Наблюдение 4. Все вокруг не понимают, один я понимаю.
Работаю много с руководителями и это потрясающая заносчивость: хочу самостоятельных людей, но они не все книжки прочитали, не на все вопросы сразу отвечают и не угадывают, что у меня в голове. Поэтому они - дураки не самостоятельные и все приходится делать самому. Каков же был мой шок, когда я узнала, что и рядовые сотрудники думают точно так же! "Я тут все знаю и понимаю, он приходит со своими тупыми идеями, а сам даже элементарных цифр не знает". Очень связано с наблюдением 2. Но начинаем уже не с третьей фразы а переходим в оборону. Опять же тупых полностью людей не много. И хорошо бы знать свои ограничения. Я много веремени сейчас провожу в тех поддержке людей из сообщества: помочь разобраться, зарегистрироваться... И я настраивала все это, мне обидно, что не понятно кому-то. Но многие из этих людей впервый раз взаимодействуют с ботом, формами и пр чудесами технологий. И они могут тупить в этом направлении. но когда дело касается их зоны экспертизы, тупить начинаю уже я. Непризнанный гений - это защита от боли и неумение объяснять, чтобы вас поняли.
Наблюдение 5. Требование эмпатии от других.
Знали бы вы, сколько раз за свою профессиональную карьеру я слышала обвинения в адрес руководителя: "Он не эмпатичен, он не хочет меня понимать". В этот раз не буду долго объяснять, как работает эмпатия. Но это умение встать на место другого человека, предположить его мотивы, чувуства и действовать из этого понимания. Не пожалеть, не сделать что-то в вашу пользу, а просто понимать. И большинство руководителей умеют это делать прекрасно: надавить так, чтобы вы больше работали и меньше просили денег. Очень эмпатичные люди, как по мне. Работает же. Но моя мысль не в этом, а в том, что почти никто не думает о другом и его интересах и тем более не обсуждает и не синхронизирует. "Я вижу, что моя идея не очень вдохновляет, вбрось в меня, что смущает, а я еще подумаю". "Я вижу, что результат не совсем тот, который ты представлял. Можешь проговорить, что смущает и я еще раз попробую либо переделать, либо по-другому показать".
Наблюдение 6. Держаться за свою великую идею (решение), как за что-то святое.
Тоже мое любимое. Особенно в работе с вновь назначенными руководителями. Можно сколько угодно говорить: не делай так, так не работает. Но обязательно все сделают. Хорошо, если потом треть признает, что плохое решение было, остальные так и продолжат натягивать ежа на глобус. Обязательно ринутся наводить порядок через закручивание гаек там, где их нет. обязательно придут просить оценку людей в команде, за грейдами тоже заглянут, конечно. И соверт поговори и поработай полностью проигнорируют. Надо всех расставить по местам, чтобы ходили строем. Но и сотрудники в это время молодцы, вместо того, чтобы снять тревожность с вновь испеченного руководителя, начинают прятать от него информацию. Или сотрудник приходит с решением задачи, одним единственным. Руководитель или другой отдел не понимают, почему именно так надо это сделать, а не иначе, начинают просто задавать вопросы. А человек воспринимает, как критику. Он же думал! он же великое уже придумал! А они ничего не понимают.
К чему это я? к тому, что токсичность в командах создаем мы сами и размыть ее можем тоже мы сами, на какой позиции мы бы не находились. Если научаемся хоть иногда думать не о себе, а о других. И не в форме героизма и решить все за них, а реально хотим услышать и понять, что они думают и чего хотели получить на самом деле. И признавать вклад и усилия других людей, а не только ждать признания для себя.
Знаете, сегодня мне сказали:
• ты не думай, что я на тебя обиделась! Я ПРОСТО попала в реанимацию!
Я не думала, что на меня обиделись! я думала, что с человеком что-то случилось. И да, в моем переживании за человека, реанимация тоже была уже ПРОСТО. Потому что я внутренне готовилась к похоронам и разговору с полицией.
Вот такой вот пост) делайте с этим что хотите).
Работаю много с руководителями и это потрясающая заносчивость: хочу самостоятельных людей, но они не все книжки прочитали, не на все вопросы сразу отвечают и не угадывают, что у меня в голове. Поэтому они - дураки не самостоятельные и все приходится делать самому. Каков же был мой шок, когда я узнала, что и рядовые сотрудники думают точно так же! "Я тут все знаю и понимаю, он приходит со своими тупыми идеями, а сам даже элементарных цифр не знает". Очень связано с наблюдением 2. Но начинаем уже не с третьей фразы а переходим в оборону. Опять же тупых полностью людей не много. И хорошо бы знать свои ограничения. Я много веремени сейчас провожу в тех поддержке людей из сообщества: помочь разобраться, зарегистрироваться... И я настраивала все это, мне обидно, что не понятно кому-то. Но многие из этих людей впервый раз взаимодействуют с ботом, формами и пр чудесами технологий. И они могут тупить в этом направлении. но когда дело касается их зоны экспертизы, тупить начинаю уже я. Непризнанный гений - это защита от боли и неумение объяснять, чтобы вас поняли.
Наблюдение 5. Требование эмпатии от других.
Знали бы вы, сколько раз за свою профессиональную карьеру я слышала обвинения в адрес руководителя: "Он не эмпатичен, он не хочет меня понимать". В этот раз не буду долго объяснять, как работает эмпатия. Но это умение встать на место другого человека, предположить его мотивы, чувуства и действовать из этого понимания. Не пожалеть, не сделать что-то в вашу пользу, а просто понимать. И большинство руководителей умеют это делать прекрасно: надавить так, чтобы вы больше работали и меньше просили денег. Очень эмпатичные люди, как по мне. Работает же. Но моя мысль не в этом, а в том, что почти никто не думает о другом и его интересах и тем более не обсуждает и не синхронизирует. "Я вижу, что моя идея не очень вдохновляет, вбрось в меня, что смущает, а я еще подумаю". "Я вижу, что результат не совсем тот, который ты представлял. Можешь проговорить, что смущает и я еще раз попробую либо переделать, либо по-другому показать".
Наблюдение 6. Держаться за свою великую идею (решение), как за что-то святое.
Тоже мое любимое. Особенно в работе с вновь назначенными руководителями. Можно сколько угодно говорить: не делай так, так не работает. Но обязательно все сделают. Хорошо, если потом треть признает, что плохое решение было, остальные так и продолжат натягивать ежа на глобус. Обязательно ринутся наводить порядок через закручивание гаек там, где их нет. обязательно придут просить оценку людей в команде, за грейдами тоже заглянут, конечно. И соверт поговори и поработай полностью проигнорируют. Надо всех расставить по местам, чтобы ходили строем. Но и сотрудники в это время молодцы, вместо того, чтобы снять тревожность с вновь испеченного руководителя, начинают прятать от него информацию. Или сотрудник приходит с решением задачи, одним единственным. Руководитель или другой отдел не понимают, почему именно так надо это сделать, а не иначе, начинают просто задавать вопросы. А человек воспринимает, как критику. Он же думал! он же великое уже придумал! А они ничего не понимают.
К чему это я? к тому, что токсичность в командах создаем мы сами и размыть ее можем тоже мы сами, на какой позиции мы бы не находились. Если научаемся хоть иногда думать не о себе, а о других. И не в форме героизма и решить все за них, а реально хотим услышать и понять, что они думают и чего хотели получить на самом деле. И признавать вклад и усилия других людей, а не только ждать признания для себя.
Знаете, сегодня мне сказали:
• ты не думай, что я на тебя обиделась! Я ПРОСТО попала в реанимацию!
Я не думала, что на меня обиделись! я думала, что с человеком что-то случилось. И да, в моем переживании за человека, реанимация тоже была уже ПРОСТО. Потому что я внутренне готовилась к похоронам и разговору с полицией.
Вот такой вот пост) делайте с этим что хотите).
🔥13👍3
leapfrog-readiness-ru.pdf
125.6 KB
Четыре стены, в которых задыхается изменение.
Команда Irrational Change разложила это на четыре измерения. У каждого своя роль в удушении перемен.
Психологические барьеры — страх. Тот самый, который молча управляет поведением. Страх потерять статус, компетентность, привычную идентичность. «А вдруг в новом мире я окажусь слабым?» — думает руководитель, который двадцать лет строил карьеру в старой парадигме. И замирает. Если здесь высокие баллы, начинать нужно именно отсюда. Только отсюда.
Структурные барьеры — система. KPI, которые вознаграждают вчерашнее поведение. Бюджеты, которые защищают статус-кво. Негласные правила, по которым «лучше сидеть тихо». Страх буквально закодирован в оргдизайне. Даже когда лидеры искренне хотят перемен.
