R-02-state-of-orgs-2026-presentation.pdf
64.9 KB
McKinsey опросили больше 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей. И выпустили 74-страничный отчёт о том, что происходит с организациями прямо сейчас. Я его прочитала целиком — и делюсь главным.
Три тектонические силы формируют организации в 2026 году.
Первая — проникновение технологий. 88% организаций уже используют AI. Но вот парадокс: 81% не видят значимого влияния на прибыль. Менее 1% руководителей в США называют свои внедрения генеративного AI зрелыми. Большинство застряли в фрагментарных пилотах, не трансформируя организацию в целом.
Вторая — экономические потрясения и геополитика. 72% руководителей ощущают влияние геополитической неопределённости. Тарифы, фрагментация торговли, политическая поляризация — всё это заставляет пересматривать цепочки поставок и стратегии размещения.
Третья — сдвиги в рабочей силе. 75% текущих ролей потребуют переформирования с новыми наборами навыков. Спрос на AI-грамотность вырос в 7 раз за два года — быстрее любого другого навыка.
На пересечении этих сил McKinsey выделяет 9 организационных сдвигов:
1. AI-трансформация. 86% руководителей считают свои организации неготовыми к повседневному AI. AI-пионеры в 2 раза чаще верят, что сотрудники достигнут большего.
2. Люди + AI-агенты. 55% ожидают экспоненциального роста от AI-компетенций, но лишь 30% видят, что сотрудники используют высвобожденное время для задач выше уровнем.
3. Общие сервисы будущего. 84% планируют расширение, но только 6% реализуют полную ценность.
4. Геополитический контекст. Компании с быстрым перераспределением ресурсов — в 2,2 раза выше доходность акционеров. Но только 26% проводят квартальное сценарное планирование.
5. От структуры к потоку. Две трети считают свои организации чрезмерно сложными. Сквозной редизайн процессов ускоряет решения до 3 раз.
6. Фокус на ядре. 56% руководителей понимают ключевые битвы, но среди мидл-менеджеров — лишь 27%. Только 30% перераспределяют ресурсы на уровне предприятия.
7. Производительность нового типа. Организации, инвестирующие в людей и производительность, в 4,3 раза чаще удерживают top-tier результаты.
8. D&I остаётся приоритетом. 90% руководителей глобально по-прежнему считают это важным. Инклюзивность даёт +56% производительности и -50% текучести.
9. Лидерство изнутри наружу. Рефлексивные лидеры на 76% чаще продвигают AI (61% vs 43%). Они яснее видят приоритеты (49% vs 21%). Успешное развитие лидерства удваивает шансы успеха трансформаций.
Три цитаты, которые стоит запомнить:
Что это значит для лидеров изменений:
Во-первых, привыкайте к новой норме — «бизнес как изменение». Времена запуска большой программы изменений с последующим возвратом к обычному режиму прошли. Новая реальность: постоянная способность меняться, восстанавливаться и адаптироваться.
Во-вторых, не увлекайтесь технологиями в отрыве от людей. Формула $1 на технологии : $5 на людей — не метафора, а рабочий принцип успешных организаций.
В-третьих, обеспечьте каскад ясности. Если топ понимает стратегию, а мидл — нет, трансформация буксует.
В-четвёртых, начните с лидеров. Рефлексивные, осознанные руководители — измеримое конкурентное преимущество. Они чаще продвигают AI, яснее видят приоритеты и увереннее ведут команды через неопределённость.
72% организаций не полностью готовы к изменениям. Но те, кто строит способность меняться непрерывно — а не пережидает штормы — выходят победителями.
https://mlchanges.org/
#McKinsey #организации #AI #изменения #лидерство #2026
Три тектонические силы формируют организации в 2026 году.
Первая — проникновение технологий. 88% организаций уже используют AI. Но вот парадокс: 81% не видят значимого влияния на прибыль. Менее 1% руководителей в США называют свои внедрения генеративного AI зрелыми. Большинство застряли в фрагментарных пилотах, не трансформируя организацию в целом.
Вторая — экономические потрясения и геополитика. 72% руководителей ощущают влияние геополитической неопределённости. Тарифы, фрагментация торговли, политическая поляризация — всё это заставляет пересматривать цепочки поставок и стратегии размещения.
Третья — сдвиги в рабочей силе. 75% текущих ролей потребуют переформирования с новыми наборами навыков. Спрос на AI-грамотность вырос в 7 раз за два года — быстрее любого другого навыка.
На пересечении этих сил McKinsey выделяет 9 организационных сдвигов:
1. AI-трансформация. 86% руководителей считают свои организации неготовыми к повседневному AI. AI-пионеры в 2 раза чаще верят, что сотрудники достигнут большего.
2. Люди + AI-агенты. 55% ожидают экспоненциального роста от AI-компетенций, но лишь 30% видят, что сотрудники используют высвобожденное время для задач выше уровнем.
3. Общие сервисы будущего. 84% планируют расширение, но только 6% реализуют полную ценность.
4. Геополитический контекст. Компании с быстрым перераспределением ресурсов — в 2,2 раза выше доходность акционеров. Но только 26% проводят квартальное сценарное планирование.
5. От структуры к потоку. Две трети считают свои организации чрезмерно сложными. Сквозной редизайн процессов ускоряет решения до 3 раз.
6. Фокус на ядре. 56% руководителей понимают ключевые битвы, но среди мидл-менеджеров — лишь 27%. Только 30% перераспределяют ресурсы на уровне предприятия.
7. Производительность нового типа. Организации, инвестирующие в людей и производительность, в 4,3 раза чаще удерживают top-tier результаты.
8. D&I остаётся приоритетом. 90% руководителей глобально по-прежнему считают это важным. Инклюзивность даёт +56% производительности и -50% текучести.
9. Лидерство изнутри наружу. Рефлексивные лидеры на 76% чаще продвигают AI (61% vs 43%). Они яснее видят приоритеты (49% vs 21%). Успешное развитие лидерства удваивает шансы успеха трансформаций.
Три цитаты, которые стоит запомнить:
«Через пять лет две трети необходимых нам навыков будут совершенно другими. А пять лет — это по сути завтра.» — Беттина Дитше, директор по персоналу Allianz
«Великое лидерство начинается с самосознания, и это практика длиною в жизнь.» — Шариз Ле, директор по персоналу Schneider Electric
«Мы знали, что если у нас не будет лидеров на борту, это не сработает.» — Тиффани Бойд, глобальный директор по персоналу McDonald's
Что это значит для лидеров изменений:
Во-первых, привыкайте к новой норме — «бизнес как изменение». Времена запуска большой программы изменений с последующим возвратом к обычному режиму прошли. Новая реальность: постоянная способность меняться, восстанавливаться и адаптироваться.
Во-вторых, не увлекайтесь технологиями в отрыве от людей. Формула $1 на технологии : $5 на людей — не метафора, а рабочий принцип успешных организаций.
В-третьих, обеспечьте каскад ясности. Если топ понимает стратегию, а мидл — нет, трансформация буксует.
В-четвёртых, начните с лидеров. Рефлексивные, осознанные руководители — измеримое конкурентное преимущество. Они чаще продвигают AI, яснее видят приоритеты и увереннее ведут команды через неопределённость.
72% организаций не полностью готовы к изменениям. Но те, кто строит способность меняться непрерывно — а не пережидает штормы — выходят победителями.
https://mlchanges.org/
#McKinsey #организации #AI #изменения #лидерство #2026
❤9🔥9😍2
04-why-ai-wont-fix.pdf
34.4 KB
Почему AI не починит ваш change management
Вижу один и тот же паттерн. Организация не умеет управлять изменениями. Коммуникация хаотична. Спонсорства нет. Стратегия размыта. Люди не понимают, зачем что-то менять. И тогда кто-то говорит: «А давайте внедрим AI! Он всё оптимизирует».
