управление этими изменениями и какие непростые решения (и почему) приходилось принимать. Далее, выясняется, что одной из причин было отсутствие результатов - тут же задаем вопрос «а каким образом управляли продуктивностью». Кандидат - не ощущает что его ведут «по рельсам» списка вопросов - снижается стресс и ответы вы получаете более естественные, в то же время вы сознательно отмечаете плюсы и минусы по набору компетенций.


Лидерство

В одной из первых заметок я упоминал классическую триаду лидера:

• Мотиватор
• Инноватор-инициатор
• Мультипликатор

Все три ипостаси важны, но идеальных кандидатов не бывает, а время разговора на интервью не бесконечно, поэтому обсуждайте ту роль, которая важнее.

Мотиватор ли ваш кандидат, как правило ясно из ваших собственных впечатлений от интервью, вот список что стоит проверить:

• BHAG (в том числе личный)
• «Сторителлинг»
• Эмоциональный интеллект
• Вовлечение (пересекается с «Управлением мотивацией»)
• Готовность быть уязвимым
• Понимание мотивации других людей

Инноватор-инициатор состоит из двух частей составляющих само название. Если с инновациями более или менее понятно, то с «инициатором» обратите внимание на то, может ли кандидат видеть тренды и будущие вызовы и какую дорожную карту может предложить для решения этих задач. Есть ли примеры из прошлого опыта?

Мультипликатор - про умение организовать команду, приумножить возможности людей и ресурсов для получения максимального результата. Причем под командой - рассматривайте не столько те кем управляет данный руководитель, но и его коллеги по организационной структуре, а также те кто находится на ступеньку выше.

Как видите, найм руководителя - сложная задача, требующая подготовки и внимания к деталям. При этом риск ошибки при найме толкает компании принимать консервативные решения, нанимая в большей степени за «экспертность» (опыт на конкретном рынке), а не за управленческие навыки или лидерство. Ваша задача - сделать ваш подход к найму руководителя осознанным, чтобы идентифицировать лучшего кандидата по прозрачным и понятным критериям.

#лидерство #executivesearch #найм #топменеджмент

Управленческая стратагема: не сверкай ярче мастера

Есть классическая стратагема, описанная в книге 48 Laws of Power, под названием «не сверкай ярче мастера» (never outshine the master). Вкратце, посыл стратагемы таков: никогда не показывай свое интеллектуальное или иное превосходство над руководителем, напротив, маскируй свои способности и таланты, чтобы босс ощущал свое превосходство.

Мысль стратагемы более чем понятна, а руководство к действию следующее:

• Принижайте те свои качества, в которых вы сверкаете ярче руководителя;
• Используйте скрытую лесть, создавая ситуации, когда ваш босс дает вам ценный совет или помогает в чем то, что вы «якобы» не умеете;
• Присваивайте свои идеи своему руководителю, чтобы все лавры доставались ему/ей;
• Демонстрируйте свою зависимость от начальства.

Все это звучит как «темная сторона силы» и для многих будет сделкой с совестью и моралью.

Однако, те кто придерживается «светлой стороны» также могут воспользоваться этой стратагемой. Для этого в название стратагемы заменим формулировки следующим образом:

• Заменим «не сверкай ярче» на «не оппонируй» или «не возражай»
• Заменим «мастер» на «коллега»

Оппонирование

Достаточно часто ситуация стратагемы сводится не столько к интеллектуальному или иному качественному превосходству, а к разного рода оппонированию. Оппонирование публичное при этом, естественно, опаснее возражений высказанных тет-а-тет.

Приведу пример с квартальным обзором бизнеса - классическим «разбором полетов», где каждый руководитель отчитывается за свое направление и рассказывает о плане на следующий квартал. Не раз я наблюдал ситуацию, когда «большой начальник» начинает критиковать презентацию докладчика, а порой просто высказывает некий спорный тезис по слайдам. Вместо того, чтобы зафиксировать этот отзыв или предложить отдельно обсудить эту «полезную идею» - докладчик начинает оправдываться и вступать в споры, уходя в детализацию, чтобы отстоять свою точку зрения. Если при этом неочевидно чья точка зрения верная - такие действия едва ли добавят очков докладчику в глазах руководителя.

