Привет! Моё расписание на сентябрь будет насыщенным: четыре сцены, три города, вечные вопросы о рекламе в медиа и нейроапокалипсисе.
Вот где можем пересечься 👇
12 сентября — фестиваль креативных индустрий G8 на Хлебозаводе в Москве.
16 сентября — конференция «Финансы и технологии для малого и среднего бизнеса» от «Коммерсанта», Москва, «Метрополь», зал «Врубель». Выступаю на сессии «Рекламная палитра: выбор оптимальных решений».
18–19 сентября — НРФ регионы в Екатеринбурге, МВЦ «Екатеринбург Экспо» — МТС Live Hall.
▪️ 18 сентября, 15:30 — спецпроекты и рекламные интеграции в медиа.
▪️ 19 сентября, 15:30 — нейросети и нейронадежды в креативе.
Если окажетесь рядом — махните рукой или загляните на доклад. Всегда рад поговорить ✌️
Вот где можем пересечься 👇
12 сентября — фестиваль креативных индустрий G8 на Хлебозаводе в Москве.
16 сентября — конференция «Финансы и технологии для малого и среднего бизнеса» от «Коммерсанта», Москва, «Метрополь», зал «Врубель». Выступаю на сессии «Рекламная палитра: выбор оптимальных решений».
18–19 сентября — НРФ регионы в Екатеринбурге, МВЦ «Екатеринбург Экспо» — МТС Live Hall.
▪️ 18 сентября, 15:30 — спецпроекты и рекламные интеграции в медиа.
▪️ 19 сентября, 15:30 — нейросети и нейронадежды в креативе.
Если окажетесь рядом — махните рукой или загляните на доклад. Всегда рад поговорить ✌️
❤17🔥5
Cегодня стартует новый сезон NFL и его открывает матч с участием Dallas Cowboys. И так уж сопало, что я как раз начал смотреть в перелетах свежую документалку Netflix "America's Team: The Gambler and His Cowboys" про Джерри Джонса и Dallas Cowboys. Производственная драма о том, как простой американский нефтяник из Арканзаса купил команду своей мечты за $140 миллионов в 1989 году и превратил её в самую дорогую спортивную франшизу в мире.
Посмотрите хотя бы первую серию — она больше про бизнес и людей, чем про спорт.
1.
Завязка такая — бывший военный летчик и образец христианской морали Том Лэндри тренировал Dallas Cowboys с самого основания команды в 1960 году. Двадцать девять лет с одной командой — рекорд NFL. Лэндри построил систему, создал легенду. Двадцать сезонов подряд команда закрывала с положительным балансом побед и поражений — с 1966 по 1985 год. Два Суперкубка, пять титулов NFC. Вся страна любила «ковбоев», а пресса окрестила команду America's Team.
Но к концу 80-х Лэндри состарился, устарела и его система. Три сезона подряд с отрицательным балансом, финансовые проблемы. Лэндри сам признавался, что с трудом справляется с амбициями новых игроков.
Стало ясно, что легенду пора менять, но никто в Далласе не решился бы на такое. И тогда в игру вступил Джерри Джонс.
2.
Джерри начинал свой путь с низов и к 25 годам уже провалил несколько начинаний, обзавелся долгами и решил заняться проверенным техасским бизнесом — основал собственную нефтяную компанию. Правда, дело было в 1982 году, когда нефтяная индустрия переживала кризис. Но это его не остановило — он купил концессии за 15 млн, потом вложил еще 35 млн в бурение. Все деньги заёмные, конечно. Короче, за 50 млн он купил право ездить по техасской пустыне и бурить дырки в поисках нефти, пока не закончатся деньги. Но Джерри повезло — он нашел нефть почти сразу и в 1986 году продал свою компанию за 175 миллионов.
Сам Джерри Джонс говорит в фильме, что всегда хотел не деньги, а вещи, которые можно купить за деньги. В 1989 году он увидел новости, что у владельца «Даллас Ковбойз» финансовые проблемы, сама команда банкрот и выставлена на продажу. Тогда он взял весь свой свободный кэш в 50 млн, занял еще 90 млн и после короткой торговли купил Dallas Cowboys за 140 миллионов. Естественно, многие назвали это финансовым самоубийством, а местная пресса сразу люто возненавидела его и стала писать довольно обидные вещи в духе «какой-то деревенский дурачок купил нашу команду и хочет увезти её в свой сраный Арканзас».
Джонс купил команду утром 25 февраля 1989 года и в тот же день прилетел в Остин, где Том Лэндри играл в гольф, нашел того и уволил прямо на поле для гольфа. После 29 лет работы.
Посмотрите хотя бы первую серию — она больше про бизнес и людей, чем про спорт.
1.
Завязка такая — бывший военный летчик и образец христианской морали Том Лэндри тренировал Dallas Cowboys с самого основания команды в 1960 году. Двадцать девять лет с одной командой — рекорд NFL. Лэндри построил систему, создал легенду. Двадцать сезонов подряд команда закрывала с положительным балансом побед и поражений — с 1966 по 1985 год. Два Суперкубка, пять титулов NFC. Вся страна любила «ковбоев», а пресса окрестила команду America's Team.
Но к концу 80-х Лэндри состарился, устарела и его система. Три сезона подряд с отрицательным балансом, финансовые проблемы. Лэндри сам признавался, что с трудом справляется с амбициями новых игроков.
Стало ясно, что легенду пора менять, но никто в Далласе не решился бы на такое. И тогда в игру вступил Джерри Джонс.
2.
Джерри начинал свой путь с низов и к 25 годам уже провалил несколько начинаний, обзавелся долгами и решил заняться проверенным техасским бизнесом — основал собственную нефтяную компанию. Правда, дело было в 1982 году, когда нефтяная индустрия переживала кризис. Но это его не остановило — он купил концессии за 15 млн, потом вложил еще 35 млн в бурение. Все деньги заёмные, конечно. Короче, за 50 млн он купил право ездить по техасской пустыне и бурить дырки в поисках нефти, пока не закончатся деньги. Но Джерри повезло — он нашел нефть почти сразу и в 1986 году продал свою компанию за 175 миллионов.