Вот что произойдёт.
AI автоматизирует коммуникации. Только вот если послания были бессмысленными — теперь они будут приходить автоматически. Чаще. Красивее оформленные. И всё так же игнорируемые.
AI проанализирует сопротивление. Вы получите потрясающий дашборд с тепловыми картами готовности. Который будут показывать на совещаниях. И по которому никто не будет действовать.
AI ускорит внедрение. Скорость без направления — это хаос на высокой скорости. Вы просто быстрее приедете не туда.
AI — это усилитель. И в этом его опасность. Усилитель работает в обе стороны. Хороший change management с AI станет ещё эффективнее. Хаотичный — станет масштабнее и быстрее.
Что AI не может: заменить лидера, который берёт на себя ответственность. Создать доверие между людьми. Ответить на вопрос «зачем мы это делаем». Провести тот трудный разговор, который все откладывают. Изменить культуру организации.
Правило простое: сначала наведите порядок в управлении изменениями. Потом усиливайте его технологиями. Иначе вы получите автоматизированный хаос. А это хуже, чем просто хаос.
Когда я объясняю, что такое AI, я говорю, что это ваш цифровой аватар или вашей команды. Те он умеет делать то, что выможете спроектировать, настроить и обучить только в зоне своей экспертизы и системности. Я могу настроить очень системную, человечную и стабильную коммуникацию внутри изменений через AI, но я могу ее настроить через что угодно. Просто так будет быстрее. А вот инвестиционную стратегию я смогу сделать только очень-очень плохую и с AI и без него. И для компании это означает: внедрение возможно там, где у людей в компании высокая экспертиза, связаннность и доверие друг другу.
mlchanges.org
#AI #изменения #changemanagement
Вижу один и тот же паттерн. Организация не умеет управлять изменениями. Коммуникация хаотична. Спонсорства нет. Стратегия размыта. Люди не понимают, зачем что-то менять. И тогда кто-то говорит: «А давайте внедрим AI! Он всё оптимизирует».
Вот что произойдёт.
AI автоматизирует коммуникации. Только вот если послания были бессмысленными — теперь они будут приходить автоматически. Чаще. Красивее оформленные. И всё так же игнорируемые.
AI проанализирует сопротивление. Вы получите потрясающий дашборд с тепловыми картами готовности. Который будут показывать на совещаниях. И по которому никто не будет действовать.
AI ускорит внедрение. Скорость без направления — это хаос на высокой скорости. Вы просто быстрее приедете не туда.
AI — это усилитель. И в этом его опасность. Усилитель работает в обе стороны. Хороший change management с AI станет ещё эффективнее. Хаотичный — станет масштабнее и быстрее.
Что AI не может: заменить лидера, который берёт на себя ответственность. Создать доверие между людьми. Ответить на вопрос «зачем мы это делаем». Провести тот трудный разговор, который все откладывают. Изменить культуру организации.
Правило простое: сначала наведите порядок в управлении изменениями. Потом усиливайте его технологиями. Иначе вы получите автоматизированный хаос. А это хуже, чем просто хаос.
Когда я объясняю, что такое AI, я говорю, что это ваш цифровой аватар или вашей команды. Те он умеет делать то, что выможете спроектировать, настроить и обучить только в зоне своей экспертизы и системности. Я могу настроить очень системную, человечную и стабильную коммуникацию внутри изменений через AI, но я могу ее настроить через что угодно. Просто так будет быстрее. А вот инвестиционную стратегию я смогу сделать только очень-очень плохую и с AI и без него. И для компании это означает: внедрение возможно там, где у людей в компании высокая экспертиза, связаннность и доверие друг другу.
mlchanges.org
#AI #изменения #changemanagement
❤6
06-positive-mindset.pdf
34 KB
Как сохранять настрой, когда ты — лидер изменений
Ты между молотом и наковальней. Руководство давит сверху: «Быстрее, результат, сроки!» Команда упирается снизу: «Зачем это нужно? Мы не хотим!» И ты должен быть источником энергии для всех. При этом твою батарейку никто не заряжает.
Знакомо? Тогда вот шесть вещей, которые реально помогают. Проверено на собственном опыте и на опыте десятков change-менеджеров.
Фокус на том, что можешь контролировать. Вокруг хаос, сопротивление, непредсказуемость — и это нормально. Но твои решения, твои слова, твоё поведение всегда в твоих руках. Начинай день с зоны контроля.
Маленькие победы. Не жди большого прорыва. Один человек из команды понял «зачем» — это победа. Одна команда попробовала работать по-новому — это победа. Отмечай их. Вслух.
Найди «своих». Одиночество — главный враг мотивации в управлении изменениями. Найди тех, кто тоже верит в то, что вы делаете. Даже если их трое — это уже опора.
Заряжай батарейку. Ты не можешь быть топливом для всех, если сам на нуле. Спорт, сон, границы, отдых — это не слабость. Это профессиональный инструмент.
Возвращайся к «зачем». Когда утопаешь в операционке, легко потерять перспективу. Регулярно поднимай голову и смотри на большую картину.
Рефлексия — да. Руминация — нет. Разобрать ошибку и извлечь урок — полезно. Крутить её в голове неделю разрушительно. Разобрал, записал вывод, пошёл дальше.
Позитивный настрой — это не про «думай позитивно». Это навык устойчивости. И он заразен: настроение лидера становится настроением команды.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #устойчивость
Ты между молотом и наковальней. Руководство давит сверху: «Быстрее, результат, сроки!» Команда упирается снизу: «Зачем это нужно? Мы не хотим!» И ты должен быть источником энергии для всех. При этом твою батарейку никто не заряжает.
Знакомо? Тогда вот шесть вещей, которые реально помогают. Проверено на собственном опыте и на опыте десятков change-менеджеров.
Фокус на том, что можешь контролировать. Вокруг хаос, сопротивление, непредсказуемость — и это нормально. Но твои решения, твои слова, твоё поведение всегда в твоих руках. Начинай день с зоны контроля.
Маленькие победы. Не жди большого прорыва. Один человек из команды понял «зачем» — это победа. Одна команда попробовала работать по-новому — это победа. Отмечай их. Вслух.
Найди «своих». Одиночество — главный враг мотивации в управлении изменениями. Найди тех, кто тоже верит в то, что вы делаете. Даже если их трое — это уже опора.
Заряжай батарейку. Ты не можешь быть топливом для всех, если сам на нуле. Спорт, сон, границы, отдых — это не слабость. Это профессиональный инструмент.
Возвращайся к «зачем». Когда утопаешь в операционке, легко потерять перспективу. Регулярно поднимай голову и смотри на большую картину.
Рефлексия — да. Руминация — нет. Разобрать ошибку и извлечь урок — полезно. Крутить её в голове неделю разрушительно. Разобрал, записал вывод, пошёл дальше.
Позитивный настрой — это не про «думай позитивно». Это навык устойчивости. И он заразен: настроение лидера становится настроением команды.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #устойчивость
❤9👍1
Я в жюри Премии «HR-БРЕНД ЦЕНТРАЛЬНАЯ АЗИЯ 2025». Не могу называть компании и детально рассказывать про проекты до церемонии. Но молчать тоже не могу.
Несколько лет назад я уже была в жюри этой премии. Тогда я невольно сравнивала проекты из Центральной Азии с российскими. И видела разрыв. Российские выглядели масштабнее, системнее, технологичнее. Центральная Азия догоняла.
