Дивергентное мышление — кайф

Посреди нескольких экономических кризисов нам не справиться, если думать по старинке. Необходимо дивергентное мышление.

Дальше будут названия сценариев кризисов, если не понимаете, что значат термины, читайте пост выше.

В V-образном сценарии кризиса нас спасает линейное, или конвергентное, мышление, которое формируется из опыта. Мы берем рабочие практики и адаптируем под свою компанию. Но события, которые запускают L-образные и W-образные кризисы, происходят впервые. У нашего поколения нет опыта, на который можно опереться, поэтому требуются нестандартные решения и запас прочности на эксперименты.

Люди с конвергентным мышлением во время L-образных и W-образных сценариев впадают в ступор. Им не свойственно придумывать и пробовать десятки кардинально новых решений. Чтобы справиться, пора учиться думать, как дивергенты.

Что значит мыслить дивергентно? Отключить критику и дать свободу фантазии, чтобы придумать новые способы решения сложных вопросов, на которые еще нет правильного ответа.

Чтобы организовать штурм по принципам дивергентного мышления, необходимо собрать максимально разных сотрудников и обозначить правила: каждый придумывает несколько творческих решений, все идеи принимаются, никто никого не прерывает и не перебивает, все мысли записываются.

Такой штурм можно провести и самостоятельно, если вы безоценочно даете высказаться всем своим субличностям: рационалисту, бунтарю, оптимисту, паникеру. Если вы такое делали, поздравляю, вы — дивергент. Если еще нет, стоит задуматься об изменениях.

Призываю мыслить дивергентно. Так мы победим.

#кризис

Бизнес делают психи

Когда ты работаешь в найме, тебе кажется невероятно соблазнительной идея сделать что-то своё, по своим правилам, где все будут называть тебя гендиректором. И сколько бы ты ни прочитал информации о том, что бизнес — это невыносимо сложно, пока ты сам этого не попробуешь, ты не поймёшь всё безумство затеи.

Когда ты работаешь в найме, у тебя есть понятная траектория. Если всё получается, то год от года у тебя растёт позиция и зарплата. Тебе говорят, что делать, за тебя принимают важные решения и продумывают глобальную стратегию. А главное — за твою работу ответственность несут другие люди. Это бесконечно комфортно.

Делать бизнес — это значит отказаться от комфорта и начать страдать. Потому что за тебя никто не будет принимать решений, все вокруг будут создавать проблемы, ты будешь испытывать бесконечное одиночество и ежедневно просыпаться с чувством страха. Снаружи ты будешь транслировать, что компания растёт и показывает классные результаты, а внутри ты будешь ещё больше страдать. Потому что чем больше бизнес, тем больше ответственности у тебя перед клиентами, сотрудниками, самим собой и своей семьёй. Поэтому я считаю, что предпринимателями становятся психи.

Особенные психи делают бизнес в России. Потому что опыт кризисов и жизни в России нас ничему не научил. Здесь нет ничего стабильного и постоянного. Последствия СВО перечеркнули все успехи прошлого года и откинули на пару лет назад.

Когда мне особенно сложно, мыслями я возвращаюсь в наём. Хочется, чтобы всё было просто и понятно, чтобы у меня был чёткий трек для движения, а главное, чтобы уровень моей ответственности был бы минимальный по сравнению с нынешним.

Но откатить всё назад тоже кажется хреновым решением. Возвращение в наём после бизнеса сравнимо выходу на пенсию. После адреналиновых горок работа с зарплатой покажется невыносимо скучной (наверное). Бизнесмены все слегка мазохисты. Им нужна инъекция стресса и проблемы. Им хочется спасать себя и других из разных жоп.

И напоследок. Когда-то я, наверно, захочу спокойствия и определённости, выйду в офис, буду выполнять свой KPI, пить кофе на кухне, болтать с коллегами. Но пока я не хочу. У меня ещё много идей и планов. Поэтому херачим.

#темнаясторонабизнеса

Бизнес делают психи: борьба

Делать бизнес — это про страх и хтонь. Поэтому я решил поделиться тем, как внутри себя я работаю с этим. Когда мне очень тяжело, безвыходно и одиноко внутри бизнеса, я делаю семь штук:

1. Напоминаю, что сам во всё это вписался и сам могу выписаться. Понятно, что я ответственен за людей, подрядчиков и клиентов, но я уяснил, что нет ничего важнее, чем я сам. Мои жизнь, здоровье, ощущения и психологическая возможность всё это продолжать. Поэтому, если вдруг почувствую, что дальше не могу, — признаюсь и скажу нет.

2. Пытаюсь стоически относиться к проблемам. Держу в голове, что существуют вещи, которые от меня не зависят. Я не могу перестать продумывать самые плохие сценарии, но предусмотреть всё невозможно. Слишком много всего зависит от других людей, фатума и неуправляемых штук. Поэтому стараюсь помнить, что проблемы возникают не только из-за меня и не от всего можно заранее спастись.

