original.pdf
170.4 KB
Почему лидер не меняется и что с этим делать
Все дороги ведут к лидерству. Это драйвер организационных изменений номер один. И одновременно — самая частая точка, где изменения упираются в стену.
Логика простая: если лидеры продолжают делать то же самое — они получат тот же результат.
Поэтому, чтобы получить другой результат от изменений, нужно сдвигать не процессы и не KPI в первую очередь. Нужно сдвигать убеждения лидеров.
Но здесь начинается интересное.
Убеждения лидера — это не про рациональность
Мы часто приходим к лидеру с презентацией: вот данные, вот риски, вот рекомендации. А лидер кивает — и ничего не меняется. Потому что его убеждения держатся не на аргументах, а на другом.
Команда changeXchange разобрала причины и эффекты и выделила семь главных драйверов:
⚡️Культура и племя. «Так здесь принято» — самая мощная сила.
⚡️Страх провала. Довериться и быть подведённым. Раскачать лодку. Бросить вызов боссу.
⚡️Нет боли. Нет последствий — нет стимула. Проще оставаться в статус-кво.
⚡️Эхо-камера. Лидера окружают те, кто не приносит плохих новостей.
⚡️Способность влиять. Пробел в навыках: строить доверие, видеть силосы.
⚡️Статус и WIIFM. «Что мне с этого?» Эго. Поиск подтверждающих данных.
Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одного пункта про «не хватило данных».
8 тактик, которые реально работают
1. Эмпатия. Спрашивай, слушай, пойми убеждения лидера.
2. Доверенный советник. Построй доверие, чтобы быть честным брокером внутри эхо-камеры.
3. Сделай это лёгким. Лидер под давлением — упрости понимание.
4. Факты и доказательства. Данные не для того, чтобы убедить, а чтобы подсветить рассогласование.
5. Последствия. Сделай цену бездействия явной и осязаемой.
6. Уверенность. Маленькие шаги. Ощущение контроля. Позитивная обратная связь.
7. Социальное доказательство. Подключи голоса пиров и фронт-линии.
8. WIIFM. Знай его «почему». Покажи, как успех усиливает его статус или закрывает личную боль.
Что меня зацепило
Change Manager — это не носитель методологии. Это тот, кто одновременно работает с семью слоями: культура, страх, последствия, эхо-камера, навык влияния, статус, эго.
Три вопроса, чтобы проверить себя
❓Если ваш лидер не двигается — какая из семи причин его блокирует? Страх? Эхо-камера? Статус? Нет последствий?
❓Какие из восьми тактик вы реально используете — а какие игнорируете, потому что они «про эмоции», а вы «про процесс»?
❓Вы — доверенный советник для своего лидера? Или один из тех, кто боится принести плохую новость?
Ответы на эти три вопроса обычно честнее, чем любой план изменений.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #лидерство #организационныйдизайн #изменения #убеждения
Все дороги ведут к лидерству. Это драйвер организационных изменений номер один. И одновременно — самая частая точка, где изменения упираются в стену.
Логика простая: если лидеры продолжают делать то же самое — они получат тот же результат.
Поэтому, чтобы получить другой результат от изменений, нужно сдвигать не процессы и не KPI в первую очередь. Нужно сдвигать убеждения лидеров.
Но здесь начинается интересное.
Убеждения лидера — это не про рациональность
Мы часто приходим к лидеру с презентацией: вот данные, вот риски, вот рекомендации. А лидер кивает — и ничего не меняется. Потому что его убеждения держатся не на аргументах, а на другом.
Команда changeXchange разобрала причины и эффекты и выделила семь главных драйверов:
⚡️Культура и племя. «Так здесь принято» — самая мощная сила.
⚡️Страх провала. Довериться и быть подведённым. Раскачать лодку. Бросить вызов боссу.
⚡️Нет боли. Нет последствий — нет стимула. Проще оставаться в статус-кво.
⚡️Эхо-камера. Лидера окружают те, кто не приносит плохих новостей.
⚡️Способность влиять. Пробел в навыках: строить доверие, видеть силосы.
⚡️Статус и WIIFM. «Что мне с этого?» Эго. Поиск подтверждающих данных.
Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одного пункта про «не хватило данных».
8 тактик, которые реально работают
1. Эмпатия. Спрашивай, слушай, пойми убеждения лидера.
2. Доверенный советник. Построй доверие, чтобы быть честным брокером внутри эхо-камеры.
3. Сделай это лёгким. Лидер под давлением — упрости понимание.
4. Факты и доказательства. Данные не для того, чтобы убедить, а чтобы подсветить рассогласование.
5. Последствия. Сделай цену бездействия явной и осязаемой.
6. Уверенность. Маленькие шаги. Ощущение контроля. Позитивная обратная связь.
7. Социальное доказательство. Подключи голоса пиров и фронт-линии.
8. WIIFM. Знай его «почему». Покажи, как успех усиливает его статус или закрывает личную боль.
Что меня зацепило
Change Manager — это не носитель методологии. Это тот, кто одновременно работает с семью слоями: культура, страх, последствия, эхо-камера, навык влияния, статус, эго.
Эхо-камера — это диагноз. Если вокруг лидера никто не говорит правду — никакие аргументы не дойдут. Сначала надо стать тем самым честным брокером. Это не про один разговор — это про доверие, которое строится месяцами.