Сам Джерри Джонс говорит в фильме, что всегда хотел не деньги, а вещи, которые можно купить за деньги. В 1989 году он увидел новости, что у владельца «Даллас Ковбойз» финансовые проблемы, сама команда банкрот и выставлена на продажу. Тогда он взял весь свой свободный кэш в 50 млн, занял еще 90 млн и после короткой торговли купил Dallas Cowboys за 140 миллионов. Естественно, многие назвали это финансовым самоубийством, а местная пресса сразу люто возненавидела его и стала писать довольно обидные вещи в духе «какой-то деревенский дурачок купил нашу команду и хочет увезти её в свой сраный Арканзас».
Джонс купил команду утром 25 февраля 1989 года и в тот же день прилетел в Остин, где Том Лэндри играл в гольф, нашел того и уволил прямо на поле для гольфа. После 29 лет работы.
🔥6❤3
3.
На следующий день случилось событие, которое назвали Saturday Night Massacre — резня субботним вечером. Джонс собрал толпу журналистов, которые давно уже следили за каждым его шагом, явился на встречу со старым руководством и своими взрослыми детьми, и устроил то самое, в честь чего вечер получил название.
Он объявил об уже известном на тот момент увольнении Тома Лэндри. Назначил себя президентом клуба. Прямо на конференции уволил генерального менеджера и назначил себя же новым генеральным менеджером. Сообщил, что переезжает в Даллас c семьей, и вместе с детьми будет лично всем управлять. И наконец объявил, что новым тренером «ковбоев» будет его товарищ по университету Джимми Джонсон. Последний, справедливости ради, уже имел хороший послужной список и успешно тренировал университетскую команду Майами. (Если не в курсе, почитайте или посмотрите что-нибудь про университетский спорт в США — это совершенно уникальное явление).
Весь Даллас взбесился, новому владельцу посыпались угрозы смерти, люди буквально плевали и грязно ругались ему вслед, а какая-то старушка пнула его со словами «Это тебе за нашего Тома Лэндри». Позднее он признал, что увольнение тренера Лэндри было одной из величайших PR-ошибок всех времен. Джонс мог поступить по-человечески — оставить Лэндри на год, дать ему уйти красиво. Но тогда он потерял бы целый год. А в бизнесе год может стоить всё.
Первый сезон под руководством Джонсона был не очень, команда выиграла всего одну игру из 16 — худший результат в истории Dallas Cowboys.
Но Джонс и его семья не сдались. Он говорит: «Со всей этой ненавистью я мог остановиться и заплакать, или просто продолжать идти. Но я не собирался брать свои игрушки и уходить домой. Я не мог, я сжег все корабли, когда высадился».
4.
Дальше начинается другая история, и если коротко, результаты следующие — Даллас взял три Суперкубка за четыре года (1992, 1993, 1995) и команда 90-х стала новой легендой.
Параллельно Джонс перестроил сам бизнес и радикально изменил отношения с рекламодателями и спонсорами. Можно сказать, Джонс изменил сам облик НФЛ, превратив ее из клуба богатых энтузиастов в мощную бизнес-лигу.
Конечно, за это его тоже критиковали, мол, «продал душу за деньги», но результат говорит сам за себя. Сегодня Dallas Cowboys стоят $9 миллиардов и девять лет подряд являются самой дорогой спортивной франшизой в мире. Два самых дорогих европейских клуба, «Реал Мадрид» и «Манчестер Юнайтед», в этом рейтинге занимают 13 и 14 место.
На следующий день случилось событие, которое назвали Saturday Night Massacre — резня субботним вечером. Джонс собрал толпу журналистов, которые давно уже следили за каждым его шагом, явился на встречу со старым руководством и своими взрослыми детьми, и устроил то самое, в честь чего вечер получил название.
Он объявил об уже известном на тот момент увольнении Тома Лэндри. Назначил себя президентом клуба. Прямо на конференции уволил генерального менеджера и назначил себя же новым генеральным менеджером. Сообщил, что переезжает в Даллас c семьей, и вместе с детьми будет лично всем управлять. И наконец объявил, что новым тренером «ковбоев» будет его товарищ по университету Джимми Джонсон. Последний, справедливости ради, уже имел хороший послужной список и успешно тренировал университетскую команду Майами. (Если не в курсе, почитайте или посмотрите что-нибудь про университетский спорт в США — это совершенно уникальное явление).
Весь Даллас взбесился, новому владельцу посыпались угрозы смерти, люди буквально плевали и грязно ругались ему вслед, а какая-то старушка пнула его со словами «Это тебе за нашего Тома Лэндри». Позднее он признал, что увольнение тренера Лэндри было одной из величайших PR-ошибок всех времен. Джонс мог поступить по-человечески — оставить Лэндри на год, дать ему уйти красиво. Но тогда он потерял бы целый год. А в бизнесе год может стоить всё.
Первый сезон под руководством Джонсона был не очень, команда выиграла всего одну игру из 16 — худший результат в истории Dallas Cowboys.
Но Джонс и его семья не сдались. Он говорит: «Со всей этой ненавистью я мог остановиться и заплакать, или просто продолжать идти. Но я не собирался брать свои игрушки и уходить домой. Я не мог, я сжег все корабли, когда высадился».
4.
Дальше начинается другая история, и если коротко, результаты следующие — Даллас взял три Суперкубка за четыре года (1992, 1993, 1995) и команда 90-х стала новой легендой.
Параллельно Джонс перестроил сам бизнес и радикально изменил отношения с рекламодателями и спонсорами. Можно сказать, Джонс изменил сам облик НФЛ, превратив ее из клуба богатых энтузиастов в мощную бизнес-лигу.
Конечно, за это его тоже критиковали, мол, «продал душу за деньги», но результат говорит сам за себя. Сегодня Dallas Cowboys стоят $9 миллиардов и девять лет подряд являются самой дорогой спортивной франшизой в мире. Два самых дорогих европейских клуба, «Реал Мадрид» и «Манчестер Юнайтед», в этом рейтинге занимают 13 и 14 место.
1🔥9❤4
В Антарктиде первый пингвин, который прыгает в воду, рискует стать обедом для тюленя. Но если он выживает, он наедается первым, пока остальные пингвины решают следовать ли за ним. В области применения ИИ мы наблюдаем обратную ситуацию — 95% компаний инвестируют в ИИ, но только 5% получают реальную отдачу. Все прыгают в воду одновременно, создают огромный шум, но большинство даже не умеет плавать.