Ситуация становится еще хуже, когда докладывает сам начальник и в презентации присутствуют критические стрелы одному из направлений, а возможно даже небольшие ошибки в данных. Не всегда есть польза в восстановление справедливости здесь и сейчас, правильнее будет обсудить это при личной беседе.

Если такое поведение повторяется из раза в раз у руководителя может сложиться впечатление, что «вечный оппонент» просто не способен работать в его команде, не потому что некомпетентен, а потому что не разделяет идеи и подходы «вожака племени». Особенно это критично для руководителей - априори от них ожидается бОльший уровень осознанности такого поведения.

Руководство к действию:
• Не оппонируйте по мелочам, наоборот открыто принимайте критику и берите ее в работу;
• Отстаивайте свою точку зрению в личных встречах;
• Ведите себя как командный игрок.

Коллеги

Сверкать ярче коллеги или оппонировать также надо осознанно. Есть ли смысл как бык на красную тряпку бросаться со своими мнением/критикой во время публичных дискуссий или выступлений коллег? Да, если именно на этой встрече все и решается и другой возможности отстоять правильное решение (не путать с правдой) не будет.

Блеснуть эрудицией, поправляя коллег по мелочам - едва ли сослужит вам хорошую службу и поможет наладить доверительные отношения в команде. Будут ли вас рассматривать на повышение, если даже с коллегами вы не смогли наладить уважительные отношения и партнерство?

Руководство к действию:
• Пожертвуйте критикой в мелочах, ради доверия и отношений в команде;
• Если решили восстановить справедливость - делайте это через личные встречи, подчеркивая, что не хотели поднимать этот вопрос при всех;
• Когда это возможно, просто обозначьте проблему (а не критикуйте предложенный вариант) и предлагайте ее совместно решить, даже если ответ у вас уже есть (его можно предложить после совместных обсуждений).

В следующей заметке дам совет как высказать критичную мысль руководителю публично, при этом избежав ситуации «сверкать ярче мастера».

#лидерство #теорияигр #стратагемы #принципы

«Не сверкай ярче мастера» - сверкай деликатно

Как обещал делюсь советом как высказать руководителю критичную «линии партии» мысль публично, при этом с минимумом рисков появления конфликта.

Итак, разберем контекст ситуации: какие риски несет оппонирование, тем более публичное, для вас в глазах руководителя?

Перечислю самые очевидные, специально сгущая краски:

1. Вас сочтут оппозиционером - вы высказываете альтернативную точку зрения, а значит идете лично против начальства, значит ставите под сомнение авторитет руководителя!
2. Вас сочтут некомпетентным - вы ведь не понимаете замысла и логики «линии партии», поэтому выступая с «критикой» вы просто расписываетесь в своей несостоятельности;
3. На вас повесят ярлык низкого эмоционального интеллекта - потому что вы не разобрались как ваше выступление будет воспринято;
4. В вас увидят угрозу - особенно если ваша мысль интеллектуально выделяется.

Получается, когда вы будете высказывать свое замечание или критическую мысль необходимо купировать риски выше - выбить «страйк» одним броском.

Я много раз делал это следующим образом: перед основной мыслью проговаривал все «риски» быть непонятым выше, используя юмор, интонацию и язык жестов, попутно упоминая (если возможно) коллег из присутствующей команды.

Конструкция выглядела так:

Я знаю, что мы решили использовать ARR как основной показатель для управления продажами, ведь это повысит оценку стоимости компании при IPO. Мы все, конечно, заинтересованы в успешном IPO - ведь это поможет росту нашего бизнеса. Не кидайте в меня камнями, и <имя руководителя> уже смотрит на меня неодобрительно, но я недавно говорил с <имя руководителя направления> и <имя руководителя региона> и они подтвердили, что динамика продаж в TCV разрезе стала снижаться. Я не предлагаю отказываться от ARR, но как мы можем управлять TCV? У меня нет мгновенно ответа на этот вопрос, но, возможно, нам стоит обсудить это?

В таком варианте подчеркивается, что вы не оппозиционер, вы компетентны и благодаря своему эмоциональному интеллекту вы и сконструировали свою речь, оценивая эмоции и ожидания окружающих. Это полностью не убирает фактор «угрозы», но «волков бояться - в лес не ходить»!

