Еще только январь, а американское телевидение подарило нам опечатку года

—
Пономарь

Кое-что возрождается…

В 2014 году жена подарила мне на день рождения часы Pebble, которые я с большим удовольствием носил до выхода Apple Watch. Это были очень удачные предтечи умных часов, где помимо трансляции уведомлений со смартфона и шагомера главной фишкой устройства был экран на электронных чернилах и возможность использовать разнообразные кастомные циферблаты. Сейчас звучит забавно, конечно, но гаджет был прикольный.

Первое поколение часов появилось после успешного запуска на Кикстартере, вышло еще пару новых моделей, в 2016 году компанию купил Fitbit, которую впоследствии купил Google, отправив все разработки Pebble на кладбище.

Сегодня неожиданно основатель Pebble Эрик Мигиковски объявил о возрождении бренда после того как Google перевел в open source операционную систему Pebble OS и выложил ее на GitHub. Мигиковски решил создать новую компанию для разработки "духовных преемников» Pebble— с экраном на электронных чернилах, длительным временем работы и хорошим UI.

Ну а лично я уже пару лет как предпочитаю носить обычные часы со стрелками.
—
Пономарь

…кое-что умирает
Команда сервиса для управления календарями Rise сообщила, что закрывает его через 2 месяца. Очень советую к прочтению их пост о том, как они пришли к такому решению — подробный и печальный рассказ о том, как небольшая команда пыталась создать нечто прорывное в довольно консервативной нише и потерпела неудачу.

Rise так и не смог привлечь достаточного количества пользователей, а попытки внедрить новые оригинальные идеи не нашли отклика. В 2024 году команда пыталась привлечь инвестиции, однако инвесторы не увидели в проекте достаточной коммерческой привлекательности на фоне высокой конкуренции в нише.

С календарями дело и правда обстоит сложно — все или странно дорогое и напичканное ненужными фичами или бесплатное и неразвивающееся.

Ну, а лично я все еще держусь за связку Notion Calendar (бывший Cron) + Cal.com

—
Пономарь

В очередной раз размышляю о природе успеха, глядя на случайный коммент с HackerNews из 2017 года:

Предприниматели — не особая порода

Предпринимательство похоже на ярмарку с атракционами, где нужно бросать дротики или что-то подобное.

Дети из среднего класса могут позволить себе один бросок. Большинство промахиваются. Некоторые попадают в цель и получают небольшой приз. Единицы попадают прямо в яблочко и получают более крупный приз. Из грязи в князи! Американская мечта живёт дальше.

Дети из богатых семей могут позволить себе множество бросков. Если захотят, они могут пытаться снова и снова, пока наконец не попадут во что-то и не почувствуют себя успешными. Некоторые продолжают, пока не попадут в яблочко, а затем выступают с речами или пишут блоги о “меритократии” и благотворных эффектах усердного труда.

Бедные дети не посещают ярмарку. Они на ней работают.

Подбросил этот текст в любимое сообщество SLP и тут же, конечно, зазвучали мысли, что мир сейчас куда более равноправный, чем условные 200 лет, назад и все возможно, если захотеть. С этим сложно спорить, но и согласиться нельзя.

Ну, а лично я вспоминаю замечательную фразу, которую мне когда-то подарила моя подруга Аня К.: сравнивая свой успех с чужим, не забывай, откуда кто начинал и какой путь прошел.

—
Пономарь

Как будто недавно писал этот текст, а оказывается, «Горящая изба» празднует уже целых 5 лет! Таня Никитина по этому случаю впервые рассказала самую правдивую историю создания «Избы» от идеи до запуска с комментариями и пояснениями, почему всё выглядит и работает именно так, а не иначе. И почему вообще мы решили это все делать. Такие статьи существуют в природе в микроскопических количествах, так что срочно идите и читайте!

—
Пономарь

На продактханте вышло приложение Seefood от Jiang Yang, известного по сериалу «Кремниевая долина». Оно поможет с помощью AI определить, хот-дог на фото или нет.

Сегодня стартовал третий сезон «Апостола», нашей премии для медиа и бренд-медиа в 12 номинациях, которую делают Лайфхакер, Палиндром и АКАР.

Повторю — в участники принимаются исключительно медиапроекты и издания независимо от размеров команды, показателей, бюджетов и т.д. Рекламным и креативным агентствам сорян и шесть серебрянных меркуриев под килем.

Узнать больше и податься на премию можно здесь.