Успех будет принадлежать не тем, кто первым прыгнул, а тем, кто научится плавать — компаниям, которые сосредоточатся на реальных результатах, а не только на громких анонсах и новых опциях в прайс-листах.
Думаю, уже в следующем году мы можем увидеть перезапуск рынка, который перестанет платить за обещания и начнёт требовать измеримую ценность.
Успех будет принадлежать не тем, кто первым прыгнул, а тем, кто научится плавать — компаниям, которые сосредоточатся на реальных результатах, а не только на громких анонсах и новых опциях в прайс-листах.
Думаю, уже в следующем году мы можем увидеть перезапуск рынка, который перестанет платить за обещания и начнёт требовать измеримую ценность.
1👍12👏5💯3
Три года назад #попалподлошадь в РБК с комментарием к новостям, что будет после передачи «Новостей» и «Дзена» от Яндекса к VK. Само событие на тот момент логично дополняло весь трындец, в который свалился медиарынок (ха-ха, если бы мы знали, что это только начало). Спустя три года остатки медиарынка с интересом ждали, что же будет с доменом yandex.ru, который Яндекс передал в аренду в довесок к медиа-активам — аки дикий зверь отгрызает себе попавшую в капкан лапу.
Интрига завершилась предсказуемо — самый жирный домен Рунета продолжит редиректить на Дзен еще два года (скорее всего — неопределенно долго), стороны публично заверяют всех, что все происходит по любви сплошной вин-вин ситуэйшен.
Кстати, если вдруг услышите, что Дзен как-то особенно щедр к паблишерам с точки зрения трафика или денег, проверьте, не с сотрудником ли Дзена вы разговариваете. У подавляющего большинства самих паблишеров мнение прямо противоположное.
P.S. Автор этого канала в своем комментарии РБК три года назад выступил в роли классического эксперта — ничего из предсказанного мной не случилось. Если, конечно, отбросить некоторые нюансы.
Интрига завершилась предсказуемо — самый жирный домен Рунета продолжит редиректить на Дзен еще два года (скорее всего — неопределенно долго), стороны публично заверяют всех, что все происходит по любви сплошной вин-вин ситуэйшен.
Кстати, если вдруг услышите, что Дзен как-то особенно щедр к паблишерам с точки зрения трафика или денег, проверьте, не с сотрудником ли Дзена вы разговариваете. У подавляющего большинства самих паблишеров мнение прямо противоположное.
P.S. Автор этого канала в своем комментарии РБК три года назад выступил в роли классического эксперта — ничего из предсказанного мной не случилось. Если, конечно, отбросить некоторые нюансы.
👍4❤2🔥2
Читал очередную визионерскую заметку о том, что будущее интерфейсов после смартфонов – очки со встроенным ИИ, которыми нужно управлять голосом.
Представил себе мир, где люди в очках дома, на улице, в офисах и т.д. регулярно проваливаются взглядом в пустоту и произносят бессмысленные для окружающих фразы.
Сперва подумал, что это будет очень шумный мир, похожий на дурдом на выгуле. Потом вспомнил, что прогулка по Манхеттену выглядела именно так уже 5-6 лет назад – толпы людей в эирподсах, постоянно висящих на бесконечных звонках.
Представил себе мир, где люди в очках дома, на улице, в офисах и т.д. регулярно проваливаются взглядом в пустоту и произносят бессмысленные для окружающих фразы.
Сперва подумал, что это будет очень шумный мир, похожий на дурдом на выгуле. Потом вспомнил, что прогулка по Манхеттену выглядела именно так уже 5-6 лет назад – толпы людей в эирподсах, постоянно висящих на бесконечных звонках.
💔7❤3👍2🤣2👏1💯1
Мы тут обсудили со старыми маководоами и хотим сказать: если у вас даже самый распоследний макбук, не обновляйтесь на новые макось и iOS. Давно такого сырого и забагованного 💩 Эпл не выпускал.
Нет, ну просто посмотрите на эти разные закругления окон и абсолютно ненужную прозрачность поискового окошка, которая добавляет грязь на экране. И вот так там примерно всё.
Подождите хотя бы пару месяцев, правда.
Нет, ну просто посмотрите на эти разные закругления окон и абсолютно ненужную прозрачность поискового окошка, которая добавляет грязь на экране. И вот так там примерно всё.
Подождите хотя бы пару месяцев, правда.
👌6👍3😱2😢2
Я никогда слишком серьезно не думал, что буду писать этот текст.
Сегодня для меня особенный и не самый веселый день — я завершаю свой путь в «Лайфхакере» и «Горящей избе» после пятнадцати лет работы.
Все эти годы буквально каждый день я жил нашими медиапроектами. Мы запускали и перестраивали издания, искали новые форматы, спорили о заголовках, придумывали рубрики, тестировании идеи, которые казались безумными, а потом становились частью жизни миллионов людей. Для меня это всегда было больше, чем просто работа — возможность делать контент, который помогает, вдохновляет и делает жизнь лучше.
Я горжусь командой, которую мне удалось собрать. Это талантливые редакторы, авторы, дизайнеры, разработчики, менеджеры, специалисты самых разных областей. Каждый из вас вложил в наши проекты частичку себя. Без вашей энергии и идей не было бы тех изданий, которыми сегодня пользуется и любит наша аудитория.
Впереди новые задачи, вызовы, новые успехи, но я уверен: у вас всё получится. А я буду с интересом следить за развитием изданий и радоваться вашим победам со стороны.
Я благодарен моим партнерам и друзьям, отдельно — Сергею Булаеву, который поверил в меня когда-то и разглядел в программисте из «Ульяновскэнерго» будущего медиаменеджера.
И, конечно, особая благодарность читателям. За то, что вы выбираете нас все эти годы, читаете, комментируете, спорите, делитесь своими мыслями. Ругаете нас :) Именно ваша вовлечённость делает «Лайфхакер» и «Избу» живыми и настоящими. Для меня всегда вы были главным доказательством, что мы делаем что-то важное и нужное.
Спасибо за эти годы, за каждую идею, за каждое обсуждение, за то, какой большой получилось сделать эту историю. Было честью и большим счастьем работать вместе.