В этом году я открыла заявки и у меня дух захватило.
Это не «догоняющее развитие». Это колоссальный рывок. Проекты, от которых одновременно хочется восхищаться и грустить. Восхищаться тем, что происходит в регионе. Грустить — ну, вы поняли.
Что я вижу в проектах этого года:
🔹 AI-наставники с аналитикой и постоянным дообучением
🔹 Предиктивные модели оттока персонала, построенные на реальных данных тысяч сотрудников
🔹 Skill-based подходы к управлению талантами с AI-инструментами
🔹 Корпоративные учебные центры, которые обучают не только своих, но и подрядчиков, и целые отрасли
🔹 Системная благотворительность с координаторами в регионах, базами обращений, тысячами волонтёров
🔹 EdTech-платформы с охватами, которым позавидует коммерческий рынок
🔹 People-аналитика, встроенная в принятие бизнес-решений
🔹 Цифровые ассистенты для адаптации, обучения и удержания
И знаете, что поразило больше всего? Ни одного проходного проекта. Ни одного «для галочки». Каждая заявка — с бизнес-логикой, с метриками, с пониманием, зачем это компании и зачем это людям.
Это не отдельные звёзды. Это уровень региона. HR в Центральной Азии стал взрослым, технологичным и по-настоящему бизнес-ориентированным.
23 апреля в Алматы на VII Международной конференции HR-бренд Центральная Азия объявят победителей. Буду болеть за всех.
Несколько лет назад я уже была в жюри этой премии. Тогда я невольно сравнивала проекты из Центральной Азии с российскими. И видела разрыв. Российские выглядели масштабнее, системнее, технологичнее. Центральная Азия догоняла.
В этом году я открыла заявки и у меня дух захватило.
Это не «догоняющее развитие». Это колоссальный рывок. Проекты, от которых одновременно хочется восхищаться и грустить. Восхищаться тем, что происходит в регионе. Грустить — ну, вы поняли.
Что я вижу в проектах этого года:
🔹 AI-наставники с аналитикой и постоянным дообучением
🔹 Предиктивные модели оттока персонала, построенные на реальных данных тысяч сотрудников
🔹 Skill-based подходы к управлению талантами с AI-инструментами
🔹 Корпоративные учебные центры, которые обучают не только своих, но и подрядчиков, и целые отрасли
🔹 Системная благотворительность с координаторами в регионах, базами обращений, тысячами волонтёров
🔹 EdTech-платформы с охватами, которым позавидует коммерческий рынок
🔹 People-аналитика, встроенная в принятие бизнес-решений
🔹 Цифровые ассистенты для адаптации, обучения и удержания
И знаете, что поразило больше всего? Ни одного проходного проекта. Ни одного «для галочки». Каждая заявка — с бизнес-логикой, с метриками, с пониманием, зачем это компании и зачем это людям.
Это не отдельные звёзды. Это уровень региона. HR в Центральной Азии стал взрослым, технологичным и по-настоящему бизнес-ориентированным.
23 апреля в Алматы на VII Международной конференции HR-бренд Центральная Азия объявят победителей. Буду болеть за всех.
❤15🔥14
Анонс мероприятия. (я там есть)
Первая в России конференция по HR-этике
Мне кажется, мы опять слишком увлеклись обсуждением технологий, стандартизации, эффективности и антикризисной производительности. Вон даже 7 дней по 12 часов предлагают работать некоторые.
Но редко говорим о том, каким образом мы этого достигаем, и где проходит грань между «результат» и «люди».
Я прошла несколько M&A, оптимизаций и реструктуризаций — с 2008 года прошла разные кризисы как HRD, консультант, ТОП-менеджер. И пришла к убеждению: компании, которые ставят этику в центр решений, выигрывают в долгую.
19 мая в Москве состоится первая в России конференция, полностью посвящённая HR-этике —
📍 «Этика в управлении персоналом 2026: Эффективность и смысл».
Среди спикеров:
• Марина Львова, то есть я — про измерение эффективности и инвестиций в этичные практики;
• Валентина Митрофанова, Институт профессионального кадровика — про этику и трудовое право.
• Марина Данильченко, Центр аддитивных технологий — про решения в «серых зонах».
• Елена Садыкова, Ассоциация «Этичное сотрудничество» — про современные этические стандарты профессии.
• Юлия Карпова, HR Диджитал Клуб / HRDirect — про этичный рекрутмент.
• Александра Нагорная, TSQ Consulting — про работу с неэтичными запросами руководителей.
Конференция будет полезна собственникам, которые оценивают ROI и смыслы, HR-лидерам, чтобы выровнять свой компас в это интересное время.
📅 19 мая 2026
📍 Москва, T‑Space
🔗 Регистрация: по ссылке
Первая в России конференция по HR-этике
Мне кажется, мы опять слишком увлеклись обсуждением технологий, стандартизации, эффективности и антикризисной производительности. Вон даже 7 дней по 12 часов предлагают работать некоторые.
Но редко говорим о том, каким образом мы этого достигаем, и где проходит грань между «результат» и «люди».
Я прошла несколько M&A, оптимизаций и реструктуризаций — с 2008 года прошла разные кризисы как HRD, консультант, ТОП-менеджер. И пришла к убеждению: компании, которые ставят этику в центр решений, выигрывают в долгую.
19 мая в Москве состоится первая в России конференция, полностью посвящённая HR-этике —
📍 «Этика в управлении персоналом 2026: Эффективность и смысл».
Среди спикеров:
• Марина Львова, то есть я — про измерение эффективности и инвестиций в этичные практики;
• Валентина Митрофанова, Институт профессионального кадровика — про этику и трудовое право.
• Марина Данильченко, Центр аддитивных технологий — про решения в «серых зонах».
• Елена Садыкова, Ассоциация «Этичное сотрудничество» — про современные этические стандарты профессии.
• Юлия Карпова, HR Диджитал Клуб / HRDirect — про этичный рекрутмент.
• Александра Нагорная, TSQ Consulting — про работу с неэтичными запросами руководителей.
Конференция будет полезна собственникам, которые оценивают ROI и смыслы, HR-лидерам, чтобы выровнять свой компас в это интересное время.
📅 19 мая 2026
📍 Москва, T‑Space
🔗 Регистрация: по ссылке
❤10❤🔥2🔥1
В прошлом году я упоминала, что начала проект НаЁмники.
Хочу немного рассказать, чем он стал для меня в последнее время.
Начиналось как хобби. Закрытое сообщество для тех, кто строит карьеру в найме. Казалось — побочный проект, отдушина от основной работы. Я продолжаю консультировать и обучать в компаниях. Но с января НаЁмники стали затягивать всё сильнее.
Я вдруг поняла: всё, что я знаю про организационные изменения, про то, как устроены компании и как они принимают решения о людях — это ценно не только внутри отдельных организаций. Это помогает людям, которые в этих организациях работают. Людям, которые хотят изменений, которые быстрее своих компаний, которые устали от инертности корпоративных культур и грейдов — но при этом пытаются эффективно встраиваться в системы и расти в них.
Так случайный проект стал перерастать в то, что мне невероятно нравится — и как руководителю, и как предпринимателю, и как человеку. Совпадает с ценностями. Помогает людям. Даёт энергию.
Что меня поражает — скорость. Три месяца. Первые продукты уже вызывают восхищение у тех, кто ими пользуется. Именно в этом проекте гораздо больше применяются все мои знания с обучения для разработки продуктов и логики сообщества. Я могу смело применять AI и строить процессы внедряя агентов, так как иначе не выжить. Я снова могу использовать энергию людей и строить что-то вместе — с нуля, без бюджета, просто на вере во что-то важное.