Отсутствующие условия — то, без чего будущее остаётся только на слайдах. Психологическая безопасность определяет готовность экспериментировать. Защищённое время определяет, доберётся ли будущее до повестки. Доверие определяет, станет ли инициатива действием или политической игрой. Здесь стратегия тихо умирает.
Прожитый опыт. Когда люди произносят правильные слова, а переживают совсем другое. Когда лидерству подчиняются — из осторожности. Когда инновации — это хакатон раз в год, после которого всё остаётся по-прежнему. Театр. Красивый, но пустой.
А что освобождает?
Тут начинается самое интересное. Потому что ответ — в людях, а не во фреймворках.
Первое и главное — психологическая безопасность. Когда человек может сказать «я ошибся», «давайте попробуем» — и это становится точкой роста, а не приговором.
Второе — защищённое пространство. Физическое, временное, психологическое. Будущее создаётся только тогда, когда для него есть место.
Третье — лидерство, за которым хочется идти. То, которое вдохновляет и моделирует поведение. Которое само живёт в будущем и приглашает туда остальных.
И четвёртое — эмоциональная честность. Прорыв — это больно, страшно и энергозатратно. И когда организация создаёт пространство для этих чувств, люди направляют энергию на действие, а не на поддержание фасада.
Диагностика вместо гадания
Всё это можно измерить по каждой команде, по каждому подразделению. Оценка готовности к прорыву (Leapfrog Readiness Assessment) показывает, что люди переживают, а не что говорят. Именно в зазоре между словами и опытом прячутся настоящие блокеры.
Четыре квадранта. Простая матрица. А за ней стоит правда о том, где застряла ваша организация и что с этим делать.
Прошлое — хороший учитель. Но архитектором будущего лучше назначить кого-то другого.
Команда Irrational Change разложила это на четыре измерения. У каждого своя роль в удушении перемен.
Психологические барьеры — страх. Тот самый, который молча управляет поведением. Страх потерять статус, компетентность, привычную идентичность. «А вдруг в новом мире я окажусь слабым?» — думает руководитель, который двадцать лет строил карьеру в старой парадигме. И замирает. Если здесь высокие баллы, начинать нужно именно отсюда. Только отсюда.
Структурные барьеры — система. KPI, которые вознаграждают вчерашнее поведение. Бюджеты, которые защищают статус-кво. Негласные правила, по которым «лучше сидеть тихо». Страх буквально закодирован в оргдизайне. Даже когда лидеры искренне хотят перемен.
Отсутствующие условия — то, без чего будущее остаётся только на слайдах. Психологическая безопасность определяет готовность экспериментировать. Защищённое время определяет, доберётся ли будущее до повестки. Доверие определяет, станет ли инициатива действием или политической игрой. Здесь стратегия тихо умирает.
Прожитый опыт. Когда люди произносят правильные слова, а переживают совсем другое. Когда лидерству подчиняются — из осторожности. Когда инновации — это хакатон раз в год, после которого всё остаётся по-прежнему. Театр. Красивый, но пустой.
А что освобождает?
Тут начинается самое интересное. Потому что ответ — в людях, а не во фреймворках.
Первое и главное — психологическая безопасность. Когда человек может сказать «я ошибся», «давайте попробуем» — и это становится точкой роста, а не приговором.
Второе — защищённое пространство. Физическое, временное, психологическое. Будущее создаётся только тогда, когда для него есть место.
Третье — лидерство, за которым хочется идти. То, которое вдохновляет и моделирует поведение. Которое само живёт в будущем и приглашает туда остальных.
И четвёртое — эмоциональная честность. Прорыв — это больно, страшно и энергозатратно. И когда организация создаёт пространство для этих чувств, люди направляют энергию на действие, а не на поддержание фасада.
Диагностика вместо гадания
Всё это можно измерить по каждой команде, по каждому подразделению. Оценка готовности к прорыву (Leapfrog Readiness Assessment) показывает, что люди переживают, а не что говорят. Именно в зазоре между словами и опытом прячутся настоящие блокеры.
Четыре квадранта. Простая матрица. А за ней стоит правда о том, где застряла ваша организация и что с этим делать.
Сначала — причины, потом — следствия. Сначала — безопасность и смысл, потом — инструменты и процессы.Прошлое — хороший учитель. Но архитектором будущего лучше назначить кого-то другого.
🔥6❤1
Сегодня хочу поговорить про один из самых недооценённых барьеров изменений. Про прошлое.
Любая компания, которая чего-то добилась, несёт в себе ДНК того, как она это сделала. Привычки, ритуалы, подходы, которые когда-то сработали. Они постепенно превращаются в фундамент. А фундамент не принято трогать. Его не обсуждают, не оспаривают. Им гордятся.
Проблема в том, что со временем этот фундамент становится якорем.
Новые поколения сотрудников приходят и уходят, а якорь остаётся. Не потому что он нужен, а потому что никто не задаёт вопрос, зачем он вообще здесь. Он стал частью идентичности компании. Трогать его неудобно, почти неприлично.
Именно поэтому по-настоящему оторваться от прошлого удаётся либо в кризис, когда выбора нет, либо при очень конкретном лидерском решении переосмыслить, откуда компания пришла и куда ей надо. Не вместо истории, а поверх неё.
Первый шаг здесь не стратегия и не трансформация. Первый шаг - честно ответить: что из того, что мы делаем, мы делаем потому что это работает сейчас, а что,потому что так всегда было?
Разница между этими двумя ответами и есть граница между развитием и инерцией.
Что в вашей практике чаще всего оказывается таким якорем — и как вы с этим работали?
mlchanges.org
Любая компания, которая чего-то добилась, несёт в себе ДНК того, как она это сделала. Привычки, ритуалы, подходы, которые когда-то сработали. Они постепенно превращаются в фундамент. А фундамент не принято трогать. Его не обсуждают, не оспаривают. Им гордятся.
Проблема в том, что со временем этот фундамент становится якорем.
Новые поколения сотрудников приходят и уходят, а якорь остаётся. Не потому что он нужен, а потому что никто не задаёт вопрос, зачем он вообще здесь. Он стал частью идентичности компании. Трогать его неудобно, почти неприлично.
Именно поэтому по-настоящему оторваться от прошлого удаётся либо в кризис, когда выбора нет, либо при очень конкретном лидерском решении переосмыслить, откуда компания пришла и куда ей надо. Не вместо истории, а поверх неё.
Первый шаг здесь не стратегия и не трансформация. Первый шаг - честно ответить: что из того, что мы делаем, мы делаем потому что это работает сейчас, а что,потому что так всегда было?
Разница между этими двумя ответами и есть граница между развитием и инерцией.
Что в вашей практике чаще всего оказывается таким якорем — и как вы с этим работали?
mlchanges.org
❤9👍4
ceo-next-door-card-ru.pdf
84.2 KB
Есть книга, которую я регулярно вспоминаю в работе с лидерами. «The CEO Next Door» (Elena Botelho, Kim Powell).
Авторы изучили 2600+ CEO и нашли четыре поведения, которые отличают самых эффективных. Никакой харизмы, никакого «особого гена». Просто четыре вещи.
Решительность. Лучшие CEO принимают решения раньше, чем данные становятся полными. И корректируют курс по ходу. Хорошее решение сейчас бьёт идеальное решение через полгода.
Вовлечение ради результата. Они синхронизируют людей вокруг ясного результата. Выстраивают ожидания, создают вовлечённость. Вдохновляющие речи тут вторичны.
Неуклонная надёжность. Делают то, что обещали. Последовательно. Со временем это создаёт капитал доверия, который становится критичным в моменты кризиса.
Смелая адаптация. Готовы менять курс, когда реальность сдвигается. Осознанно. Изменение для них — территория, по которой нужно пройти, а не угроза.
Что мне нравится в этой модели: она про поведение, а не про качества. Поведение можно менять, качества — сложнее. И если перевести это на язык оргдизайна, получается, что задача компании — создать среду, где эти четыре поведения возможны. Где решительность поощряется, а не наказывается. Где надёжность замечают. Где адаптация — часть культуры.
Авторы изучили 2600+ CEO и нашли четыре поведения, которые отличают самых эффективных. Никакой харизмы, никакого «особого гена». Просто четыре вещи.
Решительность. Лучшие CEO принимают решения раньше, чем данные становятся полными. И корректируют курс по ходу. Хорошее решение сейчас бьёт идеальное решение через полгода.
Вовлечение ради результата. Они синхронизируют людей вокруг ясного результата. Выстраивают ожидания, создают вовлечённость. Вдохновляющие речи тут вторичны.
Неуклонная надёжность. Делают то, что обещали. Последовательно. Со временем это создаёт капитал доверия, который становится критичным в моменты кризиса.
Смелая адаптация. Готовы менять курс, когда реальность сдвигается. Осознанно. Изменение для них — территория, по которой нужно пройти, а не угроза.