Издатель покинул издание.
—
Пономарь
Сегодня для меня особенный и не самый веселый день — я завершаю свой путь в «Лайфхакере» и «Горящей избе» после пятнадцати лет работы.
Все эти годы буквально каждый день я жил нашими медиапроектами. Мы запускали и перестраивали издания, искали новые форматы, спорили о заголовках, придумывали рубрики, тестировании идеи, которые казались безумными, а потом становились частью жизни миллионов людей. Для меня это всегда было больше, чем просто работа — возможность делать контент, который помогает, вдохновляет и делает жизнь лучше.
Я горжусь командой, которую мне удалось собрать. Это талантливые редакторы, авторы, дизайнеры, разработчики, менеджеры, специалисты самых разных областей. Каждый из вас вложил в наши проекты частичку себя. Без вашей энергии и идей не было бы тех изданий, которыми сегодня пользуется и любит наша аудитория.
Впереди новые задачи, вызовы, новые успехи, но я уверен: у вас всё получится. А я буду с интересом следить за развитием изданий и радоваться вашим победам со стороны.
Я благодарен моим партнерам и друзьям, отдельно — Сергею Булаеву, который поверил в меня когда-то и разглядел в программисте из «Ульяновскэнерго» будущего медиаменеджера.
И, конечно, особая благодарность читателям. За то, что вы выбираете нас все эти годы, читаете, комментируете, спорите, делитесь своими мыслями. Ругаете нас :) Именно ваша вовлечённость делает «Лайфхакер» и «Избу» живыми и настоящими. Для меня всегда вы были главным доказательством, что мы делаем что-то важное и нужное.
Спасибо за эти годы, за каждую идею, за каждое обсуждение, за то, какой большой получилось сделать эту историю. Было честью и большим счастьем работать вместе.
Издатель покинул издание.
—
Пономарь
13❤83💔44🔥24😢6😨5👀2
Исследование_Neiry&Дзен.pdf
5.4 MB
Дзен накануне выкатил исследование о том, как люди читают новости. Участников оснастили датчиками и замеряли айтрекинг, уровень возбуждения и пульс, чтобы оценить эмоции респондентов при взаимодействии с разными видами новостного контента (разумеется, в Дзене).
Выводы исследования очевидны до зубной боли:
1. Заголовок и изображение – главное. Именно они в первую очередь привлекают внимание в ленте и мотивируют кликнуть на материал.
2. Роль источника второстепенна. Название/логотип СМИ, отметка о верификации воспринимаются как второстепенные маркеры, дополняющие картину, но не определяющие решение о прочтении.
3. Кликбейт работает. При этом «плохой» кликбейт (вводящий в заблуждение) чреват потерей доверия, тогда как «хороший» кликбейт (яркий, но правдивый) – вполне рабочий инструмент.
Из интересного (но не нового) — если цель чтения серьёзная (работа, учёба), люди склонны сами искать знакомое надёжное СМИ. Этот вывод созвучен общим наблюдениям по рынку, когда происходит важное событие (например, кризис или чрезвычайная ситуация), аудитория массово идёт на сайты известных медиа или включает ТВ для проверки фактов. Но в ежедневном новостном фоне побеждает удобство и развлекательность. То есть, алгоритмическая лента.
Поведение пользователей Дзена отражает общую тенденцию — доверяя условным «Коммерсанту» или «Ведомостям», пользователь не будет их целенаправленно посещать, если интересные заголовки и так появляются у него в одном приложении (разумеется, в Дзене).
Правда, исследование основано на выборке в 40 человек, что оставляет некоторые вопросы к репрезентативности. Но все равно полистать презу стоит не только новостникам, но и создателям контента, которые в целом хотят лучше понимать паттерны поведения потребителей алгоритмических лент.
—
Пономарь
Выводы исследования очевидны до зубной боли:
1. Заголовок и изображение – главное. Именно они в первую очередь привлекают внимание в ленте и мотивируют кликнуть на материал.
2. Роль источника второстепенна. Название/логотип СМИ, отметка о верификации воспринимаются как второстепенные маркеры, дополняющие картину, но не определяющие решение о прочтении.
3. Кликбейт работает. При этом «плохой» кликбейт (вводящий в заблуждение) чреват потерей доверия, тогда как «хороший» кликбейт (яркий, но правдивый) – вполне рабочий инструмент.
Из интересного (но не нового) — если цель чтения серьёзная (работа, учёба), люди склонны сами искать знакомое надёжное СМИ. Этот вывод созвучен общим наблюдениям по рынку, когда происходит важное событие (например, кризис или чрезвычайная ситуация), аудитория массово идёт на сайты известных медиа или включает ТВ для проверки фактов. Но в ежедневном новостном фоне побеждает удобство и развлекательность. То есть, алгоритмическая лента.
Поведение пользователей Дзена отражает общую тенденцию — доверяя условным «Коммерсанту» или «Ведомостям», пользователь не будет их целенаправленно посещать, если интересные заголовки и так появляются у него в одном приложении (разумеется, в Дзене).
Правда, исследование основано на выборке в 40 человек, что оставляет некоторые вопросы к репрезентативности. Но все равно полистать презу стоит не только новостникам, но и создателям контента, которые в целом хотят лучше понимать паттерны поведения потребителей алгоритмических лент.
—
Пономарь
👍8❤3😁2🤔1
Финиширую личные карьерные новости на этой неделе рубрикой #попалподлошадь
Первыми про мой переход написали коллеги из adindex. Они же раскрыли место моего перехода — это, конечно, «Палиндром», где я наконец-то снова буду работать в тандеме с моим другом Родионом Скрябиным.
Работный раздел Блюпринта тоже не прошел мимо, им отдельное спасибо за фокус в своем анонсе на моей преемнице Маше Пчелкиной. Маша — золото, заслуживает любой похвалы и я очень рад, что получилось отдать свое детище именно в ее уверенные руки.
У меня вышло довольно толковое интервью в местной Улпрессе — толковость я определяю прежде всего по вопросам — всегда приятно порассуждать о судьбах медиа на широкую аудиторию 🙂
На этом сеанс самолюбования окончен, работаем дальше.