И вот что я не ожидала. Когда нет денег — к тебе приходят люди, которые разделяют идею. Которые готовы так же, как и ты, пробовать новое и делать иначе. А когда ты хочешь сдаться — они говорят, что верят в проект и что всё получится.
Пора честно признаться, что последние 3 месяца я живу этим.
Сайт: https://pro.nayemniki.ru Еще не готовы 2 страницы: команда и платные каналы. Еще многое приходится править и отлавливать по дороге. но уже можно посмотреть.
Вступить к нам в сообщество можно через бота. Все заявки модерирую и проверяю я лично: https://tg-me.sbs/Nayemniki_priglashenie_Bot?start=join.
Хочу немного рассказать, чем он стал для меня в последнее время.
Начиналось как хобби. Закрытое сообщество для тех, кто строит карьеру в найме. Казалось — побочный проект, отдушина от основной работы. Я продолжаю консультировать и обучать в компаниях. Но с января НаЁмники стали затягивать всё сильнее.
Я вдруг поняла: всё, что я знаю про организационные изменения, про то, как устроены компании и как они принимают решения о людях — это ценно не только внутри отдельных организаций. Это помогает людям, которые в этих организациях работают. Людям, которые хотят изменений, которые быстрее своих компаний, которые устали от инертности корпоративных культур и грейдов — но при этом пытаются эффективно встраиваться в системы и расти в них.
Так случайный проект стал перерастать в то, что мне невероятно нравится — и как руководителю, и как предпринимателю, и как человеку. Совпадает с ценностями. Помогает людям. Даёт энергию.
Что меня поражает — скорость. Три месяца. Первые продукты уже вызывают восхищение у тех, кто ими пользуется. Именно в этом проекте гораздо больше применяются все мои знания с обучения для разработки продуктов и логики сообщества. Я могу смело применять AI и строить процессы внедряя агентов, так как иначе не выжить. Я снова могу использовать энергию людей и строить что-то вместе — с нуля, без бюджета, просто на вере во что-то важное.
И вот что я не ожидала. Когда нет денег — к тебе приходят люди, которые разделяют идею. Которые готовы так же, как и ты, пробовать новое и делать иначе. А когда ты хочешь сдаться — они говорят, что верят в проект и что всё получится.
Пора честно признаться, что последние 3 месяца я живу этим.
Сайт: https://pro.nayemniki.ru Еще не готовы 2 страницы: команда и платные каналы. Еще многое приходится править и отлавливать по дороге. но уже можно посмотреть.
Вступить к нам в сообщество можно через бота. Все заявки модерирую и проверяю я лично: https://tg-me.sbs/Nayemniki_priglashenie_Bot?start=join.
❤11🔥7👏2
8 шагов Коттера к провалу или победе. Выбирать вам.
Почему-то именно этот вопрос самый распространенный на тренингах. Модель - это всего лишь модель. Она никакая, пока ее не начинают использовать. Просто одна из сотен других похожих.
Модель Джона Коттера — одна из самых известных в управлении изменениями. Восемь шагов к успешной трансформации, от создания срочности до закрепления в культуре. Она - линейная, прекрасная для прямой и понятной траектории конкретного изменения.
Её знают все. И почти все умудряются провалить. Потому что каждый шаг к успеху — это одновременно шаг к провалу, если делать его формально.
Создать ощущение срочности — или устроить панику. Когда всё всегда «горит», люди перестают реагировать. Мальчик, который кричал «волки».
Собрать направляющую коалицию — или набрать «удобных». Группа из лояльных, но невлиятельных людей не сдвинет организацию с места.
Разработать видение — или написать документ для отчёта. Если нельзя объяснить за пять минут, зачем это изменение, — видения нет.
Коммуницировать — или отправить одно письмо от CEO. Коммуникация без диалога — это трансляция. А трансляцию никто не слушает.
Убрать барьеры — или обвинить людей в сопротивлении. Системные проблемы не исчезнут, если назвать их «сопротивлением сотрудников».
Создать быстрые победы — или объявить фейковые. Quick wins работают, только если они реальны и о них знают все.
Закрепить — или преждевременно объявить победу. «Мы внедрили!» через три месяца — это самообман.
Встроить в культуру — или оставить «проектом». Когда спонсор уходит, а процессы не изменились — всё откатывается назад.
Три паттерна, которые объединяют все провалы: спешка, формализм и одиночество. Один change-менеджер не вытянет трансформацию.
mlchanges.org
#изменения #коттер #changemanagement
• Скажите, а модель Коттера хорошая/ плохая/ устаревшая/ неэффективњая/...?
Почему-то именно этот вопрос самый распространенный на тренингах. Модель - это всего лишь модель. Она никакая, пока ее не начинают использовать. Просто одна из сотен других похожих.
Модель Джона Коттера — одна из самых известных в управлении изменениями. Восемь шагов к успешной трансформации, от создания срочности до закрепления в культуре. Она - линейная, прекрасная для прямой и понятной траектории конкретного изменения.
Её знают все. И почти все умудряются провалить. Потому что каждый шаг к успеху — это одновременно шаг к провалу, если делать его формально.
Создать ощущение срочности — или устроить панику. Когда всё всегда «горит», люди перестают реагировать. Мальчик, который кричал «волки».
Собрать направляющую коалицию — или набрать «удобных». Группа из лояльных, но невлиятельных людей не сдвинет организацию с места.
Разработать видение — или написать документ для отчёта. Если нельзя объяснить за пять минут, зачем это изменение, — видения нет.
Коммуницировать — или отправить одно письмо от CEO. Коммуникация без диалога — это трансляция. А трансляцию никто не слушает.
Убрать барьеры — или обвинить людей в сопротивлении. Системные проблемы не исчезнут, если назвать их «сопротивлением сотрудников».
Создать быстрые победы — или объявить фейковые. Quick wins работают, только если они реальны и о них знают все.
Закрепить — или преждевременно объявить победу. «Мы внедрили!» через три месяца — это самообман.
Встроить в культуру — или оставить «проектом». Когда спонсор уходит, а процессы не изменились — всё откатывается назад.
Три паттерна, которые объединяют все провалы: спешка, формализм и одиночество. Один change-менеджер не вытянет трансформацию.
mlchanges.org
#изменения #коттер #changemanagement
❤5💯2
Почему я капризная и выбираю тех, с кем работаю.
Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву.
Вот восемь признаков, которые я проверяю.
Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит.
Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений.
Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены.
Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу.
Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству.
Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше.
Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить.
Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно".
Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие".
поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику.
mlchanges.org
#токсичность #организации #изменения #changemanagement
Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву.
Вот восемь признаков, которые я проверяю.
Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит.
Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений.
Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены.
Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу.
Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству.
Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше.
Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить.
Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно".
Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие".
поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику.
mlchanges.org
#токсичность #организации #изменения #changemanagement
❤15💯13🔥8
10-leadership-archetypes.pdf
61.4 KB
Архетипы лидерства, которые убивают изменения
Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы.
Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена.
За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически.
"Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет.
Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса.
Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся.
Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает.
Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна.
Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается.
Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение.
Что делать?
Первое — диагностика: честно назвать архетип.
Второе — зеркало: дать обратную связь.
Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи».
Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #архетипы #changemanagement
Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы.
Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена.
За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически.
"Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет.
Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса.
Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся.
Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает.
Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна.
Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается.
Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение.
Что делать?
Первое — диагностика: честно назвать архетип.
Второе — зеркало: дать обратную связь.
Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи».
Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #архетипы #changemanagement
❤5👍5❤🔥2
Как рушится репутация?
Думаю, часть из вас наблюдала невероятную историю скандала с частной школой.
Устали вы от нее или нет, не имеет особого значения. Поверьте, так как это школа моего ребенка, я за прошлую неделю офигела больше и устала очень. Но молчала почти).
Но нам он управленчески очень интересен.
Предыстория: 8 лет существует уникальная частная школа смешанной формы обучения. В школе русскоязычные дети из разных стран. Есть направление Академия, где обучение только на Английском. Второе - Диалог, где дети начинают образование на русском, а заканчивают на английском. Школа аккредитирована. Очные сессии Академии проходят во Франции. Да, в замке, но малюсеньком и постоянно ремонтируемом. Это Франция и там таких «замков» в тьму таракани вагон и маленькая тележка и стоят дешевле, чем хороший дом в Подмосковье. Так что спекуляции хогвартсом, мягко скажем, преувеличены.
Диалог проводили свои сессии в Сербии тоже достаточно далеко от цивилизации, но очень симпатичном старом отеле.
Дети очень разные. И нейротипичные и особенные. И те, как мое детище легко может адаптироваться почти где угодно, и те, которые очень сложно адаптируются. И всем им очень нравилось в школе, обожали учителей, каждый фанател от тех или иных уроков и учителей, остальных просто очень любили. Дружили через страны, летали друг к другу в гости. За месяц начинали собираться на сессию и готовить себе всякое для опытов и проектов. Это была мечта, которая стоила дешевле, чем похожие школы в Москве, Риме… да даже в Агадире. Сочетание: хорошее образование+свободный английский без насилия+увлеченность и безопасность детей.
Что же случилось?
Банкротство. И в целом, это тоже не шок. Бизнесы банкротятся. Тем более социальные. Это грустно, больно, неприятно, но переживаемо. В чем же была заложена бомба такого резонанса? Что фб содрогается почти неделю.
Это очень хороший кейс про репутацию и этику. Да, еще один. И, да есть все шансы, что пройдет и все будет хорошо. Время покажет.
Факты:
1. Все проекты собственника построены на его репутации и ценностях человечности и заботы о будущем детей. Почти миссионерство. Это важно.
2. Во вторник учителям и родителям пришло письмо о банкротстве и закрытии школы этим же вторником. Одновременно. Всем.
3. Вечером во вторник собрание с основателем, где родители и учителя слышат одно и тоже примерно час: «вчера решили, сегодня сделали», «больше не отвечаю ни за что, все через управляющую банкротством компанию», «активов нет, но было прекрасное время», «доучить этот год не можем», «ничего больше не можем, я - частное лицо и к школе отношение не имею». Шок? Да. Мысль про трусы и крестик начинает настойчиво мигать в голове. Но еще не скандал.
4. Основатель выходит в фб и пишет как ему плохо и больно, но стоит порадоваться, что другие его проекты в порядке. И вот тут случается взрыв! Тут мысль уже не мигает. Тут уже явно видно, что пытаются одновременно удержать и крестик, и трусы, и белое пальто. И сейчас что-то будет.
5. Это обрушивает устойчивость учителей, которым оказывается не заплатили за 2 отработанных уже месяца и они начинают писать об этом. Оказывается, что были очень неэтичные увольнения в предыдущие годы. Все атрибуты красоты разлетаются на мелкие кусочки. Становится сильно неловко всем.
6. Появляются посты родителей, которые оплатили обучение следующего года уже в апреле, взяв кредит. Тут уже совсем: рука-лицо.
7. Информация по финансам и долгам открытая на сайте управляющей компании. И там много спекуляций можно вывернуть. И грех не поумничать.
В чем же ошибка? Удивительным образом в этом просящим жалости и радости посте. Не делай его в таком тоне, все было бы сильно тише. Много управленческих ошибок по дороге к светлому будущему (цель оправдывает средства?), невозможность дотянуть ужас до какой-то точки этично и попытка получить публичное одобрение.
Встанем ли мы в какой-то лагерь, чтобы кидать чем попало в другую сторону? Нет. В каком-то смысле мы антропологи. Нам важно еще раз увидеть, что ни в одном бизнесе нет мелочей.
Думаю, часть из вас наблюдала невероятную историю скандала с частной школой.
Устали вы от нее или нет, не имеет особого значения. Поверьте, так как это школа моего ребенка, я за прошлую неделю офигела больше и устала очень. Но молчала почти).
Но нам он управленчески очень интересен.
Предыстория: 8 лет существует уникальная частная школа смешанной формы обучения. В школе русскоязычные дети из разных стран. Есть направление Академия, где обучение только на Английском. Второе - Диалог, где дети начинают образование на русском, а заканчивают на английском. Школа аккредитирована. Очные сессии Академии проходят во Франции. Да, в замке, но малюсеньком и постоянно ремонтируемом. Это Франция и там таких «замков» в тьму таракани вагон и маленькая тележка и стоят дешевле, чем хороший дом в Подмосковье. Так что спекуляции хогвартсом, мягко скажем, преувеличены.
Диалог проводили свои сессии в Сербии тоже достаточно далеко от цивилизации, но очень симпатичном старом отеле.
Дети очень разные. И нейротипичные и особенные. И те, как мое детище легко может адаптироваться почти где угодно, и те, которые очень сложно адаптируются. И всем им очень нравилось в школе, обожали учителей, каждый фанател от тех или иных уроков и учителей, остальных просто очень любили. Дружили через страны, летали друг к другу в гости. За месяц начинали собираться на сессию и готовить себе всякое для опытов и проектов. Это была мечта, которая стоила дешевле, чем похожие школы в Москве, Риме… да даже в Агадире. Сочетание: хорошее образование+свободный английский без насилия+увлеченность и безопасность детей.
Что же случилось?
Банкротство. И в целом, это тоже не шок. Бизнесы банкротятся. Тем более социальные. Это грустно, больно, неприятно, но переживаемо. В чем же была заложена бомба такого резонанса? Что фб содрогается почти неделю.
Это очень хороший кейс про репутацию и этику. Да, еще один. И, да есть все шансы, что пройдет и все будет хорошо. Время покажет.
Факты:
1. Все проекты собственника построены на его репутации и ценностях человечности и заботы о будущем детей. Почти миссионерство. Это важно.
2. Во вторник учителям и родителям пришло письмо о банкротстве и закрытии школы этим же вторником. Одновременно. Всем.
3. Вечером во вторник собрание с основателем, где родители и учителя слышат одно и тоже примерно час: «вчера решили, сегодня сделали», «больше не отвечаю ни за что, все через управляющую банкротством компанию», «активов нет, но было прекрасное время», «доучить этот год не можем», «ничего больше не можем, я - частное лицо и к школе отношение не имею». Шок? Да. Мысль про трусы и крестик начинает настойчиво мигать в голове. Но еще не скандал.
4. Основатель выходит в фб и пишет как ему плохо и больно, но стоит порадоваться, что другие его проекты в порядке. И вот тут случается взрыв! Тут мысль уже не мигает. Тут уже явно видно, что пытаются одновременно удержать и крестик, и трусы, и белое пальто. И сейчас что-то будет.
5. Это обрушивает устойчивость учителей, которым оказывается не заплатили за 2 отработанных уже месяца и они начинают писать об этом. Оказывается, что были очень неэтичные увольнения в предыдущие годы. Все атрибуты красоты разлетаются на мелкие кусочки. Становится сильно неловко всем.
6. Появляются посты родителей, которые оплатили обучение следующего года уже в апреле, взяв кредит. Тут уже совсем: рука-лицо.