WIIFM — не манипуляция, а реализм. Люди двигаются, когда видят выгоду для себя. Лидеры — тоже люди.
Нет боли — нет движения. Если последствия бездействия размыты — лидер выберет статус-кво.
Три вопроса, чтобы проверить себя
❓Если ваш лидер не двигается — какая из семи причин его блокирует? Страх? Эхо-камера? Статус? Нет последствий?
❓Какие из восьми тактик вы реально используете — а какие игнорируете, потому что они «про эмоции», а вы «про процесс»?
❓Вы — доверенный советник для своего лидера? Или один из тех, кто боится принести плохую новость?
Ответы на эти три вопроса обычно честнее, чем любой план изменений.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #лидерство #организационныйдизайн #изменения #убеждения
👍4🔥3
14-leadership-challenges.pdf
54.1 KB
Топ-20 вызовов лидерства: почему универсальные программы развития не работают
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
❤2💘2
original.pdf
582 KB
AI-агенты идут за вашими процессами. И правильно делают.
Все говорят про AI-агентов для клиентов. Чат-боты в поддержке, умные рекомендации в продажах, виртуальные ассистенты на сайте.
А внутри компании тем временем люди тратят до 40% рабочего времени на координацию (это оптимистичный показатель). Не на работу. На организацию работы. Переписки, согласования, ожидание ответов, поиск данных, которые «где-то точно были».
HBR опубликовал статью Kevin DeBrune, Preeti Chhabbria и Craig Le Clair — про то, почему агентов стоит направить внутрь, а не наружу. И мне она зашла.
Три области, где агенты дают максимум
🛠Координация между отделами
Закупки, онбординг, согласования — процессы, которые пересекают границы подразделений и тонут. Каждый отдел со своими системами, приоритетами, скоростью. В пилотах: цикл закупки упал с 23 до 8 дней. Потому что агент запускает параллельные согласования, а не ждёт каждого шага последовательно.
🛠Сбор и синтез информации
Менеджеры тратят до 30% времени на поиск, сбор и компиляцию данных для принятия решений. Агент собирает из разных систем, нормализует, выявляет аномалии, формирует черновик. Подготовка к квартальному обзору: с двух недель до двух дней.
🛠Рутинные решения
80% решений в организации принимаются по известным правилам. Но всё равно ждут человека. Одобрить расходы, назначить тикет, отфильтровать кандидатов. Агент обрабатывает стандартные случаи, передаёт исключения специалисту с контекстом.
Что меня зацепило
Агенты убирают координационный налог, а не людей. Авторы чётко формулируют: цель агентов не в том, чтобы уволить. А в том, чтобы лучшие люди перестали тратить время на организацию чужой работы.
Средний менеджмент затронут больше всего. Потому что именно они сегодня выполняют функцию координации: маршрутизируют задачи, собирают статусы, эскалируют. Эта часть их роли уходит к агентам. Остаётся: суждение, контекст, управление исключениями, вовлеченностью людей, управление смыслами.
Четыре уровня зрелости — от ассистента (подсказывает) до оркестратора (несколько агентов координируют сквозной процесс).
Рекомендация: наращивать автономность постепенно.
Почему это важно
Клиентские AI-решения видны конкурентам и быстро копируются. Внутренние улучшения невидимы снаружи. Но именно они создают кумулятивный разрыв: компания работает быстрее, дешевле, точнее, а почему — снаружи понять сложно.
Три вопроса из статьи, которые стоит задать себе:
1. Какие процессы забирают больше всего времени ваших лучших людей?
2. Где координация между отделами создаёт самые длинные задержки?
3. Какие решения принимаются по правилам, но требуют ручного участия?
И наверное, уже не по статье: не надо спешить увольнять людей в эйфории: AI дешевле. Это очень короткий период и он подходит к концу. Стоимость любой автоматизации для организации не будет низкой.
Но тут у меня оптимизм: более высокая стоимость - более высокая осознанность внедрения и использования.
https://mlchanges.org/
#AI #организационныйдизайн #changemanagement #процессы
Все говорят про AI-агентов для клиентов. Чат-боты в поддержке, умные рекомендации в продажах, виртуальные ассистенты на сайте.
А внутри компании тем временем люди тратят до 40% рабочего времени на координацию (это оптимистичный показатель). Не на работу. На организацию работы. Переписки, согласования, ожидание ответов, поиск данных, которые «где-то точно были».
HBR опубликовал статью Kevin DeBrune, Preeti Chhabbria и Craig Le Clair — про то, почему агентов стоит направить внутрь, а не наружу. И мне она зашла.
Три области, где агенты дают максимум
🛠Координация между отделами
Закупки, онбординг, согласования — процессы, которые пересекают границы подразделений и тонут. Каждый отдел со своими системами, приоритетами, скоростью. В пилотах: цикл закупки упал с 23 до 8 дней. Потому что агент запускает параллельные согласования, а не ждёт каждого шага последовательно.
🛠Сбор и синтез информации
Менеджеры тратят до 30% времени на поиск, сбор и компиляцию данных для принятия решений. Агент собирает из разных систем, нормализует, выявляет аномалии, формирует черновик. Подготовка к квартальному обзору: с двух недель до двух дней.
🛠Рутинные решения
80% решений в организации принимаются по известным правилам. Но всё равно ждут человека. Одобрить расходы, назначить тикет, отфильтровать кандидатов. Агент обрабатывает стандартные случаи, передаёт исключения специалисту с контекстом.