P.S. На фото доказательства независимости и беспристрастности премии: независимый гендиректор Палиндрома вручает независимому издателю Лайфхакера абсолютно заслуженную премию Апостол.
—
Пономарь

Как правильно рассказывать о ходе проекта

Если вы работаете над чем-то значимым, рано или поздно окружающие начнут интересоваться результатами и просить у вас регулярные апдейты. Это могут быть квартальные отчёты для владельцев или инвесторов, еженедельные сообщения для руководителя, письма смежным командам и т.д. Вот несколько советов как делать это эффективно:

1. Помните свою роль. Каждое сообщение должно подтверждать, что вы надёжный менеджер в своей зоне ответственности. Если у вас просят апдейты — вам что-то доверили: продукт, деньги, репутацию. Покажите, что цените это доверие и относитесь к делу серьёзно.

2. Избегайте привычности. Строгая регулярность и однообразие быстро усыпляет внимание. Если отправлять апдейты каждую вторую среду в одно и то же время — их перестанут читать. Лучше писать раз в 2-3 недели, когда есть что сказать. Так ваши сообщения будут ждать, а не пролистывать.

3. Это не отчёт, который можно написать в последний момент. Заранее думайте, что расскажете в следующий раз, и работайте так, чтобы было что рассказать.

4. Начните с TL;DR. Одна фраза — суть. Дальше — 2-4 предложения о главных целях проекта. Читатели умные, но занятые и, скорее всего, уже забыли, о чём вы писали в прошлый раз. Лично у меня самая любимая часть любого большого отчета — внятное executive summary с небольшой интригой, и мне жутко некомфортно, когда его нет.

5. Люди любят приятные сюрпризы. Хорошие новости случаются не так часто, как хотелось бы, и не так уж случайно — иногда их стоит заготовить заранее.

6. Люди не любят неприятные сюрпризы. Сообщать плохие новости — тоже искусство. Если неприятностей не избежать, сначала поговорите с ключевыми людьми лично. Потом рассказывайте остальным в 2-3 этапа: сначала намекните на возможную проблему, в следующий раз подтвердите, если проблема реальна. Исключение — экстренные ситуации! Тут сразу по фактам.

7. Изменения нужно признавать. Если в прошлом апдейте вы писали «а», а теперь — «б», и это противоречит «а», объясните, почему так вышло. Если вы сами замечаете свои противоречия, это воспринимается как рабочие моменты, а если не замечаете — как некомпетентность.

8. Не обижайте никого, даже случайно. Факты — это хорошо, но тон тоже важен. «Эта команда ничего не знает, нам нужны другие люди» — звучит ненужно грубо, даже если это правда. Лучший совет — помнить, что ваше сообщение так или иначе дойдет до тех, кого вы критикуете.

9. Людям нравится знать, что руль держит надежный капитан. Ваш тон должен внушать спокойствие и уверенность. Без истерик и лишних эмоций. Даже если внутри всё в огне.

10. Ваш апдейт — не самопрезентация. Многие боятся показаться некомпетентными и шлифуют отчет до стерильности, часто вымывая и конкретный смысл. Не нужно. Пишите о работе, а не о себе. Пусть другие делают выводы.

11. Дайте ответ на три главных вопроса. Выберите три вопроса, которые волнуют вашу аудиторию больше всего, и дайте на них прямые и чёткие ответы.

12. Не прячьте проблемы. Все риски и неудачи сложите в отдельный раздел и не бойтесь его показывать. Будьте честны, показывайте план действий и сохраняйте хладнокровие. Открытость и ответственность привлекают, паника — отталкивает.

13. Цель апдейта — чтобы люди в каждый момент времени знали, как идут дела, без необходимости отдельно распрашивать вас.
—
Пономарь

Яндекс закрывает технологию Турбо. В новости пытаются задним числом переписать историю и показать, сколько пользы турбостраницы принесли пользователям. У меня другие воспоминания – очередная, в духе Яндекса, жесткая попытка перекроить под себя рынок, о которой никто не просил. И агрессивное навязывание создателям контента и вебмастерам. Не удивительно, что в комментариях к новости никто не грустит по поводу «ушедшей эпохи».

На самом деле мы обнаружили внезапную смерть Турбо еще три года назад, когда на несколько довольно простых, но специфичных запросов мы получили автоматический бесполезный ответ вместо обычного чуть более живого фидбека от поддержки.

Думаю, реальная причина закрытия вовсе не в развитии мобильного интернета, а в том, что по понятным причинам у компании закончился ресурс на развитие хоть чего-нибудь действительно инновационного и, вероятно, не такого маржинального. Впрочем, аналог от Google последние пару лет тоже не подает признаков развития.