#лидерство #теорияигр #стратагемы #принципы

Как зарядить батарейку

По Друкеру самый важный ресурс руководителя - это его время. Вы не можете себя реплицировать (в отличие от увеличения числа сотрудников или процессов) поэтому то как вы приоритезируете свои задачи и время напрямую влияет на результат.

Действуя в парадигме «треугольника руководителя», вы тратите огромное количество энергии: физической, умственной и психологической. Получается энергетический треугольник, формирующий вашу личную «батарейку».

Батарейку нельзя разряжать в ноль, но также нет смысла заряжать ее постоянно если заряда достаточно. Наконец, хорошо бы иметь большую емкость своих энергетических ресурсов, чтобы ваш запас прочности был максимален.

Поделюсь своим опытом ухода за энергетическим треугольником:

🎾 Физический уровень

В здоровом теле - здоровый дух. Вроде бы современный руководитель - профессия едва ли связанная с тяжелым физическим трудом, однако наше здоровье и тонус это фундамент, из-за которого может упасть умственно-психологическая конструкция, поэтому я следую таким постулатам:

• Полноценный сон
• Регулярная физическая активность
• Здоровое питание
• Регулярный отдых

Я сплю по 8 часов каждый день - это база. К сожалению, не могу себе позволить регулярные длительные тренировки, но стараюсь каждый день много ходить пешком, а также занимаюсь на турнике и брусьях. При этом, если день выдался сложным, а по графику у меня тренировка - то я без проблем пропущу ее ради восстановления сил - организму надо давать паузу. В питание стараюсь два приема пищи делать «вегетарианскими», а третий набирать белки в основном через рыбу/морепродукты. Но как «бывший» мясоед - я раз в неделю балую себя стейком.

🧠 Умственный уровень

Если каждый день решать только задачки со звездочкой, не делая пауз, есть риск утратить возможность решать простенькие задачи из «школьной программы», поэтому важно переключаться и делать паузы:

• Бронируйте себе регулярные «блоки» в календаре для «разбора полетов» и рефлексии;
• Структурируйте календарь таким образом, чтобы держать разумный баланс между разными типами сложных и простых задач;
• Выделяйте время на несистемные вопросы и встречи для избегания шаблонного мышления и расширения кругозора;
• Читайте не только деловую, но и художественную литературу, ходите на выставки/музеи и в театр - для прокачки «воображения» (правое полушарие);
• Проводите время наедине с собой без гаджетов и каких либо интеллектуальных задач, чтобы дать мозгу отдохнуть - заведите регулярное хобби.

Уже лет пять-семь как я открыл для себя оперу и балет (Мариинка и Большой), художественные выставки (Русский музей и Третьяковка), а также чтение книг по истории, как документальных, так и художественных. Наконец, мое хобби - это барбекю: практически, каждые выходные я что то готовлю для всей семьи на гриле. Такие переключения очень здорово влияют на генерацию новых идей и воображение, что важно для поиска нестандартных решений в бизнесе.

🧿 Психологический уровень

Самый важный уровень - «вишенка» на нашем энергетическом торте треугольнике! Ваша лидерская составляющая в большей степени зависит именно от этого типа энергии. Психологически надломленный человек едва ли может вести за собой коллектив: мотивировать, инициировать перемены, преумножать командную работу.

Что важно для меня:

• Семья и близкие друзья как базис психологического равновесия;
• Люди (команда, партнеры, заказчики): общение, взаимодействие, новые знакомства - все это заряжает огромной энергией!
• Личный BHAG (не путать с BHAG компании) - ваша БОЛЬШАЯ цель, позволяет не спотыкаться о проблемы (увеличивает емкость вашей батарейки) и делать ежедневные шаги не теряя мотивацию;
• Оптимизм и позитив как принцип в вашем отношении к окружающим людям и событиям.

Уделяя время всем трем «вершинам» энергетического треугольника руководитель готовит себя к марафону, а не к спринту. При этом, бывают ситуации когда нам необходимо сделать рывок (четвертый квартал или сдача проекта) и тут придется что-то принести в жертву. Мой совет - выкидывайте пункты из всех трех уровней понемногу, а не из какого то одного разом. Тогда вы избежите выгорания и быстрее восстановите энергию до 100%.