Что меня зацепило
Агенты убирают координационный налог, а не людей. Авторы чётко формулируют: цель агентов не в том, чтобы уволить. А в том, чтобы лучшие люди перестали тратить время на организацию чужой работы.
Средний менеджмент затронут больше всего. Потому что именно они сегодня выполняют функцию координации: маршрутизируют задачи, собирают статусы, эскалируют. Эта часть их роли уходит к агентам. Остаётся: суждение, контекст, управление исключениями, вовлеченностью людей, управление смыслами.
Четыре уровня зрелости — от ассистента (подсказывает) до оркестратора (несколько агентов координируют сквозной процесс).
Рекомендация: наращивать автономность постепенно.
Это проект организационных изменений, а не ИТ-проект. Вот это ключевое. Без change management AI-агенты натыкаются на сопротивление и саботаж. Люди воспринимают ботов как угрозу, если их не вовлекают в проектирование.
Почему это важно
Клиентские AI-решения видны конкурентам и быстро копируются. Внутренние улучшения невидимы снаружи. Но именно они создают кумулятивный разрыв: компания работает быстрее, дешевле, точнее, а почему — снаружи понять сложно.
Три вопроса из статьи, которые стоит задать себе:
1. Какие процессы забирают больше всего времени ваших лучших людей?
2. Где координация между отделами создаёт самые длинные задержки?
3. Какие решения принимаются по правилам, но требуют ручного участия?
И наверное, уже не по статье: не надо спешить увольнять людей в эйфории: AI дешевле. Это очень короткий период и он подходит к концу. Стоимость любой автоматизации для организации не будет низкой.
Но тут у меня оптимизм: более высокая стоимость - более высокая осознанность внедрения и использования.
https://mlchanges.org/
#AI #организационныйдизайн #changemanagement #процессы
❤7👍4
R-07-chro-user-manual-full-translation.docx
58.6 KB
CHRO User Manual: инструкция по применению для CEO, основателей и советов директоров
Десятилетиями мы слышим одно и то же: «HR должен стать стратегическим партнёром». Конференции, статьи, посты в LinkedIn, новые теории и старые практики — все твердят об этом.
У меня был огромный отчет манифест про новые навыки HR в 2026 году. Я три раза его прочитала и поняла, что из нового там вместо автоматизации AI. Остальное из года в год одно и тоже. И поэтому им делаться не буду - очередной маркетинговый булшит.
Но Dr. S. Naga Siddharth в своём свежем руководстве (апрель 2026) предлагает максимально близкий мне взгляд и очень практичный: проблема не в CHRO. Проблема в тех, кто с ним работает. Просто мне повезло, меня знали, как использовать всю мою карьеру.
Если вы не знаете, как пользоваться мощным инструментом — вы не будете использовать его правильно. CEO приходят из Sales или Finance. Основатели движутся в ста направлениях одновременно. Совет директоров имеет ограниченный операционный доступ. И никто из них не получал инструкцию: как раскрыть полную ценность CHRO.
Руководство построено на модели компетенций RBL HR (Dave Ulrich) — крупнейшей в мире исследовательской программе по эффективности HR.
Пять доменов: ускорение бизнеса, развитие человеческого потенциала, упрощение сложности, мобилизация информации, содействие сотрудничеству.
Но самое ценное — не модель, а практические поведения для каждой из четырёх аудиторий.
Для совета директоров: ваше вовлечение или его отсутствие сигнализирует всей организации, каков реальный мандат CHRO. Если CHRO нет при обсуждении стратегии — это пробел в управлении, а не протокол. Обеспечьте CHRO прямую линию к председателю совета для вопросов, которые не могут пройти через CEO.
Для основателей: нанять и использовать — это разные вещи. Делитесь с CHRO незавершёнными мыслями о стратегии. Позвольте им видеть вашу неуверенность. Основатели, кажущиеся непогрешимыми, создают культуры, где никто не признаёт сомнений.
Для CEO: CHRO — ваш стратегический партнёр наравне с CFO. Люди — это опережающие индикаторы. Создайте ежемесячный ритуал «Ранние предупреждения» — 30 минут без повестки, где вы оба делитесь тем, что замечаете. В кризисе CHRO должен быть первым звонком — до PR и юристов. «Что люди чувствуют и что им нужно от меня прямо сейчас?»
Для бизнес-лидеров: вы — самый важный клиент CHRO. Формулируйте кадровые вызовы как бизнес-проблемы: «Моя команда недостаточно быстро закрывает сделки» работает лучше, чем «Мне нужна программа обучения». И вовлекайте CHRO до трудных разговоров, а не после.
Сквозная идея руководства: ценность CHRO масштабируется прямо пропорционально уровню доверия. Чем больше контекста вы разделяете, чем более уязвимы в разговоре, чем раньше вовлекаете — тем мощнее становится этот инструмент.
Метафора, которая мне запомнилась: «Думайте о CHRO как о самом недоиспользуемом инструменте в вашем лидерском оркестре. Это руководство учит вас, как на нём играть».
Поведения из этого руководства — не техники. Это привычки лидеров, которые решили, что человеческое измерение организации заслуживает того же качества внимания, что финансовое и стратегическое.
Во вложении оригинал и полный перевод.