Лайфхакеру сегодня 18 лет. Главред Оксана Запевалова собрала по этому поводу статью с ответами на самые частые (и не всегда самые серьезные) вопросы о работе издания, а я просто радуюсь, что у меня есть эта работа. Надеюсь, когда-нибудь сяду писать мемуары и расскажу, сколько всего крутого мы сделали за эти годы.

Не знаю, тренд это или случайная флуктуация, но факт налицо — некоторые люди совершенно беззастенчиво врут при трудоустройстве.

Две недели назад Родион писал о кандидатах с выдуманным опытом работы в его компании:

Я всё чаще и чаще натыкаюсь на людей, которые говорят о работе с «Палиндромом», но не имеют к нему никакого отношения. Например, работали с нами пару месяцев на младших должностях, но говорят в соцсетях или резюме, что долго сотрудничали с нами или были на должности главреда.

А это неправда.

И вот сегодня ко мне пришли за рекомендацией на специалиста, который работал в Лайфхакере год (!) в 2020–2021 на руководящей должности и достиг для нас прямо-таки невероятных успехов, повысив, внедрив и оптимизировав все, чего касалась его могучая рука, на заоблачное количество процентов.

И это все неправда с первой до последней буквы. Как и бОльшая часть остального резюме, судя по всему.

Так что если вы нанимаете человека, который отметил нас как работодателя — не стесняйтесь приходить и уточнять подробности. У нас не самая большая текучка на рынке и мы большинство коллег хорошо помним, многих — любим и готовы рекомендовать. Если, конечно, они и правда работали у нас 🙂

Но, наверное, если тебя указывают как работодателя в таких случаях, это можно даже рассматривать как повод для гордости. Значит, знают, ценят…
—
Пономарь

Напоминалка: никогда не соглашайтесь на совместные доклады на конференциях. Один микрофон, одна преза, один спикер.

На прошлой неделе был на Digital Brand Day и в очередной раз осознал, какие крутые кейсы мы делаем для своих клиентов, и как несправедливо мало мы о них рассказываем рынку. Будем исправлять.

Завтра выступаю в Самаре, обкатываю свой новый доклад о том, почему на рынке победивших алгоритмов и платформ главные проигравшие — рекламодатели. А еще подробно о том, какие задачи медиа решают для клиентов и почему это все еще работающий рекламный инструмент. Будете рядом — приходите.

—
Пономарь

И на актуальную повестку

Если вы хоть как-то следите за историей вокруг известного рэпера и его фанаток, вам точно стоит прочитать интервью Насти Красильниковой, которое Даша Кушнир взяла для Избушки.

Очень непростое и очень прямое.

https://burninghut.ru/nastya-krasilnikova-ob-oksimirone/

—
Пономарь

Самое большое дерьмо в этом мире случается по вторникам.

Когда-то я эмпирически вывел этот закон на основании многолетних наблюдений, и он все еще работает — неделя за неделей, год за годом. Можете вспомнить этот пост в следующий понедельник, проверить и самостоятельно убедиться.

—
Пономарь

12 лет назад я прочитал гигантское интервью Джорджа Мартина на уже несуществующем сайте io9 (слава богу, сохранилась архивная копия), где GRRM помимо «Игры престолов» много рассуждал о писательстве. Особенно врезался в память вот этот кусок:

Но писать — это тяжело. Я имею в виду, я просто сижу и работаю над этим. Чёрт, бывают дни, когда я встаю и думаю: «Куда, блин, делся мой талант? Посмотрите, какую чушь я тут написал. Это ужасно. Я написал это вчера. Ненавижу это, просто ненавижу». Я ясно вижу сцену в своей голове, но когда пытаюсь перенести её словами на бумагу, слова выходят неуклюжими, и сцена совсем не передаётся. Это так бесит. Но есть и дни, когда всё просто льётся само собой. Открываешь шлюзы, и вот оно, страницы и страницы текста. Откуда, чёрт возьми, это всё берётся? Понятия не имею.

Я вспомнил этот отрывок, когда разбирал философское эссе Дэвида Пула о том, почему AI не сможет заменить труд писателя. Условный ChatGPT работает так: он предсказывает следующее слово в предложении, основываясь на огромном количестве текстов, которые уже видел.

Короче, любая LLM — эдакий стохастический попугай, хоть и очень умный.

Это значит, что модель не понимает, что именно она пишет — она просто пересобирает шаблоны, найденные в данных, на которых её обучали. Вся её «креативность» происходит из исходных данных, не от самой модели. Когда люди говорят, что языковые модели проявляют креативность, их обычно удивляет просто то, что машина звучит по-человечески. Но умно говорить — это не то же самое, что креативность.