—
Пономарь
Первыми про мой переход написали коллеги из adindex. Они же раскрыли место моего перехода — это, конечно, «Палиндром», где я наконец-то снова буду работать в тандеме с моим другом Родионом Скрябиным.
Работный раздел Блюпринта тоже не прошел мимо, им отдельное спасибо за фокус в своем анонсе на моей преемнице Маше Пчелкиной. Маша — золото, заслуживает любой похвалы и я очень рад, что получилось отдать свое детище именно в ее уверенные руки.
У меня вышло довольно толковое интервью в местной Улпрессе — толковость я определяю прежде всего по вопросам — всегда приятно порассуждать о судьбах медиа на широкую аудиторию 🙂
На этом сеанс самолюбования окончен, работаем дальше.
—
Пономарь
❤40👍13🔥12❤🔥7🥰2
Системный кризис традиционных новостных медиа в самом разгаре, констатирует Press Gazette. В августе 2025 года 44 из 50 сайтов потеряли трафик даже по сравнению с предыдущим месяцем. По данным издания, только один из 50 крупнейших англоязычных новостных сайтов в мире показал рост MAU по сравнению с аналогичным периодом 2024 года.
Единственным растущим сайтом среди топ-50 стал Substack, в августе он вырос сразу на 49% YoY до 123,8 миллионов визитов.
В топ-10 крупнейших новостных сайтов наибольшее годовое снижение у CNN — на 31%. Daily Mail потеряла 30% трафика за год и 4,5% за месяц.
Крупнейшие годовые потери зафиксированы у Forbes (снижение на 53% до 85,5 миллионов визитов — самое резкое падение второй месяц подряд). Huffington Post — минус 45%, Business Insider — минус 44%. The Independent, CBC и Washington Post также потеряли по 41% трафика в годовом исчислении.
По данным Similarweb, поисковый трафик на сайты с апреля 2022 по апрель 2025 сократился на 55%.
Издатели открыто обвиняют Google в создании этого кризиса, в первую очередь из-за внедрения AI в поисковые системы.
Вопрос, на который нет ответа — как в этом кризие сохранить способность медиа финансировать качественную (да вообще любую) журналистику. Большинство изданий не могут выжить без рекламной модели, требующей высокого трафика.
—
Пономарь
Единственным растущим сайтом среди топ-50 стал Substack, в августе он вырос сразу на 49% YoY до 123,8 миллионов визитов.
В топ-10 крупнейших новостных сайтов наибольшее годовое снижение у CNN — на 31%. Daily Mail потеряла 30% трафика за год и 4,5% за месяц.
Крупнейшие годовые потери зафиксированы у Forbes (снижение на 53% до 85,5 миллионов визитов — самое резкое падение второй месяц подряд). Huffington Post — минус 45%, Business Insider — минус 44%. The Independent, CBC и Washington Post также потеряли по 41% трафика в годовом исчислении.
По данным Similarweb, поисковый трафик на сайты с апреля 2022 по апрель 2025 сократился на 55%.
Издатели открыто обвиняют Google в создании этого кризиса, в первую очередь из-за внедрения AI в поисковые системы.
Вопрос, на который нет ответа — как в этом кризие сохранить способность медиа финансировать качественную (да вообще любую) журналистику. Большинство изданий не могут выжить без рекламной модели, требующей высокого трафика.
—
Пономарь
1🔥4😭4👍1👀1
"In my experience, the people who are excited about AI art also happen to be some of the most talentless fucking people I've ever met."
Художник-иллюстратор Мэтью Инман a.k.a. The Oatmeal известен многим по игре «Взрывные котята». Я слежу за его творчеством уже лет 20, у меня есть несколько книжек с его комиксами – мне очень нравится его черное (местами чернушное) чувство юмора.
Сегодня Мэтью разродился огромным постом на тему ИИ-арта, в котором точно и иронично подметил важную проблему – это «искусство» никто не хочет, ни художники, ни потребители.
Ну и вообще это просто классный пост-комикс в узнаваемом стиле The Oatmeal. Почитайте.
—
Пономарь
Художник-иллюстратор Мэтью Инман a.k.a. The Oatmeal известен многим по игре «Взрывные котята». Я слежу за его творчеством уже лет 20, у меня есть несколько книжек с его комиксами – мне очень нравится его черное (местами чернушное) чувство юмора.
Сегодня Мэтью разродился огромным постом на тему ИИ-арта, в котором точно и иронично подметил важную проблему – это «искусство» никто не хочет, ни художники, ни потребители.
Ну и вообще это просто классный пост-комикс в узнаваемом стиле The Oatmeal. Почитайте.
—
Пономарь
❤12👍5
Еще только октябрь, а уже вышел гигантский 300-страничный отчет State of AI Report 2025, читать который, видимо, предстоит до конца года по 3-4 слайда в день.
Авторы во вступительной части констатируют, что:
‣ OpenAI пока сохраняет небольшое технологическое преимущество, но конкуренция резко усилилась. Meta (экстремисты, свят-свят-свят) проигрывает китайским DeepSeek, Qwen и Kimi, которые прямо сейчас закрепляют за Китаем статус убедительного №2.
‣ Главным прорывом 2025 стали рассуждающие модели. В лидерах — OpenAI, Google, Anthropic и DeepSeek. (Сэм Альтман до сих пор с придыханием рассказывает о reasoning как о невероятном прорыве.)
‣ ИИ всё чаще становится соавтором научных публикаций. Системы вроде DeepMind Co-Scientist и Stanford Virtual Lab уже самостоятельно формулируют, тестируют и подтверждают гипотезы.
‣ Резко выросло коммерческое использование ИИ. 44% американских компаний уже платят за ИИ-инструменты (против 5% в 2023 году).
‣ Началась индустриальная эпоха ИИ. Многогигаваттные дата-центры вроде Stargate привлекают инвестиции на уровне государственных суверенных фондов США, ОАЭ и Китая. Новое (очевидно) узкое место — электроэнергия.
‣ ИИ становится областью политической борьбы, регулирование становится жестче. США готовят America-first AI, медленно ползет к принятию нашумевший Европейский акт об ИИ. А Китай активно инвестирует в собственные чипы.