Что мне нравится в этой модели: она про поведение, а не про качества. Поведение можно менять, качества — сложнее. И если перевести это на язык оргдизайна, получается, что задача компании — создать среду, где эти четыре поведения возможны. Где решительность поощряется, а не наказывается. Где надёжность замечают. Где адаптация — часть культуры.
📖 Elena Botelho, Kim Powell. The CEO Next Door: The 4 Behaviors that Transform Ordinary People into World-Class Leaders
🔥17❤9🙏3
01-ai-adoption.pdf
41.3 KB
Внедрение AI в организациях: почему тактика проигрывает стратегии
Наблюдаю один и тот же сценарий. Организация решает внедрить AI. Покупают инструмент, выбирают пилотный отдел, запускают. Через полгода подводят итоги: пилот вроде успешный, но на организацию в целом это не повлияло. AI используется на 10% возможностей. Люди не понимают, зачем это нужно. Руководство разочаровано.
Проблема не в технологии. Проблема в подходе.
Тактический подход — это фокус на инструменте. Мы покупаем AI, как покупаем новый принтер: подключили, показали кнопки, работайте. Это даёт быстрые победы, но не меняет ничего в том, как организация думает, принимает решения и работает.
Стратегический подход — это другая история. Здесь AI становится поводом пересмотреть процессы, роли и саму модель работы. Это не покупка инструмента, а трансформация. И она требует того, что обычно не ассоциируется с технологическим проектом: спонсорства руководства, программы управления изменениями, развития новых компетенций у людей.
Почему большинство застревает на тактике? Четыре барьера.
1️⃣ давление результата: руководство хочет ROI через квартал, а не через два года.
2️⃣ страх неизвестности: никто не может точно сказать, как AI изменит конкретные роли.
3️⃣ отсутствие change-компетенции: в организации просто нет людей, которые умеют вести трансформацию.
4️⃣ силосность: каждый отдел играет в свою игру, единой стратегии нет.
AI — это не IT-проект. Это организационное изменение. И относиться к нему нужно соответственно: с диагностикой, стратегией, коммуникацией и поддержкой людей на каждом этапе.
#изменения #AI #организационныйдизайн #changemanagement
mlchanges.org
Наблюдаю один и тот же сценарий. Организация решает внедрить AI. Покупают инструмент, выбирают пилотный отдел, запускают. Через полгода подводят итоги: пилот вроде успешный, но на организацию в целом это не повлияло. AI используется на 10% возможностей. Люди не понимают, зачем это нужно. Руководство разочаровано.
Проблема не в технологии. Проблема в подходе.
Тактический подход — это фокус на инструменте. Мы покупаем AI, как покупаем новый принтер: подключили, показали кнопки, работайте. Это даёт быстрые победы, но не меняет ничего в том, как организация думает, принимает решения и работает.
Стратегический подход — это другая история. Здесь AI становится поводом пересмотреть процессы, роли и саму модель работы. Это не покупка инструмента, а трансформация. И она требует того, что обычно не ассоциируется с технологическим проектом: спонсорства руководства, программы управления изменениями, развития новых компетенций у людей.
Почему большинство застревает на тактике? Четыре барьера.
AI — это не IT-проект. Это организационное изменение. И относиться к нему нужно соответственно: с диагностикой, стратегией, коммуникацией и поддержкой людей на каждом этапе.
#изменения #AI #организационныйдизайн #changemanagement
mlchanges.org
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6💯2
02-pm-cm-mindset.pdf
46.2 KB
Проект закрыт. Изменение — нет.
Проект сдали в срок. Бюджет не превышен. Все галочки стоят. Отчёт написан, спонсор доволен. Через три месяца смотришь — люди работают ровно так же, как до проекта. Знакомо?
Это главный разрыв между проектным менеджментом и управлением изменениями. PM отвечает за «что и когда»: задачи, сроки, бюджет, ресурсы. CM отвечает за «кто и как»: готовность людей, принятие, новое поведение. И пока эти две дисциплины живут в параллельных вселенных — ни один проект изменений не приживётся.
Четыре сдвига мышления, которые необходимы прямо сейчас.
От контроля — к адаптивности. Хватит делать вид, что всё можно спланировать в Gantt-диаграмме. Сложные изменения нелинейны. Неопределённость — это не аномалия, а постоянная среда, в которой мы работаем.
От внедрения — к вовлечению. «Мы провели тренинг, отправили рассылку» — это не управление изменением. Это информирование. Люди должны не просто узнать о новом, а захотеть попробовать, получить поддержку и увидеть смысл.
От разделения — к интеграции. PM и CM — это не два отдела и не два бюджета. Это одна команда с одной целью: довести изменение до устойчивого результата.
От «проект закрыт» — к «результат устойчив». Самая опасная фраза в управлении изменениями — «мы внедрили». Если через полгода все вернулись к старому поведению, вы не управляли изменением. Вы провели мероприятие.
#изменения #проектныйменеджмент #changemanagement
mlchanges.org
Проект сдали в срок. Бюджет не превышен. Все галочки стоят. Отчёт написан, спонсор доволен. Через три месяца смотришь — люди работают ровно так же, как до проекта. Знакомо?
Это главный разрыв между проектным менеджментом и управлением изменениями. PM отвечает за «что и когда»: задачи, сроки, бюджет, ресурсы. CM отвечает за «кто и как»: готовность людей, принятие, новое поведение. И пока эти две дисциплины живут в параллельных вселенных — ни один проект изменений не приживётся.
Четыре сдвига мышления, которые необходимы прямо сейчас.
От контроля — к адаптивности. Хватит делать вид, что всё можно спланировать в Gantt-диаграмме. Сложные изменения нелинейны. Неопределённость — это не аномалия, а постоянная среда, в которой мы работаем.
От внедрения — к вовлечению. «Мы провели тренинг, отправили рассылку» — это не управление изменением. Это информирование. Люди должны не просто узнать о новом, а захотеть попробовать, получить поддержку и увидеть смысл.
От разделения — к интеграции. PM и CM — это не два отдела и не два бюджета. Это одна команда с одной целью: довести изменение до устойчивого результата.
От «проект закрыт» — к «результат устойчив». Самая опасная фраза в управлении изменениями — «мы внедрили». Если через полгода все вернулись к старому поведению, вы не управляли изменением. Вы провели мероприятие.
#изменения #проектныйменеджмент #changemanagement
mlchanges.org
💯6🔥4
CCL-Models-for-Leadership-Development-EN.pdf
6.1 MB
23 модели развития лидерства от CCL.
Center for Creative Leadership (CCL) — организация, которая 50+ лет занимается одним делом: исследует, как люди становятся лидерами. С 2/3 компаний Fortune 1000. Их модели (70-20-10, SBI, DAC) давно стали стандартами HR-индустрии по всему миру.
Недавно CCL опубликовали White Paper, собрав все 23 ключевые модели развития лидерства в одном документе. Я изучила этот 44-страничный отчёт и выделила главное для тех, кто работает с изменениями.
23 модели CCL делятся на 3 категории:
1. Процессные — КАК мы меняем подходы лидеров (обратная связь, коммуникация, делегирование, управление изменениями)
2. Тематические - ЧТО мы углубляем в понимании (устойчивость, обучаемость, культуры, предубеждения)
3. Организационные - КАК мы структурируем и измеряем (компетенции, воздействие, стратегия)
Но не все 23 модели одинаково полезны для change management. Вот 5, которые я считаю ключевыми для лидеров изменений:
70-20-10 (Система развития)
70% роста лидера происходит через сложные задания: антикризисное управление, стартапы, переходы между ролями. 20% — через обучение у менторов и коллег. И лишь 10% - через формальные тренинги. Это означает простую вещь: если вы тратите весь бюджет на обучение в аудитории, вы инвестируете в 10% развития. Реальный рост происходит на рабочем месте, через практику и поддержку окружения.
Оценка - Вызов - Поддержка (ACS)
Три элемента, без которых развитие не работает. Оценка показывает, где ты сейчас. Вызов выталкивает из зоны комфорта. Поддержка не даёт сломаться. CCL проектирует все свои программы на пересечении этих трёх элементов. Уберите один, и развитие останавливается. Перегрузите вызовами без поддержки, получите выгорание. Дайте поддержку без вызова, получите стагнацию.
Лидерство изменений / Управление изменениями
CCL разделяет два измерения трансформации. Change Leadership - это установки, поведение, культура, работа изнутри наружу. Change Management - системы, структуры, процессы, работа снаружи внутрь. Критический вывод: большинство провалов трансформаций происходит потому, что организации работают только с операционной стороной (процессы, KPI, структуры), игнорируя культурную (установки, поведение, лидерские практики).