#CHRO #HR #лидерство #организационныйдизайн
Десятилетиями мы слышим одно и то же: «HR должен стать стратегическим партнёром». Конференции, статьи, посты в LinkedIn, новые теории и старые практики — все твердят об этом.
У меня был огромный отчет манифест про новые навыки HR в 2026 году. Я три раза его прочитала и поняла, что из нового там вместо автоматизации AI. Остальное из года в год одно и тоже. И поэтому им делаться не буду - очередной маркетинговый булшит.
Но Dr. S. Naga Siddharth в своём свежем руководстве (апрель 2026) предлагает максимально близкий мне взгляд и очень практичный: проблема не в CHRO. Проблема в тех, кто с ним работает. Просто мне повезло, меня знали, как использовать всю мою карьеру.
Если вы не знаете, как пользоваться мощным инструментом — вы не будете использовать его правильно. CEO приходят из Sales или Finance. Основатели движутся в ста направлениях одновременно. Совет директоров имеет ограниченный операционный доступ. И никто из них не получал инструкцию: как раскрыть полную ценность CHRO.
Руководство построено на модели компетенций RBL HR (Dave Ulrich) — крупнейшей в мире исследовательской программе по эффективности HR.
Пять доменов: ускорение бизнеса, развитие человеческого потенциала, упрощение сложности, мобилизация информации, содействие сотрудничеству.
Но самое ценное — не модель, а практические поведения для каждой из четырёх аудиторий.
Для совета директоров: ваше вовлечение или его отсутствие сигнализирует всей организации, каков реальный мандат CHRO. Если CHRO нет при обсуждении стратегии — это пробел в управлении, а не протокол. Обеспечьте CHRO прямую линию к председателю совета для вопросов, которые не могут пройти через CEO.
Для основателей: нанять и использовать — это разные вещи. Делитесь с CHRO незавершёнными мыслями о стратегии. Позвольте им видеть вашу неуверенность. Основатели, кажущиеся непогрешимыми, создают культуры, где никто не признаёт сомнений.
Для CEO: CHRO — ваш стратегический партнёр наравне с CFO. Люди — это опережающие индикаторы. Создайте ежемесячный ритуал «Ранние предупреждения» — 30 минут без повестки, где вы оба делитесь тем, что замечаете. В кризисе CHRO должен быть первым звонком — до PR и юристов. «Что люди чувствуют и что им нужно от меня прямо сейчас?»
Для бизнес-лидеров: вы — самый важный клиент CHRO. Формулируйте кадровые вызовы как бизнес-проблемы: «Моя команда недостаточно быстро закрывает сделки» работает лучше, чем «Мне нужна программа обучения». И вовлекайте CHRO до трудных разговоров, а не после.
Сквозная идея руководства: ценность CHRO масштабируется прямо пропорционально уровню доверия. Чем больше контекста вы разделяете, чем более уязвимы в разговоре, чем раньше вовлекаете — тем мощнее становится этот инструмент.
Метафора, которая мне запомнилась: «Думайте о CHRO как о самом недоиспользуемом инструменте в вашем лидерском оркестре. Это руководство учит вас, как на нём играть».
Поведения из этого руководства — не техники. Это привычки лидеров, которые решили, что человеческое измерение организации заслуживает того же качества внимания, что финансовое и стратегическое.
Во вложении оригинал и полный перевод.
#CHRO #HR #лидерство #организационныйдизайн
💯9🔥4❤1
R-06-cm-ai-survey-presentation.pdf
60.3 KB
AI в change management: помощник или стратегический инструмент? Результаты опроса 78 специалистов
Опрос небольшой, 78 менеджеров по изменениям. Но ребята, которые делали - люблю их очень. И менеджеры у них в опросе глобальные менеджеры изменений.
Он показал интересную картину: AI активно используется, но очень избирательно. Специалисты охотно применяют его там, где чувствуют себя безопасно, и избегают там, где он мог бы по-настоящему изменить их работу.
Исследование охватило 5 направлений применения AI в change management. И различия между ними впечатляющие.
Где AI уже встроен в работу
Анализ данных и поддержка решений - лидер: 58% специалистов используют AI всегда или обычно, и только 11% - редко или никогда. AI здесь воспринимается как знакомый, практичный, безрисковый инструмент. Это зона комфорта.
Персонализированное вовлечение сотрудников тоже на высоте: 56% используют регулярно. Но здесь уже виден раскол. 31% не используют вообще.
Где AI буксует
Непрерывный мониторинг и адаптация - самое слабое направление. Только 35% используют регулярно, а 28% - никогда. Это самый высокий показатель отказа среди всех категорий. Управление изменениями в реальном времени пока не реальность для большинства.
Предиктивная аналитика для оценки воздействия изменений - тоже в зоне сдержанности: лишь 36% используют регулярно, 36% - редко или никогда. При том, что прогнозирование - одна из ключевых задач change management.
Авторы исследования задают справедливый вопрос: если менеджеры по изменениям не возглавляют использование AI в изменениях, кто это делает?
Вопрос уже не в том, «нужно ли использовать AI». Вопрос: «Где мы решаем его не использовать, и почему?»
Во вложении оригинал и адаптированный перевод.
https://mlchanges.org/
#AI #changemanagement #исследование #организационныйдизайн
Опрос небольшой, 78 менеджеров по изменениям. Но ребята, которые делали - люблю их очень. И менеджеры у них в опросе глобальные менеджеры изменений.