Я быстро пробежался взглядом по интересным мне сферам и дополню по интересующим меня областям:
‣ Новостные медиа массово заключают партнёрства с ИИ-платформами: в 2025 году более 700 новостных брендов (Washington Post, WSJ, Guardian, FT, The Atlantic, Condé Nast и др.) подписали соглашения с ИИ-компаниями. Даже известная своей щепетильностью (проще говоря — снобизмом) The New York Times пошла на двадцатимиллионную сделку с Amazon, параллельно судясь против OpenAI.
‣ ИИ проникает в индустрию видеопроизводства. Телеканал AMC официально внедрил платформу Runway в производство контента и стал первым крупным кабельным каналом, использующим ИИ в продакшене.
‣ Творческое сообщество разделилось — одна часть активно включилась в сотрудничество с ИИ-компаниями, другая активно сопротивляется использованию своих работ в обучении ИИ.
‣ А вот обычные потребители, наоборот, все больше в восторге. ChatGPT, Claude, Gemini и Perplexity вошли в ежедневный обиход, замещая привычные сервисы. Все больше потребителей используют их вместо стандартного поиска в Интернете. При этом новички часто отмечают вау-эффект от новых возможностей ИИ в их повседневной жизни — их искренне поражает, что модели способны писать сложный код, генерировать реалистичные изображения и видео.
Кажется, мы дожили до момента внедрения ИИ в массы.
—
Пономарь
Авторы во вступительной части констатируют, что:
‣ OpenAI пока сохраняет небольшое технологическое преимущество, но конкуренция резко усилилась. Meta (экстремисты, свят-свят-свят) проигрывает китайским DeepSeek, Qwen и Kimi, которые прямо сейчас закрепляют за Китаем статус убедительного №2.
‣ Главным прорывом 2025 стали рассуждающие модели. В лидерах — OpenAI, Google, Anthropic и DeepSeek. (Сэм Альтман до сих пор с придыханием рассказывает о reasoning как о невероятном прорыве.)
‣ ИИ всё чаще становится соавтором научных публикаций. Системы вроде DeepMind Co-Scientist и Stanford Virtual Lab уже самостоятельно формулируют, тестируют и подтверждают гипотезы.
‣ Резко выросло коммерческое использование ИИ. 44% американских компаний уже платят за ИИ-инструменты (против 5% в 2023 году).
‣ Началась индустриальная эпоха ИИ. Многогигаваттные дата-центры вроде Stargate привлекают инвестиции на уровне государственных суверенных фондов США, ОАЭ и Китая. Новое (очевидно) узкое место — электроэнергия.
‣ ИИ становится областью политической борьбы, регулирование становится жестче. США готовят America-first AI, медленно ползет к принятию нашумевший Европейский акт об ИИ. А Китай активно инвестирует в собственные чипы.
Я быстро пробежался взглядом по интересным мне сферам и дополню по интересующим меня областям:
‣ Новостные медиа массово заключают партнёрства с ИИ-платформами: в 2025 году более 700 новостных брендов (Washington Post, WSJ, Guardian, FT, The Atlantic, Condé Nast и др.) подписали соглашения с ИИ-компаниями. Даже известная своей щепетильностью (проще говоря — снобизмом) The New York Times пошла на двадцатимиллионную сделку с Amazon, параллельно судясь против OpenAI.
‣ ИИ проникает в индустрию видеопроизводства. Телеканал AMC официально внедрил платформу Runway в производство контента и стал первым крупным кабельным каналом, использующим ИИ в продакшене.
‣ Творческое сообщество разделилось — одна часть активно включилась в сотрудничество с ИИ-компаниями, другая активно сопротивляется использованию своих работ в обучении ИИ.
‣ А вот обычные потребители, наоборот, все больше в восторге. ChatGPT, Claude, Gemini и Perplexity вошли в ежедневный обиход, замещая привычные сервисы. Все больше потребителей используют их вместо стандартного поиска в Интернете. При этом новички часто отмечают вау-эффект от новых возможностей ИИ в их повседневной жизни — их искренне поражает, что модели способны писать сложный код, генерировать реалистичные изображения и видео.
Кажется, мы дожили до момента внедрения ИИ в массы.
—
Пономарь
🔥8❤5👍4
«— А знаешь, как они в Париже называют четвертьфунтовый чизбургер?
— Они его не называют четвертьфунтовый чизбургер?
— У них там метрическая система, они не знают, что такое четверть фунта.
— Ну и как они его называют?
— Рояль с сыром.»
Я знал, что в Америке регулярно предпринимались попытки перейти на метрическую систему, но вчера прочитал про один из самых авантюрных случаев в истории.
В 1793 году новорожденные США остро нуждались в нормальной системе мер — до этого штаты мерили всё по-разному: где-то по английским стандартам, где-то по голландским и даже римским. Томас Джефферсон, тогдашний госсекретарь, обратился к французам, чтобы те поделились с американцами своей революционной разработкой — новой метрической системой.
Французы послали c доставкой через море учёного Жозефа Домбе с небольшой медной гирей в три дюйма высотой — эталоном 1 килограмма. Вот только корабль, на котором он плыл, попал в шторм, а затем был перехвачен пиратами. Теми самыми, Карибского моря, ага. Домбе оказался в плену на острове Монтсеррат, где умер, а его ценный груз так и не добрался до Джефферсона.
Есть версия, что если бы эта гиря и другие эталоны добрались до США, эта страна сейчас бы спокойно жила с километрами, килограммами и литрами — а не с милями, фунтами и галлонами.
Гирька, кстати, хоть и не вызвала интереса у пиратов, сохранилась, попала в частную коллекцию и была явлена миру аж в 1952 году.
—
Пономарь
— Они его не называют четвертьфунтовый чизбургер?
— У них там метрическая система, они не знают, что такое четверть фунта.
— Ну и как они его называют?
— Рояль с сыром.»
Я знал, что в Америке регулярно предпринимались попытки перейти на метрическую систему, но вчера прочитал про один из самых авантюрных случаев в истории.
В 1793 году новорожденные США остро нуждались в нормальной системе мер — до этого штаты мерили всё по-разному: где-то по английским стандартам, где-то по голландским и даже римским. Томас Джефферсон, тогдашний госсекретарь, обратился к французам, чтобы те поделились с американцами своей революционной разработкой — новой метрической системой.