#энергия #энергетическийтреугольник #лидерство

Человеческий фактор

Как говорит Даниэль Фрид - мой французский руководитель, с которым мы проработали более 14 лет в Veeam - «в бизнесе люди всегда работают с людьми». Человеческий фактор - самая очевидная и, одновременно, самая непростая переменная любой формулы.


🚀 Собственники бизнеса

Порой основатели компании, считают что их миссия по запуску стартапа и «пуско-наладке» бизнес модели в начале пути были достаточны - ведь бизнес уже работает. Они перестают посещать отраслевые мероприятия, не общаются с заказчиками и партнерами по рынку, не расширяют сеть связей с такими же коллегами-собственниками из индустрии. Иначе говоря, собственники недооценивают свой собственный «человеческий фактор» и как он влияет на судьбу компании. При этом, как минимум две лидерских ипостаси - «инициатор» и «мотиватор» попадают в невыгодное положение: ведь проблематично запустить перемены и мотивировать на это команду, если ты не в курсе новых возможностей, трендов и вызовов!

💼 Менеджмент

Пример выше типичен и для топ-менеджеров, однако, куда чаще существует ситуация, когда руководители высокого уровня принимают как некую постоянную величину продуктивность и возможности своих людей.

В Veeam был случай, когда продавец счел годовой план продаж несправедливым, ведь рынок уже был успешен несколько лет кряду и выполнить повышенную цель было, с его точки зрения, невозможно. Если смотреть на сухие цифры в таблицах как «постоянную величину» - любой бы так подумал. Менеджмент план не поменял и скептик решил покинуть компанию. На его место был повышен младший специалист по продажам, который до этого прозванивал «лиды». Если подходить к вопросу формально, то можно было сделать вывод, что успеха в этом регионе ждать не приходится. Однако, «человеческий фактор», сыграл решающую роль - «новичок» выполнил годовой план, а затем в течение более чем пять лет возглавлял хит-парады в отделе продаж всего региона EMEA.

Люди - не роботы, которые всегда выполняют одну и ту же работу одинаково ровно. Всегда есть возможность улучшить результат при наличии правильной мотивации, навыков и ресурсов, а это именно то, что руководитель может и должен обеспечить.


🧩 Бизнес-модели и процессы

На уровне бизнес-моделей часто делают ошибку, выстраивая процесс и метрики без внимания к тому как «люди будут работать с людьми»,

Например, приходилось наблюдать ошибку когда профиль и компетенции продавцов не соответствуют «персонам», с которыми они должны взаимодействовать на стороне клиента. Например, от сейлзов, умеющих продавать технологии инженерам, ожидали продажу бизнес-решений гендиректорам. При этом, не берется в расчет принципиально иной набор навыков и опыта, а рассматривается лишь «продавец» как универсал. Такая же ошибка делается, когда типичных продавцов, просят в нагрузку заняться партнерской сетью. Получается, бизнес-модель верная, но игнорирование «человеческого фактора» перечеркивает успешную реализацию.

Несколько лет назад я консультировал одного основателя стартапа, который искал способы увеличить и масштабировать продажи. При ограниченном бюджете и небольшом среднем чеке я предложил попробовать модель «телесейлз», которая многим международным ИТ компаниям помогла вырастить обороты с пары-тройки до нескольких десятков миллионов долларов. Однако, собственник скептически отнесся к идее с аргументом «мы пробовали с двумя такими сотрудниками в Восточной Европе и за год они не окупили даже свою зарплату». Этих продавцов не обеспечили ресурсами (обучением плюс процессом продаж), не управляли их результатами и едва ли мотивировали. Возможно, и сами сейлзы были неподходящими на роль. Но этот негативный опыт вызвал сильную аллергическую реакцию фаундера на всю бизнес-модель. Если же взять во внимание «человеческий фактор», то, возможно, более опытные продавцы показали бы совершенно другой результат, а правильный руководитель умножил бы это!

Вывод? Принимайте в расчет «человеческий фактор» в любой управленческой задаче, которую вы решаете.

В следующей заметке расскажу про «метод Доктора Хауса» в работе с людьми.

#принципы #лидерство #человеческийфактор

Метод Доктора Хауса

«Все люди врут» - кредо Грегори Хауса из сериала «Доктор Хаус». Такой подход помогает персонажу британского актера Хью Лори находить разгадки самых сложных случаев в диагностике. Работает ли такой подход в бизнесе и, особенно, в работе руководителя?