Настоящие авторы действуют осознанно. Им важно, что именно они говорят и как это делают, важно отличаться, сделать что-то оригинальное. Языковая модель же просто пытается угадать, что сказал бы кто-то другой.

ИИ действительно полезен в случаях, когда нужен мозговой штурм, составить план или отредактировать черновик. Но настоящее творчество где-то за пределами этих кейсов.

—
Пономарь

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ РОЖДЕНИЯ, РАСЦВЕТА И СМЕРТИ ИЗДАНИЯ QUARTZ (1/3)

Бывший CEO и владелец издания Quartz Зак Сьюард опубликовал короткий и довольно эмоциональный некролог издания на фоне новости о его очередной продаже и фактической смерти. Я же решил рассказать более подробно историю одного из самых амбициозных digital-медиа 2010-х.

Quartz в период 2012–2025 — яркий образец взлета и падения целого поколения цифровых медиа. Проект стартовал на волне оптимизма, привлек инвестиции и таланты, экспериментировал с форматами – и в этом смысле оставил заметный след. Многие тренды – от адаптивного дизайна до нативной рекламы – Quartz внедрял одним из первых.

С точки зрения бизнеса это неудача, типичная для медиабизнеса 2010-х: ставка на большой охват и рекламную модель в итоге не окупилась, доходы перетекли от изадетелей к платформам. Даже набрав миллионы читателей, Quartz не смог прокормить 250 сотрудников за счет рекламы – приходилось сжигать инвестиции, а значит рано или поздно требовалось либо продаться, либо скоращаться. Попытка пересесть на рельсы подписки закончилась провалом, совпав с крахом рынка в пандемию. В итоге Quartz несколько раз переходил из рук в руки, каждый новый владелец стремился спасти бизнес по-своему, но часто ценой урезания сути проекта.

Дальше — подробнее.

1. Зарождение и амбиции (2012)
В 2012 году Atlantic Media запустила новое digital-издание Quartz во главе с главным редактором Кевином Делани (ex-WSJ) и командой топ-журналистов. Новый стартап сравнивал себя с «пиратским кораблем, атакующим королевский флот», бросая вызов титанам деловой прессы, и позиционировал себя как «новый вид бизнес-медиа, рожденный в цифровую эпоху и ориентированный на мобильные устройства».

2. Быстрый рост и влияние
Издание с самого начала экспериментировало с нативной рекламой и дизайном объявлений. Вместо баннеров Quartz предлагал рекламодателям два формата: большие блоки Engage и спонсорские Bulletins, стилизованные под редакционные материалы с визуализациями. Уже через 8 месяцев после запуска успех Quartz был очевиден – росли и штат, и аудитория, и доходы, а отраслевые издания назвали его «образцовым современным медиа».

Всего за год с нуля сайт вырос до 5 миллионов уникальных посетителей в месяц по всему миру, обойдя по трафику в США таких тяжеловесов, как The Economist. Издание сразу привлекло престижных рекламодателей (среди первых спонсоров — Boeing, Cadillac, Chevron и Credit Suisse) и расширило штат до 20 журналистов к концу первого года.

Издание задавало тренды: отказ от «домашней страницы» в пользу ленты статей, адаптивный дизайн, данные и графики в статьях, ежедневные рассылки. Эпоха расцвета соцсетей родила стратегию покорения ньюсфида через «заметный» контент — больше нельзя было рассчитывать, что читатели сами будут заходить на главную страницу. Так редакция открыла «кривую Quartz»: короткие оперативные заметки или глубокие лонгриды распространяются лучше всего, а вот статьи среднего размера (500–800 слов) – наименее эффективны в соцсетях .

Quartz быстро заслужил репутацию качественного, умного издания. Его журналистские проекты выигрывали престижные награды. Многие конкуренты перенимали находки Quartz в дизайне и форматах. На его примере индустрия поверила: онлайн-журналистика может быть не хуже “традиционной”, если инвестировать в качество .

Однако при всех редакционных успехах, читательском росте и влиянии на медиа-среду, Quartz столкнулся с классической проблемой цифровых СМИ: как превратить популярность в прибыль. Уже к середине десятилетия тучи над бизнес-моделью начали сгущаться.

3. Где деньги?
За первые 6 лет (2012–2018) Quartz вырос до штата ~250 сотрудников и выручки $35 млн в год – казалось бы, впечатляющий подъем. Но расходы росли еще быстрее: чтобы достичь такой масштаб, стартап накопил убытки свыше $40 млн.