Французы послали c доставкой через море учёного Жозефа Домбе с небольшой медной гирей в три дюйма высотой — эталоном 1 килограмма. Вот только корабль, на котором он плыл, попал в шторм, а затем был перехвачен пиратами. Теми самыми, Карибского моря, ага. Домбе оказался в плену на острове Монтсеррат, где умер, а его ценный груз так и не добрался до Джефферсона.
Есть версия, что если бы эта гиря и другие эталоны добрались до США, эта страна сейчас бы спокойно жила с километрами, килограммами и литрами — а не с милями, фунтами и галлонами.
Гирька, кстати, хоть и не вызвала интереса у пиратов, сохранилась, попала в частную коллекцию и была явлена миру аж в 1952 году.
—
Пономарь
❤17👍11🔥5💔1
Почему ваш бизнес не сломался вчера (и как не дать ему сломаться завтра)
«Титаник» утонул не из-за айсберга. Он был спроектирован остаться на плаву при затоплении до четырех водонепроницаемых отсеков. Вот только айсберг повредил шесть — а так как переборки заканчивались слишком низко, то вода начала переливаться каскадом из секции в секцию.
Система была рассчитана на четыре отказа, но реальность дала шесть.
15 лет в операционке научили меня четырем неудобным истинам.
1. Ваш бизнес уже сломан — и это норма
Он работает не благодаря хорошим процессам, а благодаря людям, которые каждый день латают дыры. Ваши сотрудники непрерывно балансируют между выполнением плана и предотвращением коллапса. Каждый час. Скрытые сбои есть всегда — в документообороте, в логистике, в коммуникациях. Система продолжает работать за счет человеческой адаптивности.
2. Люди обеспечивают безопасность ежеминутно — и чаще всего это невидимая работа
Если вы не видели кризиса сегодня — не значит, что его не было. Пока вы разбирали накопившуюся почту и сообщения втелеге, команда уже отбила три отказа. Переназначили ресурсы, обошли узкое место, нашли запасного поставщика. Эта работа незаметна до момента, когда она не сработала.
После аварии вы увидите «ошибку». До аварии это было оптимальное решение в условиях неопределенности.
3. Кризис — не цепочка ошибок, а их комбинация
Когда что-то рушится, мы ищем виноватого. Это социальная потребность, попытка вернуть иллюзию контроля, а не реальность. На самом деле это 5-7 мелких сбоев, которые по отдельности не были критичны, но вдруг совпали во времени.
Ваш менеджер принял решение в 14:00 при одном наборе фактов. К 16:00 контекст изменился, но решение осталось. К 18:00 добавились еще три мелких сбоя. Результат: кризис.
4. Люди — и проблема, и решение одновременно
Да, они совершают ошибки. Но они же каждый день предотвращают сотни потенциальных аварий, о которых вы никогда не узнаете. Проблема не в том, что ваш менеджер ошибся — проблема в том, что система не дала ему увидеть край обрыва вовремя.
Что работает:
- Легализовать в команде быстрые действия — не ждать апрува на каждое отклонение
- Учить команду видеть ранние признаки деградации системы (особенно когда тают запасы прочности)
- Обсуждать "почти-аварии" без поиска виноватых — они показывают, где система уже трещит
Помните, новые процессы создают новые риски. Часто — более редкие, но более разрушительные.
Что не работает:
- Писать инструкции после каждого сбоя (увеличивает жесткость, снижает адаптивность)
- Наказывать за ошибки в условиях неопределенности (люди начнут скрывать проблемы)
- Верить, что «теперь такого не повторится» (паттерн сбоев уже изменился — и вы снова не готовы)
Разборы в стиле «кто виноват» тоже не работают. Они заставляют людей скрывать проблемы и снижают желание действовать.
Сложные системы не ломаются из-за одной ошибки или одного человека. Они ломаются, когда люди теряют способность (желание) принимать решения в меняющихся условиях.
Ваша задача — не искоренить ошибки (надеюсь, читатель уже понял, что это в принципе невозможно), а создать среду, где люди быстро замечают признаки надвигающейся беды и адаптируются, пока не поздно.
Этот текст — синтез моих размышлений и классической работы Ричарда Кука о теории отказов в сложных системах. Описанные в ней принципы широко используется в здравоохранении, авиации, промышленности и других сферах для понимания природы аварий и безопасности систем.
—
Пономарь
«Титаник» утонул не из-за айсберга. Он был спроектирован остаться на плаву при затоплении до четырех водонепроницаемых отсеков. Вот только айсберг повредил шесть — а так как переборки заканчивались слишком низко, то вода начала переливаться каскадом из секции в секцию.
Система была рассчитана на четыре отказа, но реальность дала шесть.
15 лет в операционке научили меня четырем неудобным истинам.
1. Ваш бизнес уже сломан — и это норма
Он работает не благодаря хорошим процессам, а благодаря людям, которые каждый день латают дыры. Ваши сотрудники непрерывно балансируют между выполнением плана и предотвращением коллапса. Каждый час. Скрытые сбои есть всегда — в документообороте, в логистике, в коммуникациях. Система продолжает работать за счет человеческой адаптивности.
2. Люди обеспечивают безопасность ежеминутно — и чаще всего это невидимая работа
Если вы не видели кризиса сегодня — не значит, что его не было. Пока вы разбирали накопившуюся почту и сообщения втелеге, команда уже отбила три отказа. Переназначили ресурсы, обошли узкое место, нашли запасного поставщика. Эта работа незаметна до момента, когда она не сработала.
После аварии вы увидите «ошибку». До аварии это было оптимальное решение в условиях неопределенности.
3. Кризис — не цепочка ошибок, а их комбинация
Когда что-то рушится, мы ищем виноватого. Это социальная потребность, попытка вернуть иллюзию контроля, а не реальность. На самом деле это 5-7 мелких сбоев, которые по отдельности не были критичны, но вдруг совпали во времени.
Ваш менеджер принял решение в 14:00 при одном наборе фактов. К 16:00 контекст изменился, но решение осталось. К 18:00 добавились еще три мелких сбоя. Результат: кризис.
4. Люди — и проблема, и решение одновременно
Да, они совершают ошибки. Но они же каждый день предотвращают сотни потенциальных аварий, о которых вы никогда не узнаете. Проблема не в том, что ваш менеджер ошибся — проблема в том, что система не дала ему увидеть край обрыва вовремя.