Мой ответ «да - если правильно его применять».

Работа руководителя это всегда работа с людьми. С сотрудниками мы обмениваемся информацией, на основе которой принимаем управленческие решения. Последствия этих решений напрямую или косвенно влияют на конкретных людей в компании. Получается, когда сотрудник делиться какой то информацией со своим руководителем, эта информация может быть использована в решениях, затрагивающих интересы этого человека. Получается, логически, что большинство людей из прагматичных соображений (а мы ведь говорим про бизнес, где все имеет свою ценность) будут корректировать и подавать информацию в выгодном для себя свете.

Вышесказанное влияет на то как руководитель должен воспринимать эту информацию и экстремум этого восприятия - является подход «Все люди врут». Важно подчеркнуть, что это не должно деформировать базовый уровень доверия к людям настолько, что вы становитесь параноиком. Как говорится «ничего личного - это просто работа».

Поэтому, я перефразирую этот принцип на более мягкий вариант «Большинство сотрудников искажают информацию в своих интересах».

Как использовать этот принцип на практике?

1. Работать как минимум с тремя источниками при анализе одной и той же информации, а если эти три источника представляют различные стороны интересов - будет идеально;
2. Ставить себя на место сотрудника и представить, что все сказанное неправда - тогда какие причины «искажать факты» и какой может быть правда?
3. При разработке решений, бизнес-процессов, систем мотивации и регламентов - сразу же прорабатывать способы «обхода системы» особо хитрыми;
4. Получая позитивные новости, тестируйте их на прочность - правильно ли факты были интерпретированы и все ли так прекрасно, как сообщается?
5. Просите больше чем готовы дать, а отдавайте меньше чем просят.

Одним из типичных регулярных сценариев искажения информации является годовое упражнение по пересмотру условий компенсаций в отделе продаж. Как правило, многие руководители отделов продаж склонны запрашивать больше бюджета на повышение зарплат свои людям, чем требуется и преувеличивать критичность ситуации. Таковы законы жанра. Я всегда ценил больше руководителей, которые могут и умеют включать «режим Доктора Хауса», отстаивая интересы бизнеса, как свои собственные (см. заметку про «Принцип владельца цветочного ларька») - это существенно экономило мое время за счет делегации ответственности. В качестве KPI я сравнивал сколько бюджета тот или иной директор по продажам использует относительно результатов своих команд, лучшие всегда умели обходиться малым бюджетом при отличных результатах.

Прочитав текст выше, создается впечатление, что руководитель - это бедолага, который не доверяет никому кроме себя. Это, конечно, не так. Важно воспринимать данный подход как «принцип» при принятие управленческих решений, но не переносить это на личностные качества людей с которыми вы работаете. Люди в большинстве своем - добрые, позитивные и честные. Однако, в ряде ситуаций их поведение может быть «прагматичным»и это не является трагедией.

#принципы #лидерство #человеческийфактор #менеджмент

Принцип «Родители и дети»

Я наблюдал различные кризисные ситуации: срывы срока релиза продуктов, действия конкурентов, проблемы с ликвидностью, предательство сотрудников, потеря персонала и, наконец, внешние тектонические события, подобные тем, что многие компании испытали в последние три года из-за пандемии и геополитических изменений.

От действий лидеров в такие моменты зависит если не всё, то многое и основными являются следующие задачи:

• быстрая непредвзятая диагностика ситуации и последствий;
• как помочь команде побороть стресс и вернуться к работе;
• решения о том, каким образом компания поменяет свои процессы и как будет действовать в сложившихся обстоятельствах;
• как придать команде уверенность в завтрашнем дне и поделиться дорожной картой изменений.

Многие сильные руководители в таких ситуациях теряются, закрываясь в своих кабинетах, либо концентрируются на чем то одном, забывая о других пунктах.

У меня есть простой прием, который помогает диагностировать правильно ли я поступаю. Называю я его «Метод отца и детей» (в моем случае), а более универсальным будет назвать его «Родители и дети».

Метод состоит в упрощение бизнес-ситуации до метафоры форс-мажора, когда я как отец семейства (а у меня трое детей) отвечаю за безопасность своей семьи.

Например, что вы как родитель будете делать, если во время прогулки в парке с детьми неподалеку появится огромная злая собака?