3. Пробую искать возможности в случившемся, пытаюсь понять, как поменяется реальность и как в ней действовать. Это далеко не всегда работает как в бизнес-книжках, где гениальные менеджеры любую неприятность превращают в деньги. Но я стараюсь проделывать это упражнение каждый раз.

4. Разбираю всё на кусочки и этапы — и приоритизирую. Проблемы кажутся большими и нерешаемыми, когда они не дефрагментированы. Когда ты разбиваешь их на десятки подзадач и делегируешь — начинаешь яснее видеть, что с этим нужно делать. Так любая проблема становится значительно понятнее.

Про приоритизацию я всегда говорю, что мы решаем проблемы, которые убивают нас сейчас. А за те, которые убьют нас чуть попозже, мы берёмся позже.

5. Ищу ответов у тех, кто поумнее. Я стараюсь много читать и окружать себя людьми, которые гораздо больше разбираются в бизнесе, деньгах и происходящем вокруг. Благодаря моему окружению у меня есть возможность задать любой сложный вопрос и получить на него ответ. Для этого у меня есть десятки профильных чатиков. Большое спасибо всем людям, которые отвечают на мои странные вопросы.

6. Использую внешнюю экспертность: наставничество, коучинг и терапию. У меня есть целый совет директоров, который много видел и с которым всегда можно посоветоваться. Я стараюсь опираться на то, что мне даёт коучинг, и не выхожу из терапии. Если становится совсем грустно — просто сижу и ною одному из своих терапевтов.

7. Верю в команду. Даже если я решаю что-то лично, то знаю, что всегда получу поддержу и помощь от старших менеджеров. Ещё у меня есть стыдный лайфхак: иногда, когда возникает проблема, я просто ложусь спать на час и смотрю, что изменилось за это время. Если нет решения и обстановка стала только хуже — подключаюсь. А если я понимаю, что ребята всё порешали, подготовили план и мы по нему движемся, — просто не вмешиваюсь.

А какие у вас способы работы с страхами и ужасами? Рассказывайте.

#темнаясторонабизнеса

Со всеми что-то не так

Быть как все — это наследие советского прошлого. Думать как все — значит не достигнуть максимума в своём развитии. Этот мир крутят индивидуалисты. Это они задают скорость, планку и увеличивают средние показатели.

Поэтому гораздо эффективнее быть необычным и признавать свои странности. Чтобы добиваться результатов, быть продуктивным, делать крутые проекты, нужно не бояться себя и открыто говорить, что не так. Поэтому переставайте скрывать свои недостатки.

Легализация изъянов облегчает жизнь. Это помогает понимать, уважать, любить себя и оберегать свои границы. Человек, который не скрывает недостатки, более уверенный, спокойный и устойчивый, ведь ему нечего скрывать. Признать свою ненормальность — это половина пути к адекватности, а ещё профилактика ментальных заболеваний. Чем больше людей так относятся к себе, тем здоровее и приятнее общество вокруг.

К тому же признавать свою странность — важный пойнт в переговорах. Когда вы не скрываете изъяны, собеседник больше вам доверяет. Вы становитесь безопаснее, и это приближает успех сделки.

Помните: со всеми вокруг что-то не так. Мы все абсолютно странные. У каждого из нас есть проблемы. У кого-то они очевидные, кто-то скрывает их гораздо лучше, но они точно есть. Быть собой — это в том числе принимать дерьмо, которое в нас есть.

Так что не бойтесь. Вы неправильные. Вы странные. Точно так же, как и я.

#принципы

Про настоящих людей и людей в пиджаках

Как-то я работал в подразделении пресс-службы губернатора в Оренбурге. Мне полагалось ходить в костюмах и деловито разговаривать. Это было тоскливо и мучительно одновременно. Я чувствовал себя по-идиотски, как будто я председатель садового товарищества.

Можно было себя переломить, но уже тогда мне было понятно, что я хочу заниматься тем, что не меняет моей сути. Мне не нравится формализм. Я не понимаю, зачем он. Обычно объясняют, что нужно ходить в офис в пиджаке для того, чтобы быть настроенным на работу. Но для меня это несвязанные вещи.

Мне все равно как выглядит специалист. Татуированный, лысый, носит он пляжные шорты или кальсоны — все что угодно. Главное, чтобы человек был профессионалом. Главное, чтобы он чувствовал себя собой.

То же самое я применяю и к себе. Это про честность. Ребят, вот я такой: здоровый, татуированный, в футболке и местами нелепый. И мне кажется, что так я становлюсь всем понятен, а значит, безопасен. Это притягивает людей. Я открыт, и они открываются мне в ответ.