Что работает:
- Легализовать в команде быстрые действия — не ждать апрува на каждое отклонение
- Учить команду видеть ранние признаки деградации системы (особенно когда тают запасы прочности)
- Обсуждать "почти-аварии" без поиска виноватых — они показывают, где система уже трещит
Помните, новые процессы создают новые риски. Часто — более редкие, но более разрушительные.
Что не работает:
- Писать инструкции после каждого сбоя (увеличивает жесткость, снижает адаптивность)
- Наказывать за ошибки в условиях неопределенности (люди начнут скрывать проблемы)
- Верить, что «теперь такого не повторится» (паттерн сбоев уже изменился — и вы снова не готовы)
Разборы в стиле «кто виноват» тоже не работают. Они заставляют людей скрывать проблемы и снижают желание действовать.
Сложные системы не ломаются из-за одной ошибки или одного человека. Они ломаются, когда люди теряют способность (желание) принимать решения в меняющихся условиях.
Ваша задача — не искоренить ошибки (надеюсь, читатель уже понял, что это в принципе невозможно), а создать среду, где люди быстро замечают признаки надвигающейся беды и адаптируются, пока не поздно.
Этот текст — синтез моих размышлений и классической работы Ричарда Кука о теории отказов в сложных системах. Описанные в ней принципы широко используется в здравоохранении, авиации, промышленности и других сферах для понимания природы аварий и безопасности систем.
—
Пономарь
❤37👍16👏5
Принцип Питера. Самая частая ошибка руководителя и как ее избежать
Был у меня блестящий разработчик-тимлид, назовем его Роман. Отличный программист, закрывал сложные проекты блестяще и в срок, хорошо управлял своей небольшой командой. Когда освободилась позиция руководителя более крупного подразделения, мне в голову пришла очевидная мысль предложить позицию Роману.
Через год я остался без этого руководителя. Роман выгорел, команда разваливалась, а я недоумевал, как же так вышло. Так я в очередной раз совершил ошибку, столкнувшись с принципом Питера.
Кажется, что это правило широко известно, мое общение с руководителями разных уровней убеждает меня в обратном. Поэтому я решил подробнее остановиться на нем, прежде чем двигаться дальше в своих рассуждениях о менеджменте.
Принцип Питера звучит просто: «В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности.»
Принцип Питера работает только если вы позволяете ему работать. Избежать его достаточно просто:
- Настройте обучение новым навыкам ДО повышения
- Предусмотрите альтернативные карьерные треки, дайте сотруднику возможность расти как специалисту, а не как менеджеру
- Обеспечьте возможность вернуться на предыдущий уровень без потери лица
Теперь при обсуждении повышений я задаю три ключевых вопроса:
1. Обладает ли сотрудник навыками для новой роли, а не только для текущей?
2. Хочет ли он сам эти новые обязанности, понимает ли, что придется перестать делать то, что делает сейчас?
3. Готов ли я потерять отличного специалиста, чтобы получить посредственного менеджера?
Если есть хоть одно «нет», в повышении должно быть отказано.
Важно помнить, что задача менеджера — не продвигать лучших наверх.
Задача менеджера — помочь людям найти роль, где они будут и компетентны, и счастливы.
—
Пономарь
Был у меня блестящий разработчик-тимлид, назовем его Роман. Отличный программист, закрывал сложные проекты блестяще и в срок, хорошо управлял своей небольшой командой. Когда освободилась позиция руководителя более крупного подразделения, мне в голову пришла очевидная мысль предложить позицию Роману.
Через год я остался без этого руководителя. Роман выгорел, команда разваливалась, а я недоумевал, как же так вышло. Так я в очередной раз совершил ошибку, столкнувшись с принципом Питера.
Кажется, что это правило широко известно, мое общение с руководителями разных уровней убеждает меня в обратном. Поэтому я решил подробнее остановиться на нем, прежде чем двигаться дальше в своих рассуждениях о менеджменте.
Принцип Питера звучит просто: «В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности.»
Короче, происходит следующее:
1. Сотрудник получает повышение, потому что хорошо справляется с текущей работой.
2. Новая должность требует от него новых навыков.
3. После очередного повышения сотрудник попадает на позицию, где он НЕ справляется хорошо.
4. Он больше не растёт — нет хороших результатов для повышения.
5. Организация наполняется людьми на позициях, где они некомпетентны
Принцип Питера работает только если вы позволяете ему работать. Избежать его достаточно просто:
- Настройте обучение новым навыкам ДО повышения
- Предусмотрите альтернативные карьерные треки, дайте сотруднику возможность расти как специалисту, а не как менеджеру
- Обеспечьте возможность вернуться на предыдущий уровень без потери лица
Теперь при обсуждении повышений я задаю три ключевых вопроса:
1. Обладает ли сотрудник навыками для новой роли, а не только для текущей?
2. Хочет ли он сам эти новые обязанности, понимает ли, что придется перестать делать то, что делает сейчас?
3. Готов ли я потерять отличного специалиста, чтобы получить посредственного менеджера?
Если есть хоть одно «нет», в повышении должно быть отказано.
Важно помнить, что задача менеджера — не продвигать лучших наверх.
Задача менеджера — помочь людям найти роль, где они будут и компетентны, и счастливы.
—
Пономарь
❤20🔥11💯7👍3👏1
Набрел на WikiBoard — Miro-style браузер для Википедии, который превращает просмотр статей в интерактивную доску. Вместо привычного линейного чтения вы видите все открытые статьи в пространственной раскладке, можете рисовать связи между ними и оставлять заметки прямо на доске. Прикольная идея — превратить блуждание в поисках нужной информации в конструирование собственной карты знаний.
Пригодится для исследований, а также студентам и просто любителям глубокого бурения очередной темы. Вместо 15 открытых вкладок вы получаете один холст, где каждая связь видна, а контекст не теряется.
—
Пономарь
Пригодится для исследований, а также студентам и просто любителям глубокого бурения очередной темы. Вместо 15 открытых вкладок вы получаете один холст, где каждая связь видна, а контекст не теряется.
—
Пономарь
👍14❤6🔥6