1. Сначала, успокоите детей: «не бойтесь, это просто собака, она нас не тронет».
2. Затем, если есть угроза, проинструктируете по действиям: «не размахивайте руками и встаньте за мою спину»;
3. В случае потребности в дополнительных действиях, поделитесь планом: «мы сейчас спокойно уйдем по той дорожке к лесенке, чтобы залезть на нее в случае чего»;
4. После того как собака убежит, проведете разбор полётов, чтобы закрепить как действовать в таких ситуациях в будущем: «если увидите большую собаку без поводка, не подходите к ней, не размахивайте руками и не бегите».

Метафора упрощенная, но ее можно усложнять, например «вы пошли в дальний поход, но вдруг вашу лодку унесло течением и ваша семья в панике смотрит на вас» и т.п.

В реальной, а не метафоричной ситуации ваши «дети» - это сотрудники компании, партнеры по бизнесу и клиенты. Упоминание бизнес-партнеров и клиентов здесь не ради красивого словца, во время кризисных ситуаций им, также как вашим сотрудникам, важно понимать, что вы:

• в курсе проблемы, ситуации и последствий;
• уже занимаетесь ее решением;
• у вас есть план и видение различных сценариев дальнейших действий;
• вы поддержите их в любой ситуации.

Внутренний психолог может задать вопрос - нормально ли управлять командой или отношениями с бизнес-партнерами как детьми? Конечно, же нет - сотрудники это не дети. Однако, метод упрощения ситуации до экстремального значения всегда помогает сверить координаты и понять правильно ли вы действуете.

#принципы #лидерство #коммуникации #кризисы

Факторы мотивации на результат

В предыдущих заметках я поделился своим мнением о мотивации руководителей (часть 1 и часть 2), а затем о том как нанимать руководителей (часть 1 и часть 2). Это был взгляд со стороны топ-менеджмента компании, а сегодня я предлагаю порефлексировать на тему мотивации уже со стороны самих руководителей.

Из всех видов мотивации остановлюсь на самом «правильном» варианте - мотивации на результат (а лучше «сверх-результат»). Какие факторы мультиплицируют или наоборот снижают такой тип мотивации?

🏔 #1 Цель

Такая мотивация строится вокруг цели, а лучше сверх-цели она же BHAG. В метафорическом смысле это ваш Эверест на вершине которого вы мечтаете оказаться. Если ваша цель вдруг не совпадает с целями компании это подрывает вашу мотивацию, если цели компании превосходят вашу, то это преумножает эффект.

Когда Ратмир Тимашев пригласил меня в Veeam в 2009 году - наша цель была вырасти до выручки в $100m-$120m в год, когда же несколькими годами позже цель компании была пересмотрена до уровня $1B (одного миллиарда долларов) годового оборота - уровень моей мотивации подскочил до максимальных значений.

Однако, случался опыт в других компаниях когда мои цели и цели компании расходились как в море корабли. Так бывает, но мотивацию на достижения это, конечно, снижает.

🧗‍♀ #2 Методы

Продолжая метафору - вы решили оказаться на вершине Эвереста, но как? Возможно, вас устроит прилететь туда на вертолете? Или вы хотите самостоятельно осуществить пешее восхождение? А может быть вам важно выстроить команду и осуществить коллективное восхождение?

Совпадает ли то как вы мотивированы достигнуть своего BHAG с тем как компания это видит?

Например, сейчас многие компании разделяют направления по работе с госзаказчиками и рыночное направление. В случае, когда руководитель специализировался на одном рынке (методе), а компания меняет направление на другое - возникает разрыв между мотивациями. В одном случае важно следовать процедурам, регламентам - в другом проявлять гибкость и скорость.

🛠 #3 Ресурсы

Здесь все просто - у вас совпадает цель и метод ее достижения, но отсутствуют или не достаточно ресурсов. Вы хотите взобраться на Эверест своим ходом, но у вас нет возможности осуществить задуманное - нет снаряжения или изменились погодные условия.

У меня был опыт, когда в первую неделю работы на новом месте собственник бизнеса поставил меня перед фактом, что денег у него осталось на три месяца, при том что цели декларировались на уровне «построить компанию №1 на рынке». Цели и методы у нас совпадали, но вот ресурсов для воплощения планов не оказалось.