Направление - Согласованность - Приверженность (DAC)
Официальная философия CCL о лидерстве. Лидерство - не то, что один человек делает с другими. Это социальный процесс, создающий три результата: общее направление (куда мы идём), согласованность (как мы координируем работу) и приверженность (взаимная ответственность за результат). При диагностике любой трансформации задайте себе три вопроса: есть ли общее понимание направления? Скоординированы ли усилия? Чувствуют ли люди ответственность?
Лидерство через границы (Boundary Spanning Leadership)
Модель, основанная на 7-летнем исследовании в 6 мировых регионах. Определяет 5 типов границ, через которые лидерам нужно работать: вертикальные (уровни власти), горизонтальные (функции), заинтересованных сторон, демографические и географические. Для каждой конкретные стратегии: от буферизации и создания безопасности до мобилизации вокруг общей цели. Изменения всегда пересекают границы. Без навыков их преодоления трансформация застревает в силосах.
Главный инсайт, который проходит красной нитью через все 50 лет исследований CCL: лидерство —это процесс развития. И этот процесс можно проектировать, ускорять и масштабировать.
Для тех, кто проводит изменения, это означает: перестаньте искать «правильного лидера» для вашей трансформации. Начните создавать условия, в которых лидерство становится коллективной способностью организации, через практику, вызовы, поддержку и общее направление.
Полный обзор всех 23 моделей в прикреплённых PDF + короткая версия на русском.
https://mlchanges.org/
#лидерство #изменения #CCL #развитие #changemanagement
Center for Creative Leadership (CCL) — организация, которая 50+ лет занимается одним делом: исследует, как люди становятся лидерами. С 2/3 компаний Fortune 1000. Их модели (70-20-10, SBI, DAC) давно стали стандартами HR-индустрии по всему миру.
Недавно CCL опубликовали White Paper, собрав все 23 ключевые модели развития лидерства в одном документе. Я изучила этот 44-страничный отчёт и выделила главное для тех, кто работает с изменениями.
23 модели CCL делятся на 3 категории:
1. Процессные — КАК мы меняем подходы лидеров (обратная связь, коммуникация, делегирование, управление изменениями)
2. Тематические - ЧТО мы углубляем в понимании (устойчивость, обучаемость, культуры, предубеждения)
3. Организационные - КАК мы структурируем и измеряем (компетенции, воздействие, стратегия)
Но не все 23 модели одинаково полезны для change management. Вот 5, которые я считаю ключевыми для лидеров изменений:
70-20-10 (Система развития)
70% роста лидера происходит через сложные задания: антикризисное управление, стартапы, переходы между ролями. 20% — через обучение у менторов и коллег. И лишь 10% - через формальные тренинги. Это означает простую вещь: если вы тратите весь бюджет на обучение в аудитории, вы инвестируете в 10% развития. Реальный рост происходит на рабочем месте, через практику и поддержку окружения.
Оценка - Вызов - Поддержка (ACS)
Три элемента, без которых развитие не работает. Оценка показывает, где ты сейчас. Вызов выталкивает из зоны комфорта. Поддержка не даёт сломаться. CCL проектирует все свои программы на пересечении этих трёх элементов. Уберите один, и развитие останавливается. Перегрузите вызовами без поддержки, получите выгорание. Дайте поддержку без вызова, получите стагнацию.
Лидерство изменений / Управление изменениями
CCL разделяет два измерения трансформации. Change Leadership - это установки, поведение, культура, работа изнутри наружу. Change Management - системы, структуры, процессы, работа снаружи внутрь. Критический вывод: большинство провалов трансформаций происходит потому, что организации работают только с операционной стороной (процессы, KPI, структуры), игнорируя культурную (установки, поведение, лидерские практики).
Направление - Согласованность - Приверженность (DAC)
Официальная философия CCL о лидерстве. Лидерство - не то, что один человек делает с другими. Это социальный процесс, создающий три результата: общее направление (куда мы идём), согласованность (как мы координируем работу) и приверженность (взаимная ответственность за результат). При диагностике любой трансформации задайте себе три вопроса: есть ли общее понимание направления? Скоординированы ли усилия? Чувствуют ли люди ответственность?
Лидерство через границы (Boundary Spanning Leadership)
Модель, основанная на 7-летнем исследовании в 6 мировых регионах. Определяет 5 типов границ, через которые лидерам нужно работать: вертикальные (уровни власти), горизонтальные (функции), заинтересованных сторон, демографические и географические. Для каждой конкретные стратегии: от буферизации и создания безопасности до мобилизации вокруг общей цели. Изменения всегда пересекают границы. Без навыков их преодоления трансформация застревает в силосах.
Главный инсайт, который проходит красной нитью через все 50 лет исследований CCL: лидерство —это процесс развития. И этот процесс можно проектировать, ускорять и масштабировать.
Для тех, кто проводит изменения, это означает: перестаньте искать «правильного лидера» для вашей трансформации. Начните создавать условия, в которых лидерство становится коллективной способностью организации, через практику, вызовы, поддержку и общее направление.
Полный обзор всех 23 моделей в прикреплённых PDF + короткая версия на русском.
https://mlchanges.org/
#лидерство #изменения #CCL #развитие #changemanagement
❤🔥5❤1
R-02-state-of-orgs-2026-presentation.pdf
64.9 KB
McKinsey опросили больше 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей. И выпустили 74-страничный отчёт о том, что происходит с организациями прямо сейчас. Я его прочитала целиком — и делюсь главным.
Три тектонические силы формируют организации в 2026 году.
Первая — проникновение технологий. 88% организаций уже используют AI. Но вот парадокс: 81% не видят значимого влияния на прибыль. Менее 1% руководителей в США называют свои внедрения генеративного AI зрелыми. Большинство застряли в фрагментарных пилотах, не трансформируя организацию в целом.
Вторая — экономические потрясения и геополитика. 72% руководителей ощущают влияние геополитической неопределённости. Тарифы, фрагментация торговли, политическая поляризация — всё это заставляет пересматривать цепочки поставок и стратегии размещения.
Третья — сдвиги в рабочей силе. 75% текущих ролей потребуют переформирования с новыми наборами навыков. Спрос на AI-грамотность вырос в 7 раз за два года — быстрее любого другого навыка.
На пересечении этих сил McKinsey выделяет 9 организационных сдвигов:
1. AI-трансформация. 86% руководителей считают свои организации неготовыми к повседневному AI. AI-пионеры в 2 раза чаще верят, что сотрудники достигнут большего.
2. Люди + AI-агенты. 55% ожидают экспоненциального роста от AI-компетенций, но лишь 30% видят, что сотрудники используют высвобожденное время для задач выше уровнем.
3. Общие сервисы будущего. 84% планируют расширение, но только 6% реализуют полную ценность.
4. Геополитический контекст. Компании с быстрым перераспределением ресурсов — в 2,2 раза выше доходность акционеров. Но только 26% проводят квартальное сценарное планирование.
5. От структуры к потоку. Две трети считают свои организации чрезмерно сложными. Сквозной редизайн процессов ускоряет решения до 3 раз.
6. Фокус на ядре. 56% руководителей понимают ключевые битвы, но среди мидл-менеджеров — лишь 27%. Только 30% перераспределяют ресурсы на уровне предприятия.
7. Производительность нового типа. Организации, инвестирующие в людей и производительность, в 4,3 раза чаще удерживают top-tier результаты.
8. D&I остаётся приоритетом. 90% руководителей глобально по-прежнему считают это важным. Инклюзивность даёт +56% производительности и -50% текучести.
9. Лидерство изнутри наружу. Рефлексивные лидеры на 76% чаще продвигают AI (61% vs 43%). Они яснее видят приоритеты (49% vs 21%). Успешное развитие лидерства удваивает шансы успеха трансформаций.
Три цитаты, которые стоит запомнить:
Что это значит для лидеров изменений:
Во-первых, привыкайте к новой норме — «бизнес как изменение». Времена запуска большой программы изменений с последующим возвратом к обычному режиму прошли. Новая реальность: постоянная способность меняться, восстанавливаться и адаптироваться.
Во-вторых, не увлекайтесь технологиями в отрыве от людей. Формула $1 на технологии : $5 на людей — не метафора, а рабочий принцип успешных организаций.
В-третьих, обеспечьте каскад ясности. Если топ понимает стратегию, а мидл — нет, трансформация буксует.
В-четвёртых, начните с лидеров. Рефлексивные, осознанные руководители — измеримое конкурентное преимущество. Они чаще продвигают AI, яснее видят приоритеты и увереннее ведут команды через неопределённость.
72% организаций не полностью готовы к изменениям. Но те, кто строит способность меняться непрерывно — а не пережидает штормы — выходят победителями.
https://mlchanges.org/
#McKinsey #организации #AI #изменения #лидерство #2026
Три тектонические силы формируют организации в 2026 году.