Я однажды встречался с президентом очень большой корпорации. И все ребята, которые со мной пришли на встречу с ним, были в костюмах. Я не старался как-то особенно и оделся как обычно. В итоге всю встречу он разговаривал только со мной. Потому что я был настоящий. А ребята все сидели «на костюмах» и осуществляли коммуникации.

Быть настоящим помогает мне сближаться с людьми и быть честным с собой. Я не боюсь разоблачений и чувствую себя раскрепощённо. Мне нечего предъявить.

#принципы

Одиночество CEO

Я уже писал пост о том, что бизнес делают психи. Эта история в какой-то мере его продолжение. Одиночество — одна из самых больших и неожиданных проблем, с которой я столкнулся, когда стал делать свой бизнес.

Генеральный директор, или CEO, — это очень одинокая роль.

Генеральному директору невозможно на 100% слиться в коммуникации со старшими менеджерами или с командой. Между вами должна быть хотя бы минимальная дистанция. Как СЕО, ты можешь решить почти все вопросы команды, дать совет, помочь. А твои проблемы зачастую не может решить никто. Даже самые вовлечённые сотрудники, которые выкладываются по полной, работают допоздна и рано встают, видят сны про клубничные поля и единорогов. А я вижу сны про кассовые разрывы, налоговые проверки и сорвавшиеся проекты.

Несмотря на то что команда прекрасна: меня поддерживают и глубоко вовлекаются в проблемы, — есть довольно много вещей, с которыми я остаюсь наедине.

Похожая история с советом директоров. Когда я понял, что команда не может закрыть все боли, решил, что моими бизнес-бадди станут члены совета директоров. Но эта гипотеза тоже неверна. В первую очередь совет директоров — это опытные менеджеры, которые помогают строить бизнес, подталкивают в нужную сторону, дают советы. Заниматься решением моих личных задач совет не должен. Это стратегический орган, который следит за тем, чтобы СЕО работал хорошо, а компания развивалась правильно.

Вот поэтому меня преследует бесконечное чувство одиночества. Или бизнес-одиночества. Или бизнесочества.

Единственный способ спастись — искать бизнес-бадди за пределами собственной компании. Для этого я пошёл учиться в Startup Leadership Program. На одной из первых сессий там я рассказал про бизнес-одиночество. Многие меня поддержали: оказалось, что другие менеджеры испытывают те же эмоции.

Получается, что, несмотря на чувство одиночества, я не одинок. У меня есть мои бизнес-бадди, комьюнити, нетворк. Если вам тоже бывает бизнес-грустно и бизнес-одиноко, вы можете написать мне. Целую.

#темнаясторонабизнеса

Шесть штук, на которые мы смотрим, когда нанимаем специалистов в «Палиндром»

1. Как человек общается: как отзывается о прошлой работе, есть ли токсичные и осудительные высказывания, насколько суетлив. Если в речи кандидата есть что-то «неэкологичное» — скорее всего, это будет и в работе. А мы хоть и панки, но за здоровые отношения и коммуникацию.

2. Насколько подходит корпоративная культура. У нас в презентациях разноцветные дилды и нецензурная лексика, а директоры отделов и их заместители — хранители и предохранители. Если человеку будет некомфортно в такой культуре — мы вряд ли сработаемся. Поэтому смотрим на реакции и спрашиваем, что соискатель думает об этом.

3. Как решает проблемные ситуации. Мы задаём вопросы с проекцией, чтобы погрузить человека в реалистичную ситуацию, и просим рассказать, что он будет делать. Оцениваем, как человек разбирается в проблеме: как выстраивает логические связи, как предугадывает риски, останавливается ли на первом «удачном» варианте или продумывает запасные. Важен процесс размышления — по нему часто видно, справится ли соискатель с задачами.

4. Какие выдаёт эмоциональные реакции. Рассказываем соискателю ситуацию: например, пропал автор, а завтра нужно публиковать важную статью. И даём возможность прокомментировать. Если человек говорит что-то типа «Я бы такого автора убил!», «Выпилю нахер его» — это сразу пролёт. Мы ценим в специалистах спокойствие, рассудительность и, конечно же, свинец.

5. Умеет ли брать ответственность. Мы не сможем сработаться, если у человека лапки — это когда он опускает плечи, сбрасывает ответственность и ждёт обнимашек. Наоборот — ценим, если человек спокойно и уверенно предупреждает о проблеме, пытается разобраться и предлагает несколько решений.

6. Что интересует и какие задаёт вопросы. Это помогает рекрутёрам понять, что мотивирует человека: деньги, карьерный рост или классный коллектив. И в зависимости от этого эйчары корректируют стратегию — делают акценты на том, что поможет продать вакансию.

#команда

Оптимизм убивает

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз рассказывает историю адмирала Джеймса Стокдейла, который выжил после восьми лет во вьетнамском плену. Коллинз спросил Стокдейла: «Кто в плену не выживал?». Он ответил, что оптимисты. Люди, которые верили, что их освободят к Рождеству. Рождество проходило, а они оставались там. Пройдя несколько таких рубежей, они сталкивались с суровой реальностью, не выдерживали и погибали.