🤝 #4 Ценности и культура

Данный фактор иногда можно менять, а порой изменить просто невозможно. Ценности и культура - это то как взаимодействуют люди в компании, какие негласные правила в области взаимодействия, этики и морали существуют? Какие убеждения разделяет коллектив?

Хотите ли вы взойти на Эверест с командой, которая заинтересована в совместном достижение или каждый будет стремиться оказаться на вершине быстрее коллеги?

Подводя итоги, вы можете оказывать влияние на каждый пункт, чтобы «подогнать» его под свою мотивацию (например, найти ресурсы или лоббировать цели/методы), либо - вы меняете свое отношение к этим факторам. Есть и более радикальный метод - работать там, где ваша мотивация может быть реализована.

Почему я много говорю про мотивацию? Потому что это одна из трех ключевых зон треугольника лидера и личная и командная мотивация всегда приносят результат.

#мотивация #ценности #менеджмент #лидерство

Как объединить кайдзен, делегирование, вовлечение и кадровый резерв

Компании в фазе роста, которые решают задачи как эффективно масштабировать свой бизнес сталкиваются с рядом препятствий на своем пути:

1. Поиск талантов и, особенно, новых руководителей;
2. Мотивация сотрудников для решения амбициозных задач;
3. Умение руководителей делегировать задачи коллективу;
4. Повышение производительности и эффективности для повышения конкурентного преимущества.

Сегодня поделюсь как объединить решение всех четырех задач посредством метода «кайдзен», делегирования, вовлечения и создания кадрового резерва.

Для примера, возьмем отдел продаж, в котором есть разные подразделения по принципу сегмента, функции или географии бизнеса. Предположим, что есть несколько уровней руководства плюс приличный штат линейных специалистов. Для всего подразделения характерны единые вызовы:

1. Отбор и собеседования кандидатов в отдел продаж;
2. Обучение новых сотрудников;
3. Обновления знаний о продуктах и технологиях;
4. Конкурентный ландшафт;
5. Библиотека «Знаний и лучших практик»;
6. CRM система и ее развитие.

Список можно продолжать темами, актуальными для всего отдела продаж, при этом допуская, что выделенных сотрудников на эти задачи нет, а специалист Sales Ops не можем закрыть все из них.

Мой подход, который я использовал в свое время в Veeam, позволяет вовлечь в решение подобных задач тех, кто сталкивается с этими вопросами регулярно, а именно руководителей и специалистов (в отличие от «проектных менеджеров», кто не испытывает это «на своей шкуре»). При этом все эти задачи не замыкаются на одном руководителе, а делегируются команде, вовлекая ее в поиск решений и постоянное улучшение. Тех же, кто лучше всего проявляет себя - включаем в кадровый резерв, готовя к лидерским ролям в будущем.

Для это надо:

1. Выделить «темы», которые требуют улучшения;
2. Выбрать «лидеров», кто будет курировать кайдзен по «теме» в течение 12 месяцев;
3. «Лидер темы» выбирает себе «штурманов» (я это называл co-pilot) - обычно пару человек, которые могут быть привязаны к локациям команд (если у вас распределенные офисы);
4. Лидер и штурманы делают простой SWOT-анализ и дорожную карту своей «темы» на 12 месяцев;
5. Далее «тема» разбивается на 5-6 задач, которые необходимо решить;
6. Под задачи «вербуются» линейные специалисты, помогающие с реализацией;
7. Раз в месяц проводятся встречи между топ-менеджером и лидером/штурманами для обзора прогресса и согласования ключевых решений.
8. После завершения годичного цикла - принимаемся совместное решение о продолжение проекта или сознательное обновление команды лидера/штурманов.

На выходе мы получаем генерацию актуальных идей, вовлечение команды в решение важных задач, а также их мотивацию, наконец, люди проявляют свои организаторские и лидерские качества - попадая в кадровый резерв. Вишенкой на торте является культура постоянных улучшений «кайдзен», которая повышает ваше конкурентное преимущество не сиюминутно, а в долгосрочной перспективе.

Мне особенно важно, чтобы в таких проектных группах происходила ротация и команды менялись местами - те кто год назад развивали базу знаний переключались бы на «онбординг» новичков, а затем на какой нибудь сегмент бизнеса. Таким образом, мы расширяем кругозор и компетенции наших самых мотивированных сотрудников и когда придет время им впервые становится руководителями или из тим-лида вырастать в директора, их уровень понимания всех аспектов нашего бизнеса будет на нужной высоте.