7. Информация по финансам и долгам открытая на сайте управляющей компании. И там много спекуляций можно вывернуть. И грех не поумничать.
В чем же ошибка? Удивительным образом в этом просящим жалости и радости посте. Не делай его в таком тоне, все было бы сильно тише. Много управленческих ошибок по дороге к светлому будущему (цель оправдывает средства?), невозможность дотянуть ужас до какой-то точки этично и попытка получить публичное одобрение.
Встанем ли мы в какой-то лагерь, чтобы кидать чем попало в другую сторону? Нет. В каком-то смысле мы антропологи. Нам важно еще раз увидеть, что ни в одном бизнесе нет мелочей.
❤8🔥2
И если заявлены великие цели, а делаются маленькие гадости, лететь будет громко и заденет многих. Меньше белого пальто в идеях и больше прагматизма разбивается тише. И это очень сложный выбор руководителя.
А дети и учителя сегодня продолжили учиться почти в полном составе. За счет того, что учителя не могут бросить детей, родители готовы им лично компенсировать этот месяц. А часть родителей взять на себя расходы одного месяца за еще одного ребенка. И есть пожертвования. Были бы они без скандала? Маловероятно. Но дети все равно доучились бы и без них.
И я не знаю, какие бизнесы я люблю больше. Холодные и расчетливые, от куда выходишь и не вспомнишь большую часть людей. Или вот такие вот, в которых много мечты и ее создают уникальные люди, которые умеют в эти мечты вкладываться. И даже разлетаясь вдребезги остаются эти уникальные люди в жизни. Наверное, все-таки вторые. Но пусть в них будет меньше глупых ошибок и этика будет править до самого последнего момента, как бы тяжело не было.
Разрушена ли репутация владельцев полностью? Я не думаю. Время покажет. Но кейс интересный и поучительный, для всех разному. Кто-то решит, что нафиг такие мечты: не делай добро, не получишь зла. Кто-то решит, что можно чуть-чуть мечты.
Я - максималист и за большую мечту с профессиональным управлением процессами, финансами и людьми. И это огромная редкость во всем мире. А вот Дисней для меня недостижим. Я не умею мечтать).
И напомню, это мысли человека, которого история реально касается.
А дети и учителя сегодня продолжили учиться почти в полном составе. За счет того, что учителя не могут бросить детей, родители готовы им лично компенсировать этот месяц. А часть родителей взять на себя расходы одного месяца за еще одного ребенка. И есть пожертвования. Были бы они без скандала? Маловероятно. Но дети все равно доучились бы и без них.
И я не знаю, какие бизнесы я люблю больше. Холодные и расчетливые, от куда выходишь и не вспомнишь большую часть людей. Или вот такие вот, в которых много мечты и ее создают уникальные люди, которые умеют в эти мечты вкладываться. И даже разлетаясь вдребезги остаются эти уникальные люди в жизни. Наверное, все-таки вторые. Но пусть в них будет меньше глупых ошибок и этика будет править до самого последнего момента, как бы тяжело не было.
Разрушена ли репутация владельцев полностью? Я не думаю. Время покажет. Но кейс интересный и поучительный, для всех разному. Кто-то решит, что нафиг такие мечты: не делай добро, не получишь зла. Кто-то решит, что можно чуть-чуть мечты.
Я - максималист и за большую мечту с профессиональным управлением процессами, финансами и людьми. И это огромная редкость во всем мире. А вот Дисней для меня недостижим. Я не умею мечтать).
И напомню, это мысли человека, которого история реально касается.
🔥11🙏5
original.pdf
170.4 KB
Почему лидер не меняется и что с этим делать
Все дороги ведут к лидерству. Это драйвер организационных изменений номер один. И одновременно — самая частая точка, где изменения упираются в стену.
Логика простая: если лидеры продолжают делать то же самое — они получат тот же результат.
Поэтому, чтобы получить другой результат от изменений, нужно сдвигать не процессы и не KPI в первую очередь. Нужно сдвигать убеждения лидеров.
Но здесь начинается интересное.
Убеждения лидера — это не про рациональность
Мы часто приходим к лидеру с презентацией: вот данные, вот риски, вот рекомендации. А лидер кивает — и ничего не меняется. Потому что его убеждения держатся не на аргументах, а на другом.
Команда changeXchange разобрала причины и эффекты и выделила семь главных драйверов:
⚡️Культура и племя. «Так здесь принято» — самая мощная сила.
⚡️Страх провала. Довериться и быть подведённым. Раскачать лодку. Бросить вызов боссу.
⚡️Нет боли. Нет последствий — нет стимула. Проще оставаться в статус-кво.
⚡️Эхо-камера. Лидера окружают те, кто не приносит плохих новостей.
⚡️Способность влиять. Пробел в навыках: строить доверие, видеть силосы.
⚡️Статус и WIIFM. «Что мне с этого?» Эго. Поиск подтверждающих данных.
Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одного пункта про «не хватило данных».
8 тактик, которые реально работают
1. Эмпатия. Спрашивай, слушай, пойми убеждения лидера.
2. Доверенный советник. Построй доверие, чтобы быть честным брокером внутри эхо-камеры.
3. Сделай это лёгким. Лидер под давлением — упрости понимание.
4. Факты и доказательства. Данные не для того, чтобы убедить, а чтобы подсветить рассогласование.
5. Последствия. Сделай цену бездействия явной и осязаемой.
6. Уверенность. Маленькие шаги. Ощущение контроля. Позитивная обратная связь.
7. Социальное доказательство. Подключи голоса пиров и фронт-линии.
8. WIIFM. Знай его «почему». Покажи, как успех усиливает его статус или закрывает личную боль.
Что меня зацепило
Change Manager — это не носитель методологии. Это тот, кто одновременно работает с семью слоями: культура, страх, последствия, эхо-камера, навык влияния, статус, эго.
Три вопроса, чтобы проверить себя
❓Если ваш лидер не двигается — какая из семи причин его блокирует? Страх? Эхо-камера? Статус? Нет последствий?
❓Какие из восьми тактик вы реально используете — а какие игнорируете, потому что они «про эмоции», а вы «про процесс»?
❓Вы — доверенный советник для своего лидера? Или один из тех, кто боится принести плохую новость?
Ответы на эти три вопроса обычно честнее, чем любой план изменений.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #лидерство #организационныйдизайн #изменения #убеждения
Все дороги ведут к лидерству. Это драйвер организационных изменений номер один. И одновременно — самая частая точка, где изменения упираются в стену.
Логика простая: если лидеры продолжают делать то же самое — они получат тот же результат.
Поэтому, чтобы получить другой результат от изменений, нужно сдвигать не процессы и не KPI в первую очередь. Нужно сдвигать убеждения лидеров.
Но здесь начинается интересное.
Убеждения лидера — это не про рациональность
Мы часто приходим к лидеру с презентацией: вот данные, вот риски, вот рекомендации. А лидер кивает — и ничего не меняется. Потому что его убеждения держатся не на аргументах, а на другом.
Команда changeXchange разобрала причины и эффекты и выделила семь главных драйверов:
⚡️Культура и племя. «Так здесь принято» — самая мощная сила.
⚡️Страх провала. Довериться и быть подведённым. Раскачать лодку. Бросить вызов боссу.
⚡️Нет боли. Нет последствий — нет стимула. Проще оставаться в статус-кво.
⚡️Эхо-камера. Лидера окружают те, кто не приносит плохих новостей.
⚡️Способность влиять. Пробел в навыках: строить доверие, видеть силосы.
⚡️Статус и WIIFM. «Что мне с этого?» Эго. Поиск подтверждающих данных.
Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одного пункта про «не хватило данных».
8 тактик, которые реально работают
1. Эмпатия. Спрашивай, слушай, пойми убеждения лидера.
2. Доверенный советник. Построй доверие, чтобы быть честным брокером внутри эхо-камеры.
3. Сделай это лёгким. Лидер под давлением — упрости понимание.
4. Факты и доказательства. Данные не для того, чтобы убедить, а чтобы подсветить рассогласование.
5. Последствия. Сделай цену бездействия явной и осязаемой.
6. Уверенность. Маленькие шаги. Ощущение контроля. Позитивная обратная связь.
7. Социальное доказательство. Подключи голоса пиров и фронт-линии.
8. WIIFM. Знай его «почему». Покажи, как успех усиливает его статус или закрывает личную боль.
Что меня зацепило
Change Manager — это не носитель методологии. Это тот, кто одновременно работает с семью слоями: культура, страх, последствия, эхо-камера, навык влияния, статус, эго.
Эхо-камера — это диагноз. Если вокруг лидера никто не говорит правду — никакие аргументы не дойдут. Сначала надо стать тем самым честным брокером. Это не про один разговор — это про доверие, которое строится месяцами.
WIIFM — не манипуляция, а реализм. Люди двигаются, когда видят выгоду для себя. Лидеры — тоже люди.
Нет боли — нет движения. Если последствия бездействия размыты — лидер выберет статус-кво.
Три вопроса, чтобы проверить себя
❓Если ваш лидер не двигается — какая из семи причин его блокирует? Страх? Эхо-камера? Статус? Нет последствий?
❓Какие из восьми тактик вы реально используете — а какие игнорируете, потому что они «про эмоции», а вы «про процесс»?
❓Вы — доверенный советник для своего лидера? Или один из тех, кто боится принести плохую новость?
Ответы на эти три вопроса обычно честнее, чем любой план изменений.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #лидерство #организационныйдизайн #изменения #убеждения
👍4🔥3
14-leadership-challenges.pdf
54.1 KB
Топ-20 вызовов лидерства: почему универсальные программы развития не работают
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
❤2💘2
original.pdf
582 KB
AI-агенты идут за вашими процессами. И правильно делают.
Все говорят про AI-агентов для клиентов. Чат-боты в поддержке, умные рекомендации в продажах, виртуальные ассистенты на сайте.
А внутри компании тем временем люди тратят до 40% рабочего времени на координацию (это оптимистичный показатель). Не на работу. На организацию работы. Переписки, согласования, ожидание ответов, поиск данных, которые «где-то точно были».
HBR опубликовал статью Kevin DeBrune, Preeti Chhabbria и Craig Le Clair — про то, почему агентов стоит направить внутрь, а не наружу. И мне она зашла.
Три области, где агенты дают максимум
🛠Координация между отделами
Закупки, онбординг, согласования — процессы, которые пересекают границы подразделений и тонут. Каждый отдел со своими системами, приоритетами, скоростью. В пилотах: цикл закупки упал с 23 до 8 дней. Потому что агент запускает параллельные согласования, а не ждёт каждого шага последовательно.
🛠Сбор и синтез информации
Менеджеры тратят до 30% времени на поиск, сбор и компиляцию данных для принятия решений. Агент собирает из разных систем, нормализует, выявляет аномалии, формирует черновик. Подготовка к квартальному обзору: с двух недель до двух дней.
🛠Рутинные решения
80% решений в организации принимаются по известным правилам. Но всё равно ждут человека. Одобрить расходы, назначить тикет, отфильтровать кандидатов. Агент обрабатывает стандартные случаи, передаёт исключения специалисту с контекстом.
Что меня зацепило
Агенты убирают координационный налог, а не людей. Авторы чётко формулируют: цель агентов не в том, чтобы уволить. А в том, чтобы лучшие люди перестали тратить время на организацию чужой работы.
Средний менеджмент затронут больше всего. Потому что именно они сегодня выполняют функцию координации: маршрутизируют задачи, собирают статусы, эскалируют. Эта часть их роли уходит к агентам. Остаётся: суждение, контекст, управление исключениями, вовлеченностью людей, управление смыслами.
Четыре уровня зрелости — от ассистента (подсказывает) до оркестратора (несколько агентов координируют сквозной процесс).
Рекомендация: наращивать автономность постепенно.
Почему это важно
Клиентские AI-решения видны конкурентам и быстро копируются. Внутренние улучшения невидимы снаружи. Но именно они создают кумулятивный разрыв: компания работает быстрее, дешевле, точнее, а почему — снаружи понять сложно.
Три вопроса из статьи, которые стоит задать себе:
1. Какие процессы забирают больше всего времени ваших лучших людей?
2. Где координация между отделами создаёт самые длинные задержки?
3. Какие решения принимаются по правилам, но требуют ручного участия?
И наверное, уже не по статье: не надо спешить увольнять людей в эйфории: AI дешевле. Это очень короткий период и он подходит к концу. Стоимость любой автоматизации для организации не будет низкой.
Но тут у меня оптимизм: более высокая стоимость - более высокая осознанность внедрения и использования.
https://mlchanges.org/
#AI #организационныйдизайн #changemanagement #процессы
Все говорят про AI-агентов для клиентов. Чат-боты в поддержке, умные рекомендации в продажах, виртуальные ассистенты на сайте.
А внутри компании тем временем люди тратят до 40% рабочего времени на координацию (это оптимистичный показатель). Не на работу. На организацию работы. Переписки, согласования, ожидание ответов, поиск данных, которые «где-то точно были».
HBR опубликовал статью Kevin DeBrune, Preeti Chhabbria и Craig Le Clair — про то, почему агентов стоит направить внутрь, а не наружу. И мне она зашла.
Три области, где агенты дают максимум
🛠Координация между отделами
Закупки, онбординг, согласования — процессы, которые пересекают границы подразделений и тонут. Каждый отдел со своими системами, приоритетами, скоростью. В пилотах: цикл закупки упал с 23 до 8 дней. Потому что агент запускает параллельные согласования, а не ждёт каждого шага последовательно.
🛠Сбор и синтез информации
Менеджеры тратят до 30% времени на поиск, сбор и компиляцию данных для принятия решений. Агент собирает из разных систем, нормализует, выявляет аномалии, формирует черновик. Подготовка к квартальному обзору: с двух недель до двух дней.
🛠Рутинные решения
80% решений в организации принимаются по известным правилам. Но всё равно ждут человека. Одобрить расходы, назначить тикет, отфильтровать кандидатов. Агент обрабатывает стандартные случаи, передаёт исключения специалисту с контекстом.
Что меня зацепило
Агенты убирают координационный налог, а не людей. Авторы чётко формулируют: цель агентов не в том, чтобы уволить. А в том, чтобы лучшие люди перестали тратить время на организацию чужой работы.
Средний менеджмент затронут больше всего. Потому что именно они сегодня выполняют функцию координации: маршрутизируют задачи, собирают статусы, эскалируют. Эта часть их роли уходит к агентам. Остаётся: суждение, контекст, управление исключениями, вовлеченностью людей, управление смыслами.
Четыре уровня зрелости — от ассистента (подсказывает) до оркестратора (несколько агентов координируют сквозной процесс).
Рекомендация: наращивать автономность постепенно.
Это проект организационных изменений, а не ИТ-проект. Вот это ключевое. Без change management AI-агенты натыкаются на сопротивление и саботаж. Люди воспринимают ботов как угрозу, если их не вовлекают в проектирование.