Парадокс Стокдейла заключается в том, что нельзя терять веру в свою победу — и в целом это оптимистичный подход. Но оптимизм сам по себе не приводит к победе, наоборот, он погружает в мир самообмана.

Чтобы найти правильно решение, нужно смотреть правде в глаза. Скорее, всего она окажется неприятной: нас никто не спасёт, а светлое будущее само собой не настанет.

Парадокс Стокдейла очень актуален в нынешней кризисной ситуации. Думать о том, что всё просто закончится, вернётся прежняя жизнь, — это оптимизм, который может навредить. Так, как мы привыкли, уже не будет. Будет так, как есть.

Как применять парадокс Стокдейла:

1. Видеть проблемы и искать их реальные причины. Скорее всего, это будет неприятно и разочаровывающе.
2. Придумать пути решения этих проблем. Будет казаться, что всё очень сложно. Но нужно отбросить определение сложности этих путей и просто начать по ним двигаться.
3. Бесконечно верить в себя и знать, что вы можете преодолеть любые сложности.
4. Составить план действий, съесть слона по частям, двигаться мелкими шагами. Тогда будет не так страшно.
5. Последовательно идти от шага к шагу, добиваясь своей цели.
6. Праздновать любую победу, благодарить себя и помнить, что вы — молодец.

Важно понять, что мы можем сделать для себя, своего бизнеса, своей команды, и двигаться вперёд, несмотря на проблемы. Их много и будет ещё больше. Этот кризис дастся нам тяжело, но в итоге мы должны выжить. Как адмирал Стокдейл.

#принципы

Как я упоролся по психотерапии и коучингу

В 2021 году «Палиндром» мощно тащил — мы перевыполняли план. Встал вопрос: куда мы растём? Где точка B? Понятная, обозримая, чтобы в неё хотелось фигачить. Я чувствовал себя в то время паршиво — завязал даже с кофе.

Мне нужна была опора извне. И я решил обложиться занятиями со спецами, чтобы раскачать мозг под задачи. У меня был мой психотерапевт, а сверху появился корпоративный. А еще бизнес-коуч и бизнес-трекер. Так я стал ширить сознание четыре раза в неделю. На психотерапии я освежал голову, чтобы она не взрывалась, а на остальных встречах искал новые возможности для рывков.

Так я разгонял себя весь конец четвёртого квартала. За это время я нашёл точку B и урегулировал много вопросов, которые меня мучили в компании. Дальше был отпуск, а потом — 24 февраля.

Я вернулся и увидел жопу. Мне пришлось усваивать новые вводные и пробовать понять, как это повлияет на компанию.

Через неделю я понял, что не вывожу, и вернул четырехкратные встречи. Будет звучать пошло, но под наставничеством я начал искать возможности в кризисе. Я смотрел на жопу под микроскопом и разными углами — искал, как ее можно вывернуть в плюс. И снова сработало. Через муки и ломки я ответил на самые важные вопросы, разметил самые главные точки и не развалился.

В острые моменты кажется, что ты должен просто фигачить и отрешиться от всего лишнего, что мешает тебе делать только это. Но новые обстоятельства требуют нового мозга — его нужно пересобрать, нарастить, убить в нем баги. Потому что со старым ты будешь делать привычно, а так уже не работает. Мир поменялся. Не тупи и поменяйся за ним.

Короче, хвала коучам, бизнес-трекерам и психотерапевтам. Без них я бы расшиб старую голову о новую неопределенность. А теперь, по крайней мере, у меня есть план. И целая голова.

#темнаясторонабизнеса

Они убили экспертность

Слово «эксперт» очень давно и очень сильно обесценено. Сейчас эксперты делятся на три категории:

1. Эксперты с научным бэкграундом. Это ученые, у которых есть индекс Хирша, они изучают важные или не очень вещи. К ним пока вопросов нет.
2. Эксперты с документами. Они не ученые, но у них есть свидетельства экспертности: сертификаты Яндекса, Гугл Академии, образовательных онлайн-платформ.
3. Эксперты, которые назвали себя экспертами. У них нет документов, рейтингов индексов, они просто так себя назвали. Ну почему бы и нет, это слово за собой никто не бронировал.

Как стать экспертом, если вы не учёный? Тут два способа.

Первый — потратить 10 тысяч часов на изучение темы. Ничего нового со времен выхода книги Гладуэлла тут не появилось.

Второй — назвать себя экспертом. Экспертами становятся не люди, которых так называют другие, а люди, которые сами себя так представляют. Хотите стать экспертом — просто встаньте и идите, назовите себя так и двигайтесь вперед.

Я сам не люблю, когда меня называют экспертом. Кажется, это то же самое, что назвать меня просто человеком. Пустые слова. Сравните две фразы: «Родион Скрябин — эксперт в контент-маркетинге и бренд-медиа» или «Это Родион Скрябин, вместе с Максимом Ильяховым и командой он сделал журнал „Кинжал“». Второе мне нравится больше, потому что само слово «эксперт» за собой ничего не несёт.

Когда хотите убедиться в чьей-то экспертности, лучше спросите, что сделал этот человек. Если Ваня — эксперт в таргетированной рекламе, то что конкретно он сделал? Какие кейсы у Вани есть?

Я точно не эксперт, ни в чём. Я Родион Скрябин, у меня есть много классных проектов, я готов рассказать, как мы их делали. А если хотите быть экспертом — будьте, нет никаких проблем. Но ещё будьте счастливы, это важнее.

Что делать бизнесу в шторм

Я уже писал, что предыдущий опыт особо не выручает нас во время нового кризиса. Мы теперь не можем просто взять рецепты из прошлого и переложить на настоящее. Поэтому накидал пять стратегий, которых стоит придерживаться во время шторма.

Первое: подумать о клиентах

Сначала нужно понять, выходят ли они на связь, как у них дела, все ли в порядке. В начале СВО служба психологической поддержки «Палиндрома» провела серию встреч для клиентов, где наши любимые психологи рассказывали, как не сойти с ума в сложное время. Таким образом мы оказывали посильную помощь людям и компаниям, за счёт которых мы существуем.

Дальше нужно понять, как изменились запросы клиентов и как кризис повлиял на их бизнес. Это гораздо, гораздо важнее, чем оценить влияние кризиса на наш бизнес. Если вчера мы продавали молоко, а с начала кризиса оно резко стало никому не нужно, мы должны быстро придумать, что продавать сегодня. Контакты у нас уже наработаны, а вот продукт может стать неактуальным.

Второе: краткосрочное планирование — это новое долгосрочное планирование

Горизонт планирования сузился до 1–2 недель, и довольно сложно предсказать, что будет через месяц. Нужно учиться жить в рамках краткосрочного планирования и двигаться мелкими итерациями. Больше никаких квартальных операций.

С другой стороны, всё равно нужно иметь в голове большую цель, которая отвечает на вопрос: «Что мы будем делать, когда всё это закончится?». Можно определить для себя критерии, что мы будем делать, а что нет, как хотим жить, а как нет. Понятно, что в точку Б мы придём в абсолютно новой форме, потому что даже не знаем, где эта точка находится, но нам будет с чем сравнить, чтобы понять, что произошло.

Третье: каждый день думать, что изменилось и что сейчас можно сделать

В начале СВО мы ежедневно собирались со старшими менеджерами на антикризисную планёрку, где обсуждали, что мы можем сделать, чтобы не утонуть. Благодаря высокому темпу обсуждений и реализации тех идей «Палиндром» сейчас чувствует себя достаточно уверенно.

Каждый день задавайте вопросы: что поменялось сегодня? Какие прогнозы на завтра? Будем ли мы нужны завтра? Какие продукты будут востребованы завтра, а какие нет? Что можем сделать сейчас, чтобы гарантировать наступление завтра?

Четвертое: бежать вперёд, пока не накрыло взрывной волной

Логичная и естественная стратегия на кризис — ничего не делать и притвориться суккулентом. Это плохая стратегия. Когда взрывная волна пройдёт, вы развернёте свой клубочек броненосца и увидите, что рынок вокруг поменялся и вам нужно больше сил, чтобы вернуть себе актуальность.

Скорость — очень важная история внутри сложных кризисов. Поэтому нужно бежать вперёд без страха потерять важные и неважные детали. Представьте, что вы большой трансформер, из вас вылетают пружины и шурупы, но вы продолжаете бежать вперед, скрываясь от взрывной волны непонятного кризиса.

Пятое: не бояться все сломать

Смиритесь с мыслью, что всё, что было рабочим, либо сломалось, либо превратилось в костыль. Хуже, чем сейчас, быть может. Но и сейчас нужно продолжать работать. Поэтому ломайте кости вашей компании, пересобирайте процессы, придумывайте новые продукты. Импровизируйте, меняйте всё вокруг или то, что давно хотели поменять, и не бойтесь ничего сломать. Хуже не сделаете.

Ну и главное: боритесь. Из любой волны, даже взрывной, можно выплыть, если барахтаться.

#кризис

Что делает тебя устойчивым?

Под постом с каминг-аутом моей депрессии было много интересных комментариев, за что я очень благодарен. Из некоторых я решил сделать отдельные темы, которые могут подойти не только людям с депрессией, но и всем, кто некомфортно себя чувствует в нынешние времена.

Одна из таких тем — устойчивость. Сейчас расскажу, что делает устойчивым меня, а вы в комментариях рассказывайте, что возвращает устойчивость вам.

Первый пункт, который пригодится далеко не всем, — терапия и медикаменты

Даже если вы, в отличие от меня, не пьёте радостные катализаторы дофамина, которые вам назначил психиатр, терапию никто не отменял.

Когда началась СВО, у сервисов поиска психологов стало меньше пользователей. Знатоки рынка связывают это с тем, что общество спустилось ниже по пирамиде Маслоу, где гораздо важнее физическая безопасность, чем эмоциональное состояние. За эти месяцы многие более-менее решили вопрос безопасности, поэтому можно вернуться к эмоциям.

Я знаю, что многие не хотят заниматься терапией, считают, что не болеют и что с их головой всё в порядке. Но также я искренне уверен, что каждому из нас необходимо хотя бы немного терапии в жизни. Как минимум понять её методы, чтобы использовать их в моменты сильных кризисов. Хотите быть устойчивым — запишитесь на несколько сессий к психотерапевту.

Второй способ — искать свои желания

Это индивидуальная штука, потому что во мне довольно много ангедонии. Моя депрессия сопровождается тем, что я в целом ничего не хочу, кроме того, чтобы лежать в кровати и плакать. Один из способов обретения устойчивости — поиск желаний и удовольствий.

Думаю, многие испытывали ангедонию хотя бы в лайтовой форме во время этого кризиса: желания пропали, цвета поблёкли, непонятно, чего хотеть. Нужно хотеть. Мы — это наши желания. Если их нет и мы не знаем, что хотим получить прямо сейчас, мы теряем собственное «я».

Мой терапевт дал упражнение, которое я делаю до сих пор. Когда понимаете, что прям вообще ничего не хочется, кроме как пострадывать от этой ангедонии, садитесь на диван и начинайте перебирать в голове: «А чего бы мне сейчас хотелось сделать?». Пока не придумаете, сидите на диване и смотрите по сторонам. Это не всегда срабатывает, но довольно часто путём перебора становится понятно, что хочется спать, прогуляться или поесть простой и доступной еды. Ведите списки желаний, подмечайте каждый раз, когда чего-то захочется, и помните, что кризис — это время, когда нужно быть не только бережным, но и разрешать себе чуть больше обычного.

Третий пункт, который делает меня более устойчивым, — мои близкие и коллеги.

Близкие знают о моём диагнозе, стараются быть более бережными и поддерживающими, помогают ежедневно находить смысл жизни и двигаться дальше. С другой стороны, «Палиндром» — одна из самых любимых работ в моей жизни. Я с удовольствием трачу время и усилия на проекты, которые мы делаем, и на коллег, которыми я горжусь.

Подумайте, может быть, прямо сейчас пора сменить работу. Понимаю, что время для этого так себе, но в то же время кризис — плохой период, чтобы работать на нелюбимой работе. Кажется, так мы становимся ещё более несчастными.

Ну и надежда на будущее. В лучших традициях Стокдейла я помню, что всё вокруг — это препятствие. Но препятствие, которое я могу преодолеть и сформировать для себя образ приятного будущего, к которому смогу возвращаться в моменты сильного стресса

Минимум эти четыре способа помогают мне оставаться устойчивым. Пробуйте, делитесь в комментариях, помогает это или нет. Ну и расскажите, как вы сами ищете устойчивость. Кажется, в комментариях к моим постам бывают очень полезные дискуссии.

#депрессия

Мэйк лав, нот вар — моя производственная медитация

В прошлом году на стратегической сессии «Палиндрома» тренер предложил сыграть в экономическую игру. Уже плохо помню подробности, но нужно было производить и продавать товары. Нас разделили на две команды, и в конце обе проиграли. Нам казалось, что выиграть невозможно. Оказалось, возможно, но сначала надо было понять, что мы не две команды, а одна.

С тех пор я вписал формулировку Make love, not war в принципы «Палиндрома». Я долго пытался отрефлексировать, почему же мы не догадались, что мы одна команда. И понял, что внутри каждого из нас очень много войны, достигаторства и желания победить.

В целом желание победить выглядит как нечто позитивное, что двигает нас вперёд. Но ещё быстрее нас двигает желание делать то, что хочется, отказаться от достигаторства и не побеждать там, где не хочется побеждать.

Внутри «Палиндрома» принцип сформулирован так: «Останови войну внутри себя. Конкуренция, конфликты, противостояния, соревнования, побеждаторство — это негативные паттерны. Ищи возможности совместных побед, мира и процветания».

Так вышло, что людям свойственно хотеть быть первыми и достигать новых вершин. Поиск мира, совместных побед и процветания — довольно сложный процесс. В целом формулировка «Останови войну внутри себя» только звучит просто. Она подразумевает отказ от неосознанных амбиций, желания понравиться, быть востребованным и любимым. В этом кроется суть.

Если в книгах про употребление расширителей сознание Пелевина или Кастанеды мудрые герои просят нас остановить мир вокруг себя и придумывание себя, то наш принцип — это производственная медитация, в которой нужно остановить войну внутри себя.

Что будет, если остановить войну внутри себя и отключить достигаторство?

Во-первых, вы задумаетесь о себе. Поймёте, что вам комфортно, а что нет, чего вы хотите делать, а чего не хотите.

Затем вы увидите, что людям вокруг, которые также отказались от войны внутри себя, комфортнее и спокойнее живётся. В момент, когда люди, остановившие войну внутри себя, осознают, что они команда остановивших войну, они обнаруживают новые ресурсы и силы. Эти люди не стремятся бездумно победить любыми способами. Они хотят достигать только того, чего им хочется. Чаще всего это благополучие и комфорт, а работа — лишь инструмент. Причём инструмент совместного воздействия на окружающую реальность. Довольно полезная производственная медитация.

Если хотите, чтобы вам стало комфортнее делать свою работу, задумайтесь, не раб ли вы достигаторства. Поймите, что, скорее всего, так и есть, и остановите войну внутри себя. Это сложно, у меня самого не всегда получается. Но каждый раз, когда война останавливается, мне становится гораздо проще и комфортнее. А значит, выгоднее для бизнеса.

Люди, которые действуют из комфорта, становятся эффективными и результативными, не стремясь к этому. Для них это не самоцель. А человек, который в погоне за результатами так и не нашел свой комфорт, не сможет достигнуть своего максимума. Такой вот парадокс.

Останавливать войну внутри себя — фирменный хлопок одной ладонью в «Палиндроме».

#принципы

Порядок + хаос = рост

Илья Красильщик на одной из конференций MEH сказал, что постоянно стремится делать новое. Я подумал: «Ага, вот в чём его секрет, вот как быть классным и нескучно жить». Меня это настолько увлекло, что я разобрал процесс изучения нового на детали.

В нашей жизни всё можно разделить на порядок и хаос.

Порядок — это всё, что мы знаем и умеем, всё привычное и понятное. Это комфортная зона, где мы чувствуем себя уверенно. Хаос — это неизвестное, новое и непонятное. Хаос бесконечен, а порядок ограничен.

Внутри порядка мы сортируем и совершенствуем приобретенное. Но здесь мы будем всегда упираться в потолок. Когда хочется открыть новое, стать более крутым специалистом, нужно заходить на территорию хаоса и там искать вызовы.

Получается цепочка: выходишь из порядка → захватываешь часть хаоса → организовываешь его → присоединяешь к порядку → захватываешь новый клочок хаоса. Это и есть рост.

Неизведанное пугает и тревожит, поэтому страшно туда идти. Нас так воспитывали: не пей холодное, не разговаривай с незнакомцами, не ходи в лес. Родители старались держать нас в порядке и оберегать от хаоса. Это было нужно, чтобы нас сберечь, но сегодня эти блоки мешают расти. Мы запуганы неизвестным, и это нормально. Дорога в хаос может закончиться чем-то плохим и неожиданным. А может и нет.

Как договориться с собой пойти в хаос?

Первое — определиться с тем, чего хочется, насколько оно важно, насколько сильно изменит жизнь. Второе — задать себе вопрос: «Что нужно сделать, чтобы это получить?» Теперь есть понятный путь и вдохновляющий ориентир. В этом состоянии проще сделать шаг в хаос.

В хаосе откроется новый страх — страх достижений. Так устроена психика: даже приятные перемены воспринимаются как угроза. Из-за этого мы стремимся избежать успеха, хотя и мечтаем о нем. С этим страхом тоже можно справиться, если постоянно работать с тем, чего ты хочешь.

Чем чаще мы тренируемся в освоении нового, тем понятнее и проще процесс. Я знаю, что буду бояться, но все равно пойду дальше. Потом устрою самосаботаж, но поймаю себя на этом и договорюсь с собой не сдаваться. Так, понимая и поддерживая себя, я дойду до конца.

Осваивайте хаос. Ищите то, ради чего вы готовы побеждать страхи. Это мотор для нашего роста.

Привет Красильщику.

#принципы

Как реагировать на критику

Как СЕО, я довольно часто даю и получаю фидбек — работа у меня такая. За это время я понял, что на обратную связь необходимо уметь реагировать так, чтобы не навредить ни себе, ни тому, кто ее дал, ни команде. Это еще один суперважный софт-скилл, который нужен каждому.

Я уверен, что конструктивная критика двигает мир. Поэтому к ней нужно относиться с благодарностью. Человек потратил время, нашел ошибки, показал их, помог улучшить проект. Он молодец, спасибо ему. Если бы люди не критиковали работу друг друга, не было бы хороших продуктов.

Но многие критики боятся и избегают. Возможно, это из детства: родители критиковали неправильно, поэтому образовался психологический тромб. Его можно рассосать. Например, сходить к психологу, это помогает.

Есть три деструктивных сценария реакции на критику.

Вариант первый — отрицать. Человек говорит: «Нет, я не согласен, на самом деле всё прекрасно».

Вариант второй — игнорировать. Человек просто не обращает внимания на то, что ему говорят.

Вариант третий — предъявить в ответ. Человек говорит: «Да сколько можно, я так много работал, а мной снова недовольны». Так человек обесценивает автора обратной связи и скрашивает ошибку другими достижениями.

Во всех трех сценариях человек избегает работать с обратной связью. Но это ведет к стагнации. Когда вы отрицаете, игнорируете или критикуете в ответ, вы теряете квалификацию, отказываетесь от развития и портите отношения с коллегами и близкими. Если чувствуете, что идете по этим сценариям, остановитесь и постарайтесь выйти.

Как реагировать на фидбек, чтобы это было полезно? Четыре шага:

1. Внимательно выслушайте.
2. Задайте уточняющие вопросы.
3. Сделайте выводы, поделитесь ими с другой стороной.
4. Если выводы значимые, поделитесь ими с командой. Это может быть полезно для развития команды.

Бывают ситуации, когда критику сложно выдержать. Становится больно, накатывают слезы. Такая реакция нормальна, мы живые и уязвимые. На этот случай помогает мантра: «Я — это не моя ошибка, все люди ошибаются. Это не делает меня хуже».

Старайтесь, братья. Критика — это часть работы.

#команда

Как правильно давать обратную связь

Два дня назад я писал о том, как реагировать на критику. Сегодня хочу поделиться тем, как правильно давать обратную связь. Этот процесс поэтапно продуман службой комплаенс в «Палиндроме». Комплаенс помогает соблюдать правила и решать сложные конфликты в компании.

Миссия любой обратной связи — решить совместную проблему. Поэтому говорить нужно так, чтобы человек вас услышал. Девять пунктов, как это сделать.

Первое — обдумайте цель разговора до разговора

Мы должны понимать, зачем хотим дать обратную связь. Плохие цели — наказать, обидеть, указать на ошибки человека. Хорошие — разобраться, что пошло не так, вместе найти решение проблемы.

Второе — сообщите о разговоре заранее

Предупредите, что хотите дать обратную связь. Это необходимо, чтобы человек подготовился к разговору, сам разобрался в нюансах проекта, пришёл на обсуждение собранным. Критика — это стресс, даже если мы пытаемся воспринимать её правильно. Переживания неизбежны, поэтому дайте человеку время на подготовку.

Третье — встречайтесь наедине

Люди часто воспринимают публичную критику как суд присяжных. Чувство стыда перед другими вызывает защитную реакцию, поэтому информация будет отвергнута. Лучше всего давать обратную связь наедине. Если разговор получится очень продуктивным, тогда можно упаковать мысли в выводы и поделиться с командой.

Четвертое — не начинайте обратную связь с минусов

Воспользуйтесь принципом «Зелёного маркера»: первым делом обведите плюсы работы. Подсветите сложность и объёмность проекта, перечислите сильные места. После этого приступайте к ошибкам. Это классический гамбургер с дерьмом. Если пренебречь «Зелёным маркером», у человека будет ощущение, что вы его ненавидите.

Пятое — будьте осторожнее с оценками

Мы обсуждаем не человека, а то, как он работал в конкретном проекте. Помните, что люди по умолчанию хороши и прекрасны, а промахи не определяют характер человека. Чаще всего факапы связаны с тем, что сотрудник чего-то не понял, о чём-то забыл или чего-то не знал. Нужно разобраться в этом и понять, как исправить.

Шестое — опирайтесь на твёрдое

То есть подтверждайте свои слова фактами. Вкусовщина, домыслы, мутные оценки не помогут во время обратной связи. Ссылайтесь на документы, постановку задачи, техзадание, дедлайны — на всё, что докажет вашу объективность.

Седьмое — поддержите позицию, что все ошибки исправимы

Не преподносите критику в формате катастрофы. А после обратной связи подчеркните, что почти все ошибки поправимы. Главное — вместе найти точки слома и разобраться, что теперь делать.

Если последствия ошибки катастрофичны, человек уничтожил проект, то смысла в критике нет. Обратную связь не дают тем, с кем хотят мгновенно расстаться.

Восьмое — не превращайте обратную связь в монолог

Дайте человеку почувствовать себя не обвиняемым, а линейным участником процесса. Задавайте вопросы собеседнику: как можно исправить ошибку, что сломалось в цепочке действий, как он сам оценивает риски от ошибки.

Девятое — направьте разговор на поиск совместного решения

Спрашивайте, что получант обратной связи думает по поводу проблемы, предлагайте свои варианты решения, поощряйте его предложения. Всячески подчеркивайте, что основная цель разговора — понять друг друга, договориться и исправить ошибки.

Пробуйте, братья.

#команда