Проще говоря, Quartz так и не вышел в прибыль за все время независимого существования. Дисбаланс между высокими затратами на качественную глобальную журналистику и ограниченными доходами от цифровой рекламы — общая проблема экономики онлайн-медиа.

Часть 2
Часть 3

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ РОЖДЕНИЯ, РАСЦВЕТА И СМЕРТИ ИЗДАНИЯ QUARTZ (2/3)

4. Реклама vs подписки
Изначально Quartz был бесплатным и монетизировался премиальными рекламными интеграциями. Но к концу 2010-х рынок цифровой рекламы стал жестче: большой трафик не гарантировал адекватных доходов из-за доминирования Facebook/Google и падения цен на баннеры. Quartz, несмотря на влиятельность, находился «между двух стульев» – слишком нишевый, чтобы набрать гигантский масштаб, но недостаточно нишевый, чтобы продавать дорогую подписку узкой аудитории. То же самое случилось и с другими массовыми цифровыми брендами (Mic, Mashable и т.д.) .

В попытке искать новые доходы Quartz экспериментировал с продуктами. Он запустил мобильное приложение-чатбот, которое получило награды за инновации, но широкую аудиторию не завоевало и в 2019 году было закрыто. Создавались тематические разделы (Quartz at Work, Quartz Africa), организовывались мероприятия. Наконец, в 2018 году руководство решилось на радикальный шаг – частичный отказ от модели бесплатного доступа.

После продажи компании (о ней ниже) Quartz ввел платную подписку стоимостью $99 в год. К середине 2020 года у издания была 21 тыс. платных подписчиков, но этого было мало: подписочная выручка составляла $118 тыс. в месяц (около $1,4 млн в год), тогда как общие доходы падали (в 2019 г. выручка упала на 22% по сравнению с 2018). Реклама просела, а подписки не успели вырасти – особенно с началом пандемии COVID, которая резко ударила по рекламодателям весной 2020. В итоге Quartz закончил 2019 год с операционным убытком $18,6 млн, а первую половину 2020 – с убытком $11,2 млн при выручке всего $5 млн .

5. Смена владельцев и борьба за выживание
К 2018 году стало ясно, что для дальнейшего существования Quartz нужен новый источник средств. Основатель Atlantic Media Дэвид Брэдли ранее продал флагманский журнал The Atlantic и решил также расстаться с Quartz — раньше, чем планировал . Интерес к покупке Quartz проявляли крупные игроки – упоминались The New York Times и даже люксовый конгломерат LVMH Бернара Арно. Однако в итоге конкретное предложение сделала малоизвестная японская компания Uzabase.

Летом 2018 года Quartz был продан Uzabase за $86 млн. Для Atlantic и Брэдли это было удачным выходом, а для Quartz – шансом на новые инвестиции.

6. Японский период
Новые владельцы из Uzabase видели потенциал в глобальном бренде Quartz, но хотели перестроить бизнес-модель. В 2019-м ввели paywall и платное членство. Одновременно Uzabase начала оптимизировать издержки: к концу 2019 года компанию покинули главный редактор Кевин Делани и издатель Джей Лауф, прошло несколько раундов сокращений. Весной 2020 пандемия вынудила уволить почти половину сотрудников, сократив штат с 188 до 110 человек.

Уже к лету 2020 Uzabase разочаровалась в приобретении и объявила о намерении продать Quartz «значительно дешевле», чем покупала . Встал вопрос: кто рискнет взять убыточный бизнес в разгар кризиса? Решение нашлось внутри: CEO и сооснователь Зак Сьюард возглавил менеджерский выкуп (MBO) компании. Осенью 2020 года Uzabase продала Quartz команде за символическую цену – по слухам, всего за $1, плюс около $6 млн займа на поддержку нового стартапа. Так Quartz впервые стал самостоятельным, без поддержки большого владельца, хотя и тяжело раненым сокращениями и долгами.

7. Независимый Quartz 2020–2022
Quartz по-прежнему верил в свою миссию и сохранял преверженность качеству контента, но финансовая ситуация оставалась крайне сложной – доходы упали, рынок медиа переживал спад интереса инвесторов. К 2022 году энтузиазм венчурных фондов к цифровым медиа остыл повсеместно. BuzzFeed, Vice, Vox – многие некогда звёздные стартапы сокращались и искали покупателей. Quartz столкнулся с нехваткой оборотных средств, а новых инвесторов не находилось.

Сьюард принял непростое решение снова выставить Quartz на продажу и разослал предложения потенциальным покупателям. Конкретное предложение поступило фактически только от G/O Media – цифрового конгломерата, известного набором сайтов Gizmodo, Deadspin, Jezebel и др.

Часть 1
Часть 3