Почему это важно
Клиентские AI-решения видны конкурентам и быстро копируются. Внутренние улучшения невидимы снаружи. Но именно они создают кумулятивный разрыв: компания работает быстрее, дешевле, точнее, а почему — снаружи понять сложно.
Три вопроса из статьи, которые стоит задать себе:
1. Какие процессы забирают больше всего времени ваших лучших людей?
2. Где координация между отделами создаёт самые длинные задержки?
3. Какие решения принимаются по правилам, но требуют ручного участия?
И наверное, уже не по статье: не надо спешить увольнять людей в эйфории: AI дешевле. Это очень короткий период и он подходит к концу. Стоимость любой автоматизации для организации не будет низкой.
Но тут у меня оптимизм: более высокая стоимость - более высокая осознанность внедрения и использования.
https://mlchanges.org/
#AI #организационныйдизайн #changemanagement #процессы
❤7👍4
R-07-chro-user-manual-full-translation.docx
58.6 KB
CHRO User Manual: инструкция по применению для CEO, основателей и советов директоров
Десятилетиями мы слышим одно и то же: «HR должен стать стратегическим партнёром». Конференции, статьи, посты в LinkedIn, новые теории и старые практики — все твердят об этом.
У меня был огромный отчет манифест про новые навыки HR в 2026 году. Я три раза его прочитала и поняла, что из нового там вместо автоматизации AI. Остальное из года в год одно и тоже. И поэтому им делаться не буду - очередной маркетинговый булшит.
Но Dr. S. Naga Siddharth в своём свежем руководстве (апрель 2026) предлагает максимально близкий мне взгляд и очень практичный: проблема не в CHRO. Проблема в тех, кто с ним работает. Просто мне повезло, меня знали, как использовать всю мою карьеру.
Если вы не знаете, как пользоваться мощным инструментом — вы не будете использовать его правильно. CEO приходят из Sales или Finance. Основатели движутся в ста направлениях одновременно. Совет директоров имеет ограниченный операционный доступ. И никто из них не получал инструкцию: как раскрыть полную ценность CHRO.
Руководство построено на модели компетенций RBL HR (Dave Ulrich) — крупнейшей в мире исследовательской программе по эффективности HR.
Пять доменов: ускорение бизнеса, развитие человеческого потенциала, упрощение сложности, мобилизация информации, содействие сотрудничеству.
Но самое ценное — не модель, а практические поведения для каждой из четырёх аудиторий.
Для совета директоров: ваше вовлечение или его отсутствие сигнализирует всей организации, каков реальный мандат CHRO. Если CHRO нет при обсуждении стратегии — это пробел в управлении, а не протокол. Обеспечьте CHRO прямую линию к председателю совета для вопросов, которые не могут пройти через CEO.
Для основателей: нанять и использовать — это разные вещи. Делитесь с CHRO незавершёнными мыслями о стратегии. Позвольте им видеть вашу неуверенность. Основатели, кажущиеся непогрешимыми, создают культуры, где никто не признаёт сомнений.
Для CEO: CHRO — ваш стратегический партнёр наравне с CFO. Люди — это опережающие индикаторы. Создайте ежемесячный ритуал «Ранние предупреждения» — 30 минут без повестки, где вы оба делитесь тем, что замечаете. В кризисе CHRO должен быть первым звонком — до PR и юристов. «Что люди чувствуют и что им нужно от меня прямо сейчас?»
Для бизнес-лидеров: вы — самый важный клиент CHRO. Формулируйте кадровые вызовы как бизнес-проблемы: «Моя команда недостаточно быстро закрывает сделки» работает лучше, чем «Мне нужна программа обучения». И вовлекайте CHRO до трудных разговоров, а не после.
Сквозная идея руководства: ценность CHRO масштабируется прямо пропорционально уровню доверия. Чем больше контекста вы разделяете, чем более уязвимы в разговоре, чем раньше вовлекаете — тем мощнее становится этот инструмент.
Метафора, которая мне запомнилась: «Думайте о CHRO как о самом недоиспользуемом инструменте в вашем лидерском оркестре. Это руководство учит вас, как на нём играть».
Поведения из этого руководства — не техники. Это привычки лидеров, которые решили, что человеческое измерение организации заслуживает того же качества внимания, что финансовое и стратегическое.
Во вложении оригинал и полный перевод.
#CHRO #HR #лидерство #организационныйдизайн
Десятилетиями мы слышим одно и то же: «HR должен стать стратегическим партнёром». Конференции, статьи, посты в LinkedIn, новые теории и старые практики — все твердят об этом.
У меня был огромный отчет манифест про новые навыки HR в 2026 году. Я три раза его прочитала и поняла, что из нового там вместо автоматизации AI. Остальное из года в год одно и тоже. И поэтому им делаться не буду - очередной маркетинговый булшит.
Но Dr. S. Naga Siddharth в своём свежем руководстве (апрель 2026) предлагает максимально близкий мне взгляд и очень практичный: проблема не в CHRO. Проблема в тех, кто с ним работает. Просто мне повезло, меня знали, как использовать всю мою карьеру.
Если вы не знаете, как пользоваться мощным инструментом — вы не будете использовать его правильно. CEO приходят из Sales или Finance. Основатели движутся в ста направлениях одновременно. Совет директоров имеет ограниченный операционный доступ. И никто из них не получал инструкцию: как раскрыть полную ценность CHRO.
Руководство построено на модели компетенций RBL HR (Dave Ulrich) — крупнейшей в мире исследовательской программе по эффективности HR.
Пять доменов: ускорение бизнеса, развитие человеческого потенциала, упрощение сложности, мобилизация информации, содействие сотрудничеству.
Но самое ценное — не модель, а практические поведения для каждой из четырёх аудиторий.
Для совета директоров: ваше вовлечение или его отсутствие сигнализирует всей организации, каков реальный мандат CHRO. Если CHRO нет при обсуждении стратегии — это пробел в управлении, а не протокол. Обеспечьте CHRO прямую линию к председателю совета для вопросов, которые не могут пройти через CEO.
Для основателей: нанять и использовать — это разные вещи. Делитесь с CHRO незавершёнными мыслями о стратегии. Позвольте им видеть вашу неуверенность. Основатели, кажущиеся непогрешимыми, создают культуры, где никто не признаёт сомнений.
Для CEO: CHRO — ваш стратегический партнёр наравне с CFO. Люди — это опережающие индикаторы. Создайте ежемесячный ритуал «Ранние предупреждения» — 30 минут без повестки, где вы оба делитесь тем, что замечаете. В кризисе CHRO должен быть первым звонком — до PR и юристов. «Что люди чувствуют и что им нужно от меня прямо сейчас?»
Для бизнес-лидеров: вы — самый важный клиент CHRO. Формулируйте кадровые вызовы как бизнес-проблемы: «Моя команда недостаточно быстро закрывает сделки» работает лучше, чем «Мне нужна программа обучения». И вовлекайте CHRO до трудных разговоров, а не после.
Сквозная идея руководства: ценность CHRO масштабируется прямо пропорционально уровню доверия. Чем больше контекста вы разделяете, чем более уязвимы в разговоре, чем раньше вовлекаете — тем мощнее становится этот инструмент.
Метафора, которая мне запомнилась: «Думайте о CHRO как о самом недоиспользуемом инструменте в вашем лидерском оркестре. Это руководство учит вас, как на нём играть».
Поведения из этого руководства — не техники. Это привычки лидеров, которые решили, что человеческое измерение организации заслуживает того же качества внимания, что финансовое и стратегическое.
Во вложении оригинал и полный перевод.
#CHRO #HR #лидерство #организационныйдизайн
💯9🔥4❤1