#делегирование #вовлечение #мотивация #кайдзен #кадровыйрезерв

Принцип «Круги на воде»

Что произойдет если вы бросите камень в с середину водоема? Если водоем маленький, размером с лужу, а камень внушительный - то от «эпицентра» пойдут круги в виде маленьких волн, который разольют воду за пределы изначальных границ акватории. Если же камень будет небольшой, а водоем будет размером с озеро, то круги на воде «затухнут» задолго до берегов.

В данной метафоре - водоем это ваша организация: стартап это маленький прудик, а озеро - это большая корпорация. В свою очередь, бросок камня - это ваша коммуникация, которая затем, подобно кругам на воде, расходится через топ-менеджеров до руководителей среднего звена и затем до линейных специалистов.

В маленькой компании лидер может быстро собрать всю команду в одном пространстве и сообщить всем сразу важную новость. Да что там собрать! В стартапах часто вся команда работает вместе каждый день и общаются практически постоянно. Каждый бросок камня мгновенно доводит круги на воде до берегов!

Если ваша компания растет, а тем более растет стремительно - то бросать камни станет неэффективно - надо менять форму и каналы распространения информации: где то надо сбросить целый валун, а где то использовать цунами.

В классической иерархичной организации руководитель сообщает важную информацию своей команде «топов», те ретранслируют ее до менеджеров среднего звена и затем «затухающая волна» доходит до рядовых сотрудников.

Как избежать эффекта затухания?

#1 Регулярная коммуникация на всю команду

Внедряем систему регулярных новостей (рассылки, закрытые каналы в мессенжерах), общие звонки на всю компанию, периодические сборы всего коллектива.

Задача организовать нечто вроде СМИ для сотрудников, чтобы топ-менеджер имел возможность регулярно доносить свои идеи напрямую в различных форматах.

#2 «Общение-через-голову» (Skip-Level)

Как правило, прыганье «через голову» руководителя носит негативный оттенок, но в данном случае речь про регулярные встречи топ-менеджера с линейными специалистами на один или два уровня ниже в организации. Если компания большая, то необходимо приоритизировать топ-таланты и новичков, чтобы доносить важные смысловые волны до ключевых сотрудников. Например, с топ-талантами можно проводить индивидуальные встречи, а с новичками - групповые.

#3 Повышение мощности

Если мы бросим в озеро огромный валун, то волны гарантированно дойдут до берегов! Также и то в какой манере, с какой экспрессивностью и «громкостью» вы общаетесь как с командой руководителей (влияя на то как они ре-транслируют ваше сообщение), так и в целом на потенциал того, как ваши сообщения расходятся по коллективу. В метафорическом смысле рык льва слышен громче чем мяуканье домашнего кота.

#4 Минимизация иерархии

Еще одним вариантом будет организационная структура с оптимальным числом «шагов» от СЕО до рядового сотрудника - то есть более «плоская» организация. В некотором роде - это аналогично водоему, который небольшой по плоскости, но очень глубокий. Тогда коммуникационная волна работает эффективнее - не видоизменяясь и затухая на каждом уровне менеджмента, а наоборот - охватывая всех. Однако, если организация большая, предыдущие три пункта будут по-прежнему актуальны, ведь с каждым не поговоришь тет-а-тет, на это просто не хватит времени.

В моем опыте, в момент бурного роста Veeam Software я использовал все вышеназванные способы: регулярные коммуникации с командой, круглые столы с командой управленцев, skip-level встречи с менеджерами среднего звена, топ-талантами и новичками, периодические email-коммуникации и командные ужины. Что я бы добавил? Формат регулярных видео-звонков со всей командой - с обзором новостей и планов, а также авторскую колонку в духе внутрикорпоративного «блога» - с целью делиться экспресс-наблюдениями и ремарками. Плюс, нет предела совершенству в использовании эмоций, экспрессии и ораторском искусстве.

Помните, про человеческий фактор - ведь люди всегда работают с людьми, поэтому коммуникации с командой - это ключ к успеху.

#лидерство #коммуникации #масштабирование #мотивация