Первая — проникновение технологий. 88% организаций уже используют AI. Но вот парадокс: 81% не видят значимого влияния на прибыль. Менее 1% руководителей в США называют свои внедрения генеративного AI зрелыми. Большинство застряли в фрагментарных пилотах, не трансформируя организацию в целом.
Вторая — экономические потрясения и геополитика. 72% руководителей ощущают влияние геополитической неопределённости. Тарифы, фрагментация торговли, политическая поляризация — всё это заставляет пересматривать цепочки поставок и стратегии размещения.
Третья — сдвиги в рабочей силе. 75% текущих ролей потребуют переформирования с новыми наборами навыков. Спрос на AI-грамотность вырос в 7 раз за два года — быстрее любого другого навыка.
На пересечении этих сил McKinsey выделяет 9 организационных сдвигов:
1. AI-трансформация. 86% руководителей считают свои организации неготовыми к повседневному AI. AI-пионеры в 2 раза чаще верят, что сотрудники достигнут большего.
2. Люди + AI-агенты. 55% ожидают экспоненциального роста от AI-компетенций, но лишь 30% видят, что сотрудники используют высвобожденное время для задач выше уровнем.
3. Общие сервисы будущего. 84% планируют расширение, но только 6% реализуют полную ценность.
4. Геополитический контекст. Компании с быстрым перераспределением ресурсов — в 2,2 раза выше доходность акционеров. Но только 26% проводят квартальное сценарное планирование.
5. От структуры к потоку. Две трети считают свои организации чрезмерно сложными. Сквозной редизайн процессов ускоряет решения до 3 раз.
6. Фокус на ядре. 56% руководителей понимают ключевые битвы, но среди мидл-менеджеров — лишь 27%. Только 30% перераспределяют ресурсы на уровне предприятия.
7. Производительность нового типа. Организации, инвестирующие в людей и производительность, в 4,3 раза чаще удерживают top-tier результаты.
8. D&I остаётся приоритетом. 90% руководителей глобально по-прежнему считают это важным. Инклюзивность даёт +56% производительности и -50% текучести.
9. Лидерство изнутри наружу. Рефлексивные лидеры на 76% чаще продвигают AI (61% vs 43%). Они яснее видят приоритеты (49% vs 21%). Успешное развитие лидерства удваивает шансы успеха трансформаций.
Три цитаты, которые стоит запомнить:
«Через пять лет две трети необходимых нам навыков будут совершенно другими. А пять лет — это по сути завтра.» — Беттина Дитше, директор по персоналу Allianz
«Великое лидерство начинается с самосознания, и это практика длиною в жизнь.» — Шариз Ле, директор по персоналу Schneider Electric
«Мы знали, что если у нас не будет лидеров на борту, это не сработает.» — Тиффани Бойд, глобальный директор по персоналу McDonald's
Что это значит для лидеров изменений:
Во-первых, привыкайте к новой норме — «бизнес как изменение». Времена запуска большой программы изменений с последующим возвратом к обычному режиму прошли. Новая реальность: постоянная способность меняться, восстанавливаться и адаптироваться.
Во-вторых, не увлекайтесь технологиями в отрыве от людей. Формула $1 на технологии : $5 на людей — не метафора, а рабочий принцип успешных организаций.
В-третьих, обеспечьте каскад ясности. Если топ понимает стратегию, а мидл — нет, трансформация буксует.
В-четвёртых, начните с лидеров. Рефлексивные, осознанные руководители — измеримое конкурентное преимущество. Они чаще продвигают AI, яснее видят приоритеты и увереннее ведут команды через неопределённость.
72% организаций не полностью готовы к изменениям. Но те, кто строит способность меняться непрерывно — а не пережидает штормы — выходят победителями.
https://mlchanges.org/
#McKinsey #организации #AI #изменения #лидерство #2026
❤9🔥9😍2
04-why-ai-wont-fix.pdf
34.4 KB
Почему AI не починит ваш change management
Вижу один и тот же паттерн. Организация не умеет управлять изменениями. Коммуникация хаотична. Спонсорства нет. Стратегия размыта. Люди не понимают, зачем что-то менять. И тогда кто-то говорит: «А давайте внедрим AI! Он всё оптимизирует».
Вот что произойдёт.
AI автоматизирует коммуникации. Только вот если послания были бессмысленными — теперь они будут приходить автоматически. Чаще. Красивее оформленные. И всё так же игнорируемые.
AI проанализирует сопротивление. Вы получите потрясающий дашборд с тепловыми картами готовности. Который будут показывать на совещаниях. И по которому никто не будет действовать.
AI ускорит внедрение. Скорость без направления — это хаос на высокой скорости. Вы просто быстрее приедете не туда.
AI — это усилитель. И в этом его опасность. Усилитель работает в обе стороны. Хороший change management с AI станет ещё эффективнее. Хаотичный — станет масштабнее и быстрее.
Что AI не может: заменить лидера, который берёт на себя ответственность. Создать доверие между людьми. Ответить на вопрос «зачем мы это делаем». Провести тот трудный разговор, который все откладывают. Изменить культуру организации.
Правило простое: сначала наведите порядок в управлении изменениями. Потом усиливайте его технологиями. Иначе вы получите автоматизированный хаос. А это хуже, чем просто хаос.
Когда я объясняю, что такое AI, я говорю, что это ваш цифровой аватар или вашей команды. Те он умеет делать то, что выможете спроектировать, настроить и обучить только в зоне своей экспертизы и системности. Я могу настроить очень системную, человечную и стабильную коммуникацию внутри изменений через AI, но я могу ее настроить через что угодно. Просто так будет быстрее. А вот инвестиционную стратегию я смогу сделать только очень-очень плохую и с AI и без него. И для компании это означает: внедрение возможно там, где у людей в компании высокая экспертиза, связаннность и доверие друг другу.
mlchanges.org
#AI #изменения #changemanagement
Вижу один и тот же паттерн. Организация не умеет управлять изменениями. Коммуникация хаотична. Спонсорства нет. Стратегия размыта. Люди не понимают, зачем что-то менять. И тогда кто-то говорит: «А давайте внедрим AI! Он всё оптимизирует».
Вот что произойдёт.
AI автоматизирует коммуникации. Только вот если послания были бессмысленными — теперь они будут приходить автоматически. Чаще. Красивее оформленные. И всё так же игнорируемые.
AI проанализирует сопротивление. Вы получите потрясающий дашборд с тепловыми картами готовности. Который будут показывать на совещаниях. И по которому никто не будет действовать.
AI ускорит внедрение. Скорость без направления — это хаос на высокой скорости. Вы просто быстрее приедете не туда.
AI — это усилитель. И в этом его опасность. Усилитель работает в обе стороны. Хороший change management с AI станет ещё эффективнее. Хаотичный — станет масштабнее и быстрее.
Что AI не может: заменить лидера, который берёт на себя ответственность. Создать доверие между людьми. Ответить на вопрос «зачем мы это делаем». Провести тот трудный разговор, который все откладывают. Изменить культуру организации.
Правило простое: сначала наведите порядок в управлении изменениями. Потом усиливайте его технологиями. Иначе вы получите автоматизированный хаос. А это хуже, чем просто хаос.
Когда я объясняю, что такое AI, я говорю, что это ваш цифровой аватар или вашей команды. Те он умеет делать то, что выможете спроектировать, настроить и обучить только в зоне своей экспертизы и системности. Я могу настроить очень системную, человечную и стабильную коммуникацию внутри изменений через AI, но я могу ее настроить через что угодно. Просто так будет быстрее. А вот инвестиционную стратегию я смогу сделать только очень-очень плохую и с AI и без него. И для компании это означает: внедрение возможно там, где у людей в компании высокая экспертиза, связаннность и доверие друг другу.
mlchanges.org
#AI #изменения #changemanagement
❤6
06-positive-mindset.pdf
34 KB
Как сохранять настрой, когда ты — лидер изменений
Ты между молотом и наковальней. Руководство давит сверху: «Быстрее, результат, сроки!» Команда упирается снизу: «Зачем это нужно? Мы не хотим!» И ты должен быть источником энергии для всех. При этом твою батарейку никто не заряжает.
Знакомо? Тогда вот шесть вещей, которые реально помогают. Проверено на собственном опыте и на опыте десятков change-менеджеров.
Фокус на том, что можешь контролировать. Вокруг хаос, сопротивление, непредсказуемость — и это нормально. Но твои решения, твои слова, твоё поведение всегда в твоих руках. Начинай день с зоны контроля.
Маленькие победы. Не жди большого прорыва. Один человек из команды понял «зачем» — это победа. Одна команда попробовала работать по-новому — это победа. Отмечай их. Вслух.
Найди «своих». Одиночество — главный враг мотивации в управлении изменениями. Найди тех, кто тоже верит в то, что вы делаете. Даже если их трое — это уже опора.
Заряжай батарейку. Ты не можешь быть топливом для всех, если сам на нуле. Спорт, сон, границы, отдых — это не слабость. Это профессиональный инструмент.
Возвращайся к «зачем». Когда утопаешь в операционке, легко потерять перспективу. Регулярно поднимай голову и смотри на большую картину.
Рефлексия — да. Руминация — нет. Разобрать ошибку и извлечь урок — полезно. Крутить её в голове неделю разрушительно. Разобрал, записал вывод, пошёл дальше.
Позитивный настрой — это не про «думай позитивно». Это навык устойчивости. И он заразен: настроение лидера становится настроением команды.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #устойчивость
Ты между молотом и наковальней. Руководство давит сверху: «Быстрее, результат, сроки!» Команда упирается снизу: «Зачем это нужно? Мы не хотим!» И ты должен быть источником энергии для всех. При этом твою батарейку никто не заряжает.
Знакомо? Тогда вот шесть вещей, которые реально помогают. Проверено на собственном опыте и на опыте десятков change-менеджеров.
Фокус на том, что можешь контролировать. Вокруг хаос, сопротивление, непредсказуемость — и это нормально. Но твои решения, твои слова, твоё поведение всегда в твоих руках. Начинай день с зоны контроля.
Маленькие победы. Не жди большого прорыва. Один человек из команды понял «зачем» — это победа. Одна команда попробовала работать по-новому — это победа. Отмечай их. Вслух.
Найди «своих». Одиночество — главный враг мотивации в управлении изменениями. Найди тех, кто тоже верит в то, что вы делаете. Даже если их трое — это уже опора.
Заряжай батарейку. Ты не можешь быть топливом для всех, если сам на нуле. Спорт, сон, границы, отдых — это не слабость. Это профессиональный инструмент.
Возвращайся к «зачем». Когда утопаешь в операционке, легко потерять перспективу. Регулярно поднимай голову и смотри на большую картину.
Рефлексия — да. Руминация — нет. Разобрать ошибку и извлечь урок — полезно. Крутить её в голове неделю разрушительно. Разобрал, записал вывод, пошёл дальше.
Позитивный настрой — это не про «думай позитивно». Это навык устойчивости. И он заразен: настроение лидера становится настроением команды.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #устойчивость
❤9👍1
Я в жюри Премии «HR-БРЕНД ЦЕНТРАЛЬНАЯ АЗИЯ 2025». Не могу называть компании и детально рассказывать про проекты до церемонии. Но молчать тоже не могу.
Несколько лет назад я уже была в жюри этой премии. Тогда я невольно сравнивала проекты из Центральной Азии с российскими. И видела разрыв. Российские выглядели масштабнее, системнее, технологичнее. Центральная Азия догоняла.
В этом году я открыла заявки и у меня дух захватило.
Это не «догоняющее развитие». Это колоссальный рывок. Проекты, от которых одновременно хочется восхищаться и грустить. Восхищаться тем, что происходит в регионе. Грустить — ну, вы поняли.
Что я вижу в проектах этого года:
🔹 AI-наставники с аналитикой и постоянным дообучением
🔹 Предиктивные модели оттока персонала, построенные на реальных данных тысяч сотрудников
🔹 Skill-based подходы к управлению талантами с AI-инструментами
🔹 Корпоративные учебные центры, которые обучают не только своих, но и подрядчиков, и целые отрасли
🔹 Системная благотворительность с координаторами в регионах, базами обращений, тысячами волонтёров
🔹 EdTech-платформы с охватами, которым позавидует коммерческий рынок
🔹 People-аналитика, встроенная в принятие бизнес-решений
🔹 Цифровые ассистенты для адаптации, обучения и удержания
И знаете, что поразило больше всего? Ни одного проходного проекта. Ни одного «для галочки». Каждая заявка — с бизнес-логикой, с метриками, с пониманием, зачем это компании и зачем это людям.
Это не отдельные звёзды. Это уровень региона. HR в Центральной Азии стал взрослым, технологичным и по-настоящему бизнес-ориентированным.
23 апреля в Алматы на VII Международной конференции HR-бренд Центральная Азия объявят победителей. Буду болеть за всех.
Несколько лет назад я уже была в жюри этой премии. Тогда я невольно сравнивала проекты из Центральной Азии с российскими. И видела разрыв. Российские выглядели масштабнее, системнее, технологичнее. Центральная Азия догоняла.
В этом году я открыла заявки и у меня дух захватило.
Это не «догоняющее развитие». Это колоссальный рывок. Проекты, от которых одновременно хочется восхищаться и грустить. Восхищаться тем, что происходит в регионе. Грустить — ну, вы поняли.
Что я вижу в проектах этого года:
🔹 AI-наставники с аналитикой и постоянным дообучением
🔹 Предиктивные модели оттока персонала, построенные на реальных данных тысяч сотрудников
🔹 Skill-based подходы к управлению талантами с AI-инструментами
🔹 Корпоративные учебные центры, которые обучают не только своих, но и подрядчиков, и целые отрасли
🔹 Системная благотворительность с координаторами в регионах, базами обращений, тысячами волонтёров
🔹 EdTech-платформы с охватами, которым позавидует коммерческий рынок
🔹 People-аналитика, встроенная в принятие бизнес-решений
🔹 Цифровые ассистенты для адаптации, обучения и удержания
И знаете, что поразило больше всего? Ни одного проходного проекта. Ни одного «для галочки». Каждая заявка — с бизнес-логикой, с метриками, с пониманием, зачем это компании и зачем это людям.
Это не отдельные звёзды. Это уровень региона. HR в Центральной Азии стал взрослым, технологичным и по-настоящему бизнес-ориентированным.
23 апреля в Алматы на VII Международной конференции HR-бренд Центральная Азия объявят победителей. Буду болеть за всех.
❤15🔥14
Анонс мероприятия. (я там есть)
Первая в России конференция по HR-этике
Мне кажется, мы опять слишком увлеклись обсуждением технологий, стандартизации, эффективности и антикризисной производительности. Вон даже 7 дней по 12 часов предлагают работать некоторые.
Но редко говорим о том, каким образом мы этого достигаем, и где проходит грань между «результат» и «люди».
Я прошла несколько M&A, оптимизаций и реструктуризаций — с 2008 года прошла разные кризисы как HRD, консультант, ТОП-менеджер. И пришла к убеждению: компании, которые ставят этику в центр решений, выигрывают в долгую.
19 мая в Москве состоится первая в России конференция, полностью посвящённая HR-этике —
📍 «Этика в управлении персоналом 2026: Эффективность и смысл».
Среди спикеров:
• Марина Львова, то есть я — про измерение эффективности и инвестиций в этичные практики;
• Валентина Митрофанова, Институт профессионального кадровика — про этику и трудовое право.
• Марина Данильченко, Центр аддитивных технологий — про решения в «серых зонах».
• Елена Садыкова, Ассоциация «Этичное сотрудничество» — про современные этические стандарты профессии.
• Юлия Карпова, HR Диджитал Клуб / HRDirect — про этичный рекрутмент.
• Александра Нагорная, TSQ Consulting — про работу с неэтичными запросами руководителей.
Конференция будет полезна собственникам, которые оценивают ROI и смыслы, HR-лидерам, чтобы выровнять свой компас в это интересное время.
📅 19 мая 2026
📍 Москва, T‑Space
🔗 Регистрация: по ссылке
Первая в России конференция по HR-этике
Мне кажется, мы опять слишком увлеклись обсуждением технологий, стандартизации, эффективности и антикризисной производительности. Вон даже 7 дней по 12 часов предлагают работать некоторые.
Но редко говорим о том, каким образом мы этого достигаем, и где проходит грань между «результат» и «люди».
Я прошла несколько M&A, оптимизаций и реструктуризаций — с 2008 года прошла разные кризисы как HRD, консультант, ТОП-менеджер. И пришла к убеждению: компании, которые ставят этику в центр решений, выигрывают в долгую.
19 мая в Москве состоится первая в России конференция, полностью посвящённая HR-этике —
📍 «Этика в управлении персоналом 2026: Эффективность и смысл».
Среди спикеров:
• Марина Львова, то есть я — про измерение эффективности и инвестиций в этичные практики;
• Валентина Митрофанова, Институт профессионального кадровика — про этику и трудовое право.
• Марина Данильченко, Центр аддитивных технологий — про решения в «серых зонах».
• Елена Садыкова, Ассоциация «Этичное сотрудничество» — про современные этические стандарты профессии.
• Юлия Карпова, HR Диджитал Клуб / HRDirect — про этичный рекрутмент.
• Александра Нагорная, TSQ Consulting — про работу с неэтичными запросами руководителей.
Конференция будет полезна собственникам, которые оценивают ROI и смыслы, HR-лидерам, чтобы выровнять свой компас в это интересное время.
📅 19 мая 2026
📍 Москва, T‑Space
🔗 Регистрация: по ссылке
❤10❤🔥2🔥1
В прошлом году я упоминала, что начала проект НаЁмники.
Хочу немного рассказать, чем он стал для меня в последнее время.
Начиналось как хобби. Закрытое сообщество для тех, кто строит карьеру в найме. Казалось — побочный проект, отдушина от основной работы. Я продолжаю консультировать и обучать в компаниях. Но с января НаЁмники стали затягивать всё сильнее.
Я вдруг поняла: всё, что я знаю про организационные изменения, про то, как устроены компании и как они принимают решения о людях — это ценно не только внутри отдельных организаций. Это помогает людям, которые в этих организациях работают. Людям, которые хотят изменений, которые быстрее своих компаний, которые устали от инертности корпоративных культур и грейдов — но при этом пытаются эффективно встраиваться в системы и расти в них.
Так случайный проект стал перерастать в то, что мне невероятно нравится — и как руководителю, и как предпринимателю, и как человеку. Совпадает с ценностями. Помогает людям. Даёт энергию.
Что меня поражает — скорость. Три месяца. Первые продукты уже вызывают восхищение у тех, кто ими пользуется. Именно в этом проекте гораздо больше применяются все мои знания с обучения для разработки продуктов и логики сообщества. Я могу смело применять AI и строить процессы внедряя агентов, так как иначе не выжить. Я снова могу использовать энергию людей и строить что-то вместе — с нуля, без бюджета, просто на вере во что-то важное.
И вот что я не ожидала. Когда нет денег — к тебе приходят люди, которые разделяют идею. Которые готовы так же, как и ты, пробовать новое и делать иначе. А когда ты хочешь сдаться — они говорят, что верят в проект и что всё получится.
Пора честно признаться, что последние 3 месяца я живу этим.
Сайт: https://pro.nayemniki.ru Еще не готовы 2 страницы: команда и платные каналы. Еще многое приходится править и отлавливать по дороге. но уже можно посмотреть.
Вступить к нам в сообщество можно через бота. Все заявки модерирую и проверяю я лично: https://tg-me.sbs/Nayemniki_priglashenie_Bot?start=join.
Хочу немного рассказать, чем он стал для меня в последнее время.
Начиналось как хобби. Закрытое сообщество для тех, кто строит карьеру в найме. Казалось — побочный проект, отдушина от основной работы. Я продолжаю консультировать и обучать в компаниях. Но с января НаЁмники стали затягивать всё сильнее.
Я вдруг поняла: всё, что я знаю про организационные изменения, про то, как устроены компании и как они принимают решения о людях — это ценно не только внутри отдельных организаций. Это помогает людям, которые в этих организациях работают. Людям, которые хотят изменений, которые быстрее своих компаний, которые устали от инертности корпоративных культур и грейдов — но при этом пытаются эффективно встраиваться в системы и расти в них.
Так случайный проект стал перерастать в то, что мне невероятно нравится — и как руководителю, и как предпринимателю, и как человеку. Совпадает с ценностями. Помогает людям. Даёт энергию.
Что меня поражает — скорость. Три месяца. Первые продукты уже вызывают восхищение у тех, кто ими пользуется. Именно в этом проекте гораздо больше применяются все мои знания с обучения для разработки продуктов и логики сообщества. Я могу смело применять AI и строить процессы внедряя агентов, так как иначе не выжить. Я снова могу использовать энергию людей и строить что-то вместе — с нуля, без бюджета, просто на вере во что-то важное.
И вот что я не ожидала. Когда нет денег — к тебе приходят люди, которые разделяют идею. Которые готовы так же, как и ты, пробовать новое и делать иначе. А когда ты хочешь сдаться — они говорят, что верят в проект и что всё получится.
Пора честно признаться, что последние 3 месяца я живу этим.
Сайт: https://pro.nayemniki.ru Еще не готовы 2 страницы: команда и платные каналы. Еще многое приходится править и отлавливать по дороге. но уже можно посмотреть.
Вступить к нам в сообщество можно через бота. Все заявки модерирую и проверяю я лично: https://tg-me.sbs/Nayemniki_priglashenie_Bot?start=join.
❤11🔥7👏2
8 шагов Коттера к провалу или победе. Выбирать вам.
Почему-то именно этот вопрос самый распространенный на тренингах. Модель - это всего лишь модель. Она никакая, пока ее не начинают использовать. Просто одна из сотен других похожих.
Модель Джона Коттера — одна из самых известных в управлении изменениями. Восемь шагов к успешной трансформации, от создания срочности до закрепления в культуре. Она - линейная, прекрасная для прямой и понятной траектории конкретного изменения.
Её знают все. И почти все умудряются провалить. Потому что каждый шаг к успеху — это одновременно шаг к провалу, если делать его формально.
Создать ощущение срочности — или устроить панику. Когда всё всегда «горит», люди перестают реагировать. Мальчик, который кричал «волки».
Собрать направляющую коалицию — или набрать «удобных». Группа из лояльных, но невлиятельных людей не сдвинет организацию с места.
Разработать видение — или написать документ для отчёта. Если нельзя объяснить за пять минут, зачем это изменение, — видения нет.
Коммуницировать — или отправить одно письмо от CEO. Коммуникация без диалога — это трансляция. А трансляцию никто не слушает.
Убрать барьеры — или обвинить людей в сопротивлении. Системные проблемы не исчезнут, если назвать их «сопротивлением сотрудников».
Создать быстрые победы — или объявить фейковые. Quick wins работают, только если они реальны и о них знают все.
Закрепить — или преждевременно объявить победу. «Мы внедрили!» через три месяца — это самообман.
Встроить в культуру — или оставить «проектом». Когда спонсор уходит, а процессы не изменились — всё откатывается назад.
Три паттерна, которые объединяют все провалы: спешка, формализм и одиночество. Один change-менеджер не вытянет трансформацию.
mlchanges.org
#изменения #коттер #changemanagement
• Скажите, а модель Коттера хорошая/ плохая/ устаревшая/ неэффективњая/...?
Почему-то именно этот вопрос самый распространенный на тренингах. Модель - это всего лишь модель. Она никакая, пока ее не начинают использовать. Просто одна из сотен других похожих.
Модель Джона Коттера — одна из самых известных в управлении изменениями. Восемь шагов к успешной трансформации, от создания срочности до закрепления в культуре. Она - линейная, прекрасная для прямой и понятной траектории конкретного изменения.
Её знают все. И почти все умудряются провалить. Потому что каждый шаг к успеху — это одновременно шаг к провалу, если делать его формально.
Создать ощущение срочности — или устроить панику. Когда всё всегда «горит», люди перестают реагировать. Мальчик, который кричал «волки».
Собрать направляющую коалицию — или набрать «удобных». Группа из лояльных, но невлиятельных людей не сдвинет организацию с места.
Разработать видение — или написать документ для отчёта. Если нельзя объяснить за пять минут, зачем это изменение, — видения нет.
Коммуницировать — или отправить одно письмо от CEO. Коммуникация без диалога — это трансляция. А трансляцию никто не слушает.
Убрать барьеры — или обвинить людей в сопротивлении. Системные проблемы не исчезнут, если назвать их «сопротивлением сотрудников».
Создать быстрые победы — или объявить фейковые. Quick wins работают, только если они реальны и о них знают все.
Закрепить — или преждевременно объявить победу. «Мы внедрили!» через три месяца — это самообман.
Встроить в культуру — или оставить «проектом». Когда спонсор уходит, а процессы не изменились — всё откатывается назад.
Три паттерна, которые объединяют все провалы: спешка, формализм и одиночество. Один change-менеджер не вытянет трансформацию.
mlchanges.org
#изменения #коттер #changemanagement
❤5💯2
Почему я капризная и выбираю тех, с кем работаю.
Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву.
Вот восемь признаков, которые я проверяю.
Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит.
Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений.
Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены.
Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу.
Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству.
Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше.
Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить.
Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно".
Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие".
поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику.
mlchanges.org
#токсичность #организации #изменения #changemanagement
Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву.
Вот восемь признаков, которые я проверяю.
Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит.
Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений.
Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены.
Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу.
Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству.
Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше.
Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить.
Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно".
Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие".
поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику.
mlchanges.org
#токсичность #организации #изменения #changemanagement
❤15💯13🔥8
10-leadership-archetypes.pdf
61.4 KB
Архетипы лидерства, которые убивают изменения
Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы.
Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена.
За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически.
"Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет.
Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса.
Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся.
Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает.
Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна.
Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается.
Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение.
Что делать?
Первое — диагностика: честно назвать архетип.
Второе — зеркало: дать обратную связь.
Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи».
Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #архетипы #changemanagement
Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы.
Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена.
За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически.
"Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет.
Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса.
Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся.
Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает.
Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна.
Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается.
Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение.
Что делать?
Первое — диагностика: честно назвать архетип.
Второе — зеркало: дать обратную связь.
Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи».
Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #архетипы #changemanagement
❤5👍5❤🔥2
Как рушится репутация?
Думаю, часть из вас наблюдала невероятную историю скандала с частной школой.
Устали вы от нее или нет, не имеет особого значения. Поверьте, так как это школа моего ребенка, я за прошлую неделю офигела больше и устала очень. Но молчала почти).
Но нам он управленчески очень интересен.
Предыстория: 8 лет существует уникальная частная школа смешанной формы обучения. В школе русскоязычные дети из разных стран. Есть направление Академия, где обучение только на Английском. Второе - Диалог, где дети начинают образование на русском, а заканчивают на английском. Школа аккредитирована. Очные сессии Академии проходят во Франции. Да, в замке, но малюсеньком и постоянно ремонтируемом. Это Франция и там таких «замков» в тьму таракани вагон и маленькая тележка и стоят дешевле, чем хороший дом в Подмосковье. Так что спекуляции хогвартсом, мягко скажем, преувеличены.
Диалог проводили свои сессии в Сербии тоже достаточно далеко от цивилизации, но очень симпатичном старом отеле.
Дети очень разные. И нейротипичные и особенные. И те, как мое детище легко может адаптироваться почти где угодно, и те, которые очень сложно адаптируются. И всем им очень нравилось в школе, обожали учителей, каждый фанател от тех или иных уроков и учителей, остальных просто очень любили. Дружили через страны, летали друг к другу в гости. За месяц начинали собираться на сессию и готовить себе всякое для опытов и проектов. Это была мечта, которая стоила дешевле, чем похожие школы в Москве, Риме… да даже в Агадире. Сочетание: хорошее образование+свободный английский без насилия+увлеченность и безопасность детей.
Что же случилось?
Банкротство. И в целом, это тоже не шок. Бизнесы банкротятся. Тем более социальные. Это грустно, больно, неприятно, но переживаемо. В чем же была заложена бомба такого резонанса? Что фб содрогается почти неделю.
Это очень хороший кейс про репутацию и этику. Да, еще один. И, да есть все шансы, что пройдет и все будет хорошо. Время покажет.
Факты:
1. Все проекты собственника построены на его репутации и ценностях человечности и заботы о будущем детей. Почти миссионерство. Это важно.
2. Во вторник учителям и родителям пришло письмо о банкротстве и закрытии школы этим же вторником. Одновременно. Всем.
3. Вечером во вторник собрание с основателем, где родители и учителя слышат одно и тоже примерно час: «вчера решили, сегодня сделали», «больше не отвечаю ни за что, все через управляющую банкротством компанию», «активов нет, но было прекрасное время», «доучить этот год не можем», «ничего больше не можем, я - частное лицо и к школе отношение не имею». Шок? Да. Мысль про трусы и крестик начинает настойчиво мигать в голове. Но еще не скандал.
4. Основатель выходит в фб и пишет как ему плохо и больно, но стоит порадоваться, что другие его проекты в порядке. И вот тут случается взрыв! Тут мысль уже не мигает. Тут уже явно видно, что пытаются одновременно удержать и крестик, и трусы, и белое пальто. И сейчас что-то будет.
5. Это обрушивает устойчивость учителей, которым оказывается не заплатили за 2 отработанных уже месяца и они начинают писать об этом. Оказывается, что были очень неэтичные увольнения в предыдущие годы. Все атрибуты красоты разлетаются на мелкие кусочки. Становится сильно неловко всем.
6. Появляются посты родителей, которые оплатили обучение следующего года уже в апреле, взяв кредит. Тут уже совсем: рука-лицо.
7. Информация по финансам и долгам открытая на сайте управляющей компании. И там много спекуляций можно вывернуть. И грех не поумничать.
В чем же ошибка? Удивительным образом в этом просящим жалости и радости посте. Не делай его в таком тоне, все было бы сильно тише. Много управленческих ошибок по дороге к светлому будущему (цель оправдывает средства?), невозможность дотянуть ужас до какой-то точки этично и попытка получить публичное одобрение.
Встанем ли мы в какой-то лагерь, чтобы кидать чем попало в другую сторону? Нет. В каком-то смысле мы антропологи. Нам важно еще раз увидеть, что ни в одном бизнесе нет мелочей.
Думаю, часть из вас наблюдала невероятную историю скандала с частной школой.
Устали вы от нее или нет, не имеет особого значения. Поверьте, так как это школа моего ребенка, я за прошлую неделю офигела больше и устала очень. Но молчала почти).
Но нам он управленчески очень интересен.
Предыстория: 8 лет существует уникальная частная школа смешанной формы обучения. В школе русскоязычные дети из разных стран. Есть направление Академия, где обучение только на Английском. Второе - Диалог, где дети начинают образование на русском, а заканчивают на английском. Школа аккредитирована. Очные сессии Академии проходят во Франции. Да, в замке, но малюсеньком и постоянно ремонтируемом. Это Франция и там таких «замков» в тьму таракани вагон и маленькая тележка и стоят дешевле, чем хороший дом в Подмосковье. Так что спекуляции хогвартсом, мягко скажем, преувеличены.
Диалог проводили свои сессии в Сербии тоже достаточно далеко от цивилизации, но очень симпатичном старом отеле.
Дети очень разные. И нейротипичные и особенные. И те, как мое детище легко может адаптироваться почти где угодно, и те, которые очень сложно адаптируются. И всем им очень нравилось в школе, обожали учителей, каждый фанател от тех или иных уроков и учителей, остальных просто очень любили. Дружили через страны, летали друг к другу в гости. За месяц начинали собираться на сессию и готовить себе всякое для опытов и проектов. Это была мечта, которая стоила дешевле, чем похожие школы в Москве, Риме… да даже в Агадире. Сочетание: хорошее образование+свободный английский без насилия+увлеченность и безопасность детей.
Что же случилось?
Банкротство. И в целом, это тоже не шок. Бизнесы банкротятся. Тем более социальные. Это грустно, больно, неприятно, но переживаемо. В чем же была заложена бомба такого резонанса? Что фб содрогается почти неделю.
Это очень хороший кейс про репутацию и этику. Да, еще один. И, да есть все шансы, что пройдет и все будет хорошо. Время покажет.
Факты:
1. Все проекты собственника построены на его репутации и ценностях человечности и заботы о будущем детей. Почти миссионерство. Это важно.
2. Во вторник учителям и родителям пришло письмо о банкротстве и закрытии школы этим же вторником. Одновременно. Всем.
3. Вечером во вторник собрание с основателем, где родители и учителя слышат одно и тоже примерно час: «вчера решили, сегодня сделали», «больше не отвечаю ни за что, все через управляющую банкротством компанию», «активов нет, но было прекрасное время», «доучить этот год не можем», «ничего больше не можем, я - частное лицо и к школе отношение не имею». Шок? Да. Мысль про трусы и крестик начинает настойчиво мигать в голове. Но еще не скандал.
4. Основатель выходит в фб и пишет как ему плохо и больно, но стоит порадоваться, что другие его проекты в порядке. И вот тут случается взрыв! Тут мысль уже не мигает. Тут уже явно видно, что пытаются одновременно удержать и крестик, и трусы, и белое пальто. И сейчас что-то будет.
5. Это обрушивает устойчивость учителей, которым оказывается не заплатили за 2 отработанных уже месяца и они начинают писать об этом. Оказывается, что были очень неэтичные увольнения в предыдущие годы. Все атрибуты красоты разлетаются на мелкие кусочки. Становится сильно неловко всем.
6. Появляются посты родителей, которые оплатили обучение следующего года уже в апреле, взяв кредит. Тут уже совсем: рука-лицо.
7. Информация по финансам и долгам открытая на сайте управляющей компании. И там много спекуляций можно вывернуть. И грех не поумничать.
В чем же ошибка? Удивительным образом в этом просящим жалости и радости посте. Не делай его в таком тоне, все было бы сильно тише. Много управленческих ошибок по дороге к светлому будущему (цель оправдывает средства?), невозможность дотянуть ужас до какой-то точки этично и попытка получить публичное одобрение.
Встанем ли мы в какой-то лагерь, чтобы кидать чем попало в другую сторону? Нет. В каком-то смысле мы антропологи. Нам важно еще раз увидеть, что ни в одном бизнесе нет мелочей.
❤8🔥2