Он показал интересную картину: AI активно используется, но очень избирательно. Специалисты охотно применяют его там, где чувствуют себя безопасно, и избегают там, где он мог бы по-настоящему изменить их работу.
Исследование охватило 5 направлений применения AI в change management. И различия между ними впечатляющие.
Где AI уже встроен в работу
Анализ данных и поддержка решений - лидер: 58% специалистов используют AI всегда или обычно, и только 11% - редко или никогда. AI здесь воспринимается как знакомый, практичный, безрисковый инструмент. Это зона комфорта.
Персонализированное вовлечение сотрудников тоже на высоте: 56% используют регулярно. Но здесь уже виден раскол. 31% не используют вообще.
Где AI буксует
Непрерывный мониторинг и адаптация - самое слабое направление. Только 35% используют регулярно, а 28% - никогда. Это самый высокий показатель отказа среди всех категорий. Управление изменениями в реальном времени пока не реальность для большинства.
Предиктивная аналитика для оценки воздействия изменений - тоже в зоне сдержанности: лишь 36% используют регулярно, 36% - редко или никогда. При том, что прогнозирование - одна из ключевых задач change management.
Авторы исследования задают справедливый вопрос: если менеджеры по изменениям не возглавляют использование AI в изменениях, кто это делает?
Вопрос уже не в том, «нужно ли использовать AI». Вопрос: «Где мы решаем его не использовать, и почему?»
Во вложении оригинал и адаптированный перевод.
https://mlchanges.org/
#AI #changemanagement #исследование #организационныйдизайн
🔥3❤1
🎤 Рынок труда 2026: Россия — Мир — AI
Легенды возвращаются — мы знаем, что вы скучали.
После почти годового перерыва — открытый вебинар про рынок труда. Соберём всё, что знаем
к этому моменту.
О чём будем говорить:
→ Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас
→ Глобальные тренды: куда это всё идёт
→ AI и работа: что меняется и для кого
→ Важные анонсы
Несколько лет мы делали этот вебинар для HR и компаний. Теперь идём к вам напрямую.
Рынок труда касается каждого, кто на нём оказывается — соискателя, нанимающего
менеджера, руководителя бизнеса. Так что приходите — будет про вас.
Спикеры
Наталья Данина — 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. ex HeadHunter Group &
ANCOR.
Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и
Ростелекома). 50+ трансформаций, автор книги «Компания по любви» и методологии
человекоцентричного оргдизайна.
📅 4 июня, 19:00
Добавить в календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html (мероприятия июнь)
Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot
Легенды возвращаются — мы знаем, что вы скучали.
После почти годового перерыва — открытый вебинар про рынок труда. Соберём всё, что знаем
к этому моменту.
О чём будем говорить:
→ Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас
→ Глобальные тренды: куда это всё идёт
→ AI и работа: что меняется и для кого
→ Важные анонсы
Несколько лет мы делали этот вебинар для HR и компаний. Теперь идём к вам напрямую.
Рынок труда касается каждого, кто на нём оказывается — соискателя, нанимающего
менеджера, руководителя бизнеса. Так что приходите — будет про вас.
Спикеры
Наталья Данина — 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. ex HeadHunter Group &
ANCOR.
Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и
Ростелекома). 50+ трансформаций, автор книги «Компания по любви» и методологии
человекоцентричного оргдизайна.
📅 4 июня, 19:00
Добавить в календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html (мероприятия июнь)
Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot
🔥19❤11
16-ambiguity-silent-killer.pdf
49.8 KB
Тихий убийца ваших изменений — не сопротивление, а туман
Когда проект изменений буксует, руководители обычно ищут виновных: «не купились», «саботируют», «старая гвардия тянет назад». Но чаще всего причина другая — и куда менее приятная для управленческой команды.
Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются неясности того, что эти изменения значат для них лично.
Это и есть тихий убийца — неопределённость. Туман, в котором тонут самые продуманные коммуникационные планы.
Как звучит туман
Прислушайтесь к курилкам и чатам вашей компании во время очередной трансформации:
— «Что конкретно меняется?»
— «Как это повлияет на мою роль?»
— «Моё место сохранится?»
— «Кто вообще за это отвечает?»
— «Когда мы узнаем подробности?»
Если эти вопросы висят без ответа неделями — сопротивление затвердевает.
Что делает туман с организацией
Запускает реакции угрозы. Мозг воспринимает неопределённость как опасность. Закрываются креативность, доверие, готовность пробовать новое.
Питает домыслы. Когда фактов нет, люди придумывают свою версию. Слухи летят быстрее реальности. И они никогда ни в плюс.
Замедляет решения. Растерянные люди откладывают действия. Импульс проекта гаснет.
Усиливается сопротивление. Не понимаю = не присоединяюсь. И молчание сотрудников — не согласие, а анестезия перед операцией.
Разрушает доверие к лидерам. Если первые лица не могут ясно объяснить — авторитет падает быстро и надолго.
Но у тумана есть и вторая сторона
Парадоксально: неопределённость может работать в плюс. Она заставляет людей разговаривать. А разговоры — это единственный способ выстроить настоящую согласованность. Ртом, просто разговаривать!
5 стратегий, которые работают
1. Назовите неопределённость вслух. Не притворяйтесь, что ясность есть. Говорите честно: «Вот что мы знаем. Вот чего мы не знаем. Вот когда вы узнаете больше.» Честность снижает страх быстрее, чем обещания.
2. Переведите изменение на личный язык. Фраза «мы внедряем новую операционную модель» не работает. Работает: «ваша линия подчинения изменится», «ваши KPI сдвинутся», «ваш рабочий день будет выглядеть иначе». Люди адаптируются к личному влиянию.
3. Создавайте диалог, а не вещайте. Туман процветает в одностороннем вещании. Нужны форумы слушания, малые группы, открытые Q&A. Ясность создаётся вместе, а не объявляется сверху.
4. Задайте границы решений. Полная определённость невозможна, но рамки — да. Разделите явно: что зафиксировано, что гибко, что пока развивается. Границы снижают хаос, даже если содержимого внутри них ещё нет.
5. Вооружите линейных менеджеров. Они — первые интерпретаторы изменений для команд. Если они сами в тумане — туман умножается. Дайте им безопасное место задавать вопросы, готовые тезисы и маршруты эскалации.
Коммуникация изменений — это снизить тревогу настолько, чтобы у людей хватило ресурса думать, а не защищаться.
И главное: ясность не требует совершенства — она требует смелости. Смелости сказать «мы не знаем» там, где не знаете. Смелости выйти на открытый диалог до того, как всё придумано.
Молчание — враг.
Если вы не управляете туманом, туман начинает управлять вами.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #управлениеизменениями #коммуникация #организационныйдизайн #лидерство
Когда проект изменений буксует, руководители обычно ищут виновных: «не купились», «саботируют», «старая гвардия тянет назад». Но чаще всего причина другая — и куда менее приятная для управленческой команды.
Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются неясности того, что эти изменения значат для них лично.
Это и есть тихий убийца — неопределённость. Туман, в котором тонут самые продуманные коммуникационные планы.
Как звучит туман
Прислушайтесь к курилкам и чатам вашей компании во время очередной трансформации:
— «Что конкретно меняется?»
— «Как это повлияет на мою роль?»
— «Моё место сохранится?»
— «Кто вообще за это отвечает?»
— «Когда мы узнаем подробности?»
Если эти вопросы висят без ответа неделями — сопротивление затвердевает.
Что делает туман с организацией
Запускает реакции угрозы. Мозг воспринимает неопределённость как опасность. Закрываются креативность, доверие, готовность пробовать новое.
Питает домыслы. Когда фактов нет, люди придумывают свою версию. Слухи летят быстрее реальности. И они никогда ни в плюс.
Замедляет решения. Растерянные люди откладывают действия. Импульс проекта гаснет.
Усиливается сопротивление. Не понимаю = не присоединяюсь. И молчание сотрудников — не согласие, а анестезия перед операцией.
Разрушает доверие к лидерам. Если первые лица не могут ясно объяснить — авторитет падает быстро и надолго.
Но у тумана есть и вторая сторона
Парадоксально: неопределённость может работать в плюс. Она заставляет людей разговаривать. А разговоры — это единственный способ выстроить настоящую согласованность. Ртом, просто разговаривать!
5 стратегий, которые работают
1. Назовите неопределённость вслух. Не притворяйтесь, что ясность есть. Говорите честно: «Вот что мы знаем. Вот чего мы не знаем. Вот когда вы узнаете больше.» Честность снижает страх быстрее, чем обещания.
2. Переведите изменение на личный язык. Фраза «мы внедряем новую операционную модель» не работает. Работает: «ваша линия подчинения изменится», «ваши KPI сдвинутся», «ваш рабочий день будет выглядеть иначе». Люди адаптируются к личному влиянию.
3. Создавайте диалог, а не вещайте. Туман процветает в одностороннем вещании. Нужны форумы слушания, малые группы, открытые Q&A. Ясность создаётся вместе, а не объявляется сверху.
4. Задайте границы решений. Полная определённость невозможна, но рамки — да. Разделите явно: что зафиксировано, что гибко, что пока развивается. Границы снижают хаос, даже если содержимого внутри них ещё нет.
5. Вооружите линейных менеджеров. Они — первые интерпретаторы изменений для команд. Если они сами в тумане — туман умножается. Дайте им безопасное место задавать вопросы, готовые тезисы и маршруты эскалации.
Коммуникация изменений — это снизить тревогу настолько, чтобы у людей хватило ресурса думать, а не защищаться.
И главное: ясность не требует совершенства — она требует смелости. Смелости сказать «мы не знаем» там, где не знаете. Смелости выйти на открытый диалог до того, как всё придумано.
Молчание — враг.
Если вы не управляете туманом, туман начинает управлять вами.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #управлениеизменениями #коммуникация #организационныйдизайн #лидерство
❤6💯2
Управлять сложно.
Когда-то были в основном книги и журналы. И было сложно выбрать. А еще сложнее найти именно практику и кейсы. Потом появились форумы. Стало поинтереснее, но пришлось научиться фильтровать. Сейчас информации очень много. И самое главное, находить нужную.
Я очень редко участвую в папках и каком-либо продвижении. Но в этой подборке много того, что я сама читаю и люблю.
Мы с коллегами по Telegram собрали папку
🔤Оптика СЕО🔤— подборку каналов для руководителей и управленцев, где действительно есть что читать и зачем читать.
Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP.
Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика.
Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна
➡️ ОПТИКА СЕО
Когда-то были в основном книги и журналы. И было сложно выбрать. А еще сложнее найти именно практику и кейсы. Потом появились форумы. Стало поинтереснее, но пришлось научиться фильтровать. Сейчас информации очень много. И самое главное, находить нужную.
Я очень редко участвую в папках и каком-либо продвижении. Но в этой подборке много того, что я сама читаю и люблю.
Мы с коллегами по Telegram собрали папку
🔤Оптика СЕО🔤— подборку каналов для руководителей и управленцев, где действительно есть что читать и зачем читать.
Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP.
Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика.
Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна
➡️ ОПТИКА СЕО
Telegram
Оптика СЕО
Наталья Калинина invites you to add the folder “Оптика СЕО”, which includes 24 chats.
👍4
17-cm-effort-activities.pdf
49.3 KB
Куда вкладывать энергию Change Manager: карта приоритетов
В проектах изменений есть давняя ловушка: список активностей выглядит как чек-лист, и команда честно идёт по нему сверху вниз — диагностика, оценка влияния, коммуникация, план действий, мониторинг. Все галочки стоят. Отчеты - заглядение. Сделаны и оформлены невероятно прекрасно по всем 100500 проектов, которые были запущены на одну команду.
Что-то даже разные департаменты у себя поменяли. Не все затеи сверху им не нравятся. Что-то даже согласовали между собой. Неформальные связи никто не отменял.
Во вложении кусок презентации просто на подумать еще раз: куда и зачем мы вкладываемся и и какую свою панику пытаемся унять за счет наших команд и кое-как живых людей.
mlchanges.org
#changemanagement #организационныйдизайн #лидерство #трансформация
В проектах изменений есть давняя ловушка: список активностей выглядит как чек-лист, и команда честно идёт по нему сверху вниз — диагностика, оценка влияния, коммуникация, план действий, мониторинг. Все галочки стоят. Отчеты - заглядение. Сделаны и оформлены невероятно прекрасно по всем 100500 проектов, которые были запущены на одну команду.
Что-то даже разные департаменты у себя поменяли. Не все затеи сверху им не нравятся. Что-то даже согласовали между собой. Неформальные связи никто не отменял.
Во вложении кусок презентации просто на подумать еще раз: куда и зачем мы вкладываемся и и какую свою панику пытаемся унять за счет наших команд и кое-как живых людей.
mlchanges.org
#changemanagement #организационныйдизайн #лидерство #трансформация
❤3
original.pdf
2.3 MB
Интроверты не могут быть лидерами.
Так считают компании, которые 25 лет подряд отбирают не тех людей.
Семь рецензированных исследований. Метаанализ 75 000 менеджеров. Рандомизированные эксперименты. И один неудобный вывод: система отбора лидеров сломана.
Steven Claes из The A+ Introvert собрал данные, которые достаточно занятные.
Что показывают исследования
Экстраверсия предсказывает, что человека воспримут как лидера (r=.33). Но не то, что он будет эффективным (r=.24). Мы заполняем лидерские пайплайны людьми, которые выглядят как лидеры. Не теми, кто работает как лидер.
При этом доброжелательность — черта, которую почти не замечают при отборе (emergence r=.05), оказывается сильнейшим предиктором реальной эффективности (r=.21). А честность-скромность (Honesty-Humility) предсказывает результативность лидера за пределами всей Большой Пятёрки. И при этом пересекается именно с интровертными характеристиками: скромность, справедливость, сдержанность.
Мы систематически отсеиваем то, что работает. А потом удивляемся, почему лидеры сходят с рельсов.
Цена адаптации
«Просто веди себя увереннее» — стандартный совет интровертам. Рандомизированное контролируемое исследование (Jacques-Hamilton et al., 2019) показало: краткие эпизоды экстравертного поведения действительно помогают. Но устойчивое подавление интроверсии вызывает усталость, негативные эмоции и потерю аутентичности. Цена накапливается тихо. А потом обрушивается вся и целиком.
Контекст меняет всё
Удалённая работа 2020-2022 стала естественным экспериментом: результативность экстравертов ухудшилась, интровертов — улучшилась (Evans et al., 2021, N=974). В текстовой async-коммуникации экстраверсия команды оказывается негативным фактором (Dennis et al., 2022). Slack-канал, письменное предложение, продуманное письмо — это домашнее поле интровертов. И это направление, в котором движется гибридная работа.
Тёмная сторона «лидерского потенциала»
Нарциссизм, драматизм, обаяние — тёмные черты по Hogan — коррелируют с высокой экстраверсией. Их ошибочно принимают за уверенность и харизму. Они легко проходят интервью. Но именно они разрушают команды и других людей.
Итого: система была построена по неправильному чертежу. 25 лет отбирали не те черты. Данные давно это показали. Пора перестроить.
Перестроят?! Нет, конечно). Коллинз об этом еще в 2001 году написал в своей великой книге. И кажется, что никто главу про лидеров таких компаний читать не стал.
mlchanges.org
#лидерство #интроверты #организационныйдизайн #changemanagement
Так считают компании, которые 25 лет подряд отбирают не тех людей.
Семь рецензированных исследований. Метаанализ 75 000 менеджеров. Рандомизированные эксперименты. И один неудобный вывод: система отбора лидеров сломана.
Steven Claes из The A+ Introvert собрал данные, которые достаточно занятные.
Что показывают исследования
Экстраверсия предсказывает, что человека воспримут как лидера (r=.33). Но не то, что он будет эффективным (r=.24). Мы заполняем лидерские пайплайны людьми, которые выглядят как лидеры. Не теми, кто работает как лидер.
При этом доброжелательность — черта, которую почти не замечают при отборе (emergence r=.05), оказывается сильнейшим предиктором реальной эффективности (r=.21). А честность-скромность (Honesty-Humility) предсказывает результативность лидера за пределами всей Большой Пятёрки. И при этом пересекается именно с интровертными характеристиками: скромность, справедливость, сдержанность.
Мы систематически отсеиваем то, что работает. А потом удивляемся, почему лидеры сходят с рельсов.
Цена адаптации
«Просто веди себя увереннее» — стандартный совет интровертам. Рандомизированное контролируемое исследование (Jacques-Hamilton et al., 2019) показало: краткие эпизоды экстравертного поведения действительно помогают. Но устойчивое подавление интроверсии вызывает усталость, негативные эмоции и потерю аутентичности. Цена накапливается тихо. А потом обрушивается вся и целиком.
Контекст меняет всё
Удалённая работа 2020-2022 стала естественным экспериментом: результативность экстравертов ухудшилась, интровертов — улучшилась (Evans et al., 2021, N=974). В текстовой async-коммуникации экстраверсия команды оказывается негативным фактором (Dennis et al., 2022). Slack-канал, письменное предложение, продуманное письмо — это домашнее поле интровертов. И это направление, в котором движется гибридная работа.
Тёмная сторона «лидерского потенциала»
Нарциссизм, драматизм, обаяние — тёмные черты по Hogan — коррелируют с высокой экстраверсией. Их ошибочно принимают за уверенность и харизму. Они легко проходят интервью. Но именно они разрушают команды и других людей.
Итого: система была построена по неправильному чертежу. 25 лет отбирали не те черты. Данные давно это показали. Пора перестроить.
Перестроят?! Нет, конечно). Коллинз об этом еще в 2001 году написал в своей великой книге. И кажется, что никто главу про лидеров таких компаний читать не стал.
mlchanges.org
#лидерство #интроверты #организационныйдизайн #changemanagement
❤11
На прошлой неделе я была в жюри премии Silver Mercury Awards, за что огромное спасибо Кате Грачевой (@Gracheva_HR), которая в этом году собрала столько экспертов вокруг общей цели - повысить уровень проектов в HR Marketing и создать бенчмарки для всей отрасли. Катя - моя 🩷🩷🩷
Я второй год в жюри. Это огромная премия. И я не перестаю восхищаться организацией. Только в жюри больше 600 человек.
Алина и Михаил, ну, какое же вы - восхищение, каждый год - новый уровень.
Команда жюри - это восторг и каждое заседание - обогащение знниями и прекрасными эмоциями. ❤️
Очень расстраивают кейсы. К сожалению, кейсы по сравнению с премией Центральной Азии были в несколько раз слабее. В этот раз у меня дух не захватывало. Я только влюбилась на фоне своего ремонта в Петровича. Их проект меня зацепил.
НО команда жюри получилась мега экспертная и увлекающаяся. У 25 коллег из жюри есть собственные каналы — и мы собрали их в одну папку, чтобы держать друг друга в курсе и видеть, что происходит на рынке. Если хотите качать насмотренность HR-бренду, внутренним коммуникациям, продвижению — заходите!
▶️ Папка Блок L SM
Я второй год в жюри. Это огромная премия. И я не перестаю восхищаться организацией. Только в жюри больше 600 человек.
Алина и Михаил, ну, какое же вы - восхищение, каждый год - новый уровень.
Команда жюри - это восторг и каждое заседание - обогащение знниями и прекрасными эмоциями. ❤️
Очень расстраивают кейсы. К сожалению, кейсы по сравнению с премией Центральной Азии были в несколько раз слабее. В этот раз у меня дух не захватывало. Я только влюбилась на фоне своего ремонта в Петровича. Их проект меня зацепил.
НО команда жюри получилась мега экспертная и увлекающаяся. У 25 коллег из жюри есть собственные каналы — и мы собрали их в одну папку, чтобы держать друг друга в курсе и видеть, что происходит на рынке. Если хотите качать насмотренность HR-бренду, внутренним коммуникациям, продвижению — заходите!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Блок L SM🔝
Екатерина Грачёва invites you to add the folder “Блок L SM🔝”, which includes 27 chats.
❤7👍2🔥2
Индекс_навыков_руководителей_финал.pdf
21.6 MB
Все кинулись учить ИИ. А людей по-прежнему игнорируют, как сложное и не интересное.
Вышел «Индекс менеджмента» — СберУниверситет и Ассоциация менеджеров опросили 400+ руководителей из 16 отраслей. Спрашивали простое: какими навыками вы реально владеете, а каких не хватает.
Средний уровень владения управленческими навыками — 44%. Меньше половины. И это сами руководители про себя так говорят, без внешнего оценщика.
Дальше предсказуемо: в топе дефицитов — всё про ИИ. Интеграция ИИ-агентов (26%), процессы с учётом ИИ (29%), ИИ-инструменты в управлении (32%). Понятно, паника и хайп.
Но вот что меня зацепило. Прямо в этом же топе дефицитов, между строчками про ИИ, сидит навык «выявление индивидуальных мотиваций сотрудников» — 33%.
Две трети руководителей не умеют понять, что движет конкретным человеком рядