CCL-Models-for-Leadership-Development-EN.pdf
6.1 MB
23 модели развития лидерства от CCL.
Center for Creative Leadership (CCL) — организация, которая 50+ лет занимается одним делом: исследует, как люди становятся лидерами. С 2/3 компаний Fortune 1000. Их модели (70-20-10, SBI, DAC) давно стали стандартами HR-индустрии по всему миру.
Недавно CCL опубликовали White Paper, собрав все 23 ключевые модели развития лидерства в одном документе. Я изучила этот 44-страничный отчёт и выделила главное для тех, кто работает с изменениями.
23 модели CCL делятся на 3 категории:
1. Процессные — КАК мы меняем подходы лидеров (обратная связь, коммуникация, делегирование, управление изменениями)
2. Тематические - ЧТО мы углубляем в понимании (устойчивость, обучаемость, культуры, предубеждения)
3. Организационные - КАК мы структурируем и измеряем (компетенции, воздействие, стратегия)
Но не все 23 модели одинаково полезны для change management. Вот 5, которые я считаю ключевыми для лидеров изменений:
70-20-10 (Система развития)
70% роста лидера происходит через сложные задания: антикризисное управление, стартапы, переходы между ролями. 20% — через обучение у менторов и коллег. И лишь 10% - через формальные тренинги. Это означает простую вещь: если вы тратите весь бюджет на обучение в аудитории, вы инвестируете в 10% развития. Реальный рост происходит на рабочем месте, через практику и поддержку окружения.
Оценка - Вызов - Поддержка (ACS)
Три элемента, без которых развитие не работает. Оценка показывает, где ты сейчас. Вызов выталкивает из зоны комфорта. Поддержка не даёт сломаться. CCL проектирует все свои программы на пересечении этих трёх элементов. Уберите один, и развитие останавливается. Перегрузите вызовами без поддержки, получите выгорание. Дайте поддержку без вызова, получите стагнацию.
Лидерство изменений / Управление изменениями
CCL разделяет два измерения трансформации. Change Leadership - это установки, поведение, культура, работа изнутри наружу. Change Management - системы, структуры, процессы, работа снаружи внутрь. Критический вывод: большинство провалов трансформаций происходит потому, что организации работают только с операционной стороной (процессы, KPI, структуры), игнорируя культурную (установки, поведение, лидерские практики).
Направление - Согласованность - Приверженность (DAC)
Официальная философия CCL о лидерстве. Лидерство - не то, что один человек делает с другими. Это социальный процесс, создающий три результата: общее направление (куда мы идём), согласованность (как мы координируем работу) и приверженность (взаимная ответственность за результат). При диагностике любой трансформации задайте себе три вопроса: есть ли общее понимание направления? Скоординированы ли усилия? Чувствуют ли люди ответственность?
Лидерство через границы (Boundary Spanning Leadership)
Модель, основанная на 7-летнем исследовании в 6 мировых регионах. Определяет 5 типов границ, через которые лидерам нужно работать: вертикальные (уровни власти), горизонтальные (функции), заинтересованных сторон, демографические и географические. Для каждой конкретные стратегии: от буферизации и создания безопасности до мобилизации вокруг общей цели. Изменения всегда пересекают границы. Без навыков их преодоления трансформация застревает в силосах.
Главный инсайт, который проходит красной нитью через все 50 лет исследований CCL: лидерство —это процесс развития. И этот процесс можно проектировать, ускорять и масштабировать.
Для тех, кто проводит изменения, это означает: перестаньте искать «правильного лидера» для вашей трансформации. Начните создавать условия, в которых лидерство становится коллективной способностью организации, через практику, вызовы, поддержку и общее направление.
Полный обзор всех 23 моделей в прикреплённых PDF + короткая версия на русском.
https://mlchanges.org/
#лидерство #изменения #CCL #развитие #changemanagement
Center for Creative Leadership (CCL) — организация, которая 50+ лет занимается одним делом: исследует, как люди становятся лидерами. С 2/3 компаний Fortune 1000. Их модели (70-20-10, SBI, DAC) давно стали стандартами HR-индустрии по всему миру.
Недавно CCL опубликовали White Paper, собрав все 23 ключевые модели развития лидерства в одном документе. Я изучила этот 44-страничный отчёт и выделила главное для тех, кто работает с изменениями.
23 модели CCL делятся на 3 категории:
1. Процессные — КАК мы меняем подходы лидеров (обратная связь, коммуникация, делегирование, управление изменениями)
2. Тематические - ЧТО мы углубляем в понимании (устойчивость, обучаемость, культуры, предубеждения)
3. Организационные - КАК мы структурируем и измеряем (компетенции, воздействие, стратегия)
Но не все 23 модели одинаково полезны для change management. Вот 5, которые я считаю ключевыми для лидеров изменений:
70-20-10 (Система развития)
70% роста лидера происходит через сложные задания: антикризисное управление, стартапы, переходы между ролями. 20% — через обучение у менторов и коллег. И лишь 10% - через формальные тренинги. Это означает простую вещь: если вы тратите весь бюджет на обучение в аудитории, вы инвестируете в 10% развития. Реальный рост происходит на рабочем месте, через практику и поддержку окружения.
Оценка - Вызов - Поддержка (ACS)
Три элемента, без которых развитие не работает. Оценка показывает, где ты сейчас. Вызов выталкивает из зоны комфорта. Поддержка не даёт сломаться. CCL проектирует все свои программы на пересечении этих трёх элементов. Уберите один, и развитие останавливается. Перегрузите вызовами без поддержки, получите выгорание. Дайте поддержку без вызова, получите стагнацию.
Лидерство изменений / Управление изменениями
CCL разделяет два измерения трансформации. Change Leadership - это установки, поведение, культура, работа изнутри наружу. Change Management - системы, структуры, процессы, работа снаружи внутрь. Критический вывод: большинство провалов трансформаций происходит потому, что организации работают только с операционной стороной (процессы, KPI, структуры), игнорируя культурную (установки, поведение, лидерские практики).
Направление - Согласованность - Приверженность (DAC)
Официальная философия CCL о лидерстве. Лидерство - не то, что один человек делает с другими. Это социальный процесс, создающий три результата: общее направление (куда мы идём), согласованность (как мы координируем работу) и приверженность (взаимная ответственность за результат). При диагностике любой трансформации задайте себе три вопроса: есть ли общее понимание направления? Скоординированы ли усилия? Чувствуют ли люди ответственность?
Лидерство через границы (Boundary Spanning Leadership)
Модель, основанная на 7-летнем исследовании в 6 мировых регионах. Определяет 5 типов границ, через которые лидерам нужно работать: вертикальные (уровни власти), горизонтальные (функции), заинтересованных сторон, демографические и географические. Для каждой конкретные стратегии: от буферизации и создания безопасности до мобилизации вокруг общей цели. Изменения всегда пересекают границы. Без навыков их преодоления трансформация застревает в силосах.
Главный инсайт, который проходит красной нитью через все 50 лет исследований CCL: лидерство —это процесс развития. И этот процесс можно проектировать, ускорять и масштабировать.
Для тех, кто проводит изменения, это означает: перестаньте искать «правильного лидера» для вашей трансформации. Начните создавать условия, в которых лидерство становится коллективной способностью организации, через практику, вызовы, поддержку и общее направление.
Полный обзор всех 23 моделей в прикреплённых PDF + короткая версия на русском.
https://mlchanges.org/
#лидерство #изменения #CCL #развитие #changemanagement
❤🔥5❤1
14-leadership-challenges.pdf
54.1 KB
Топ-20 вызовов лидерства: почему универсальные программы развития не работают
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
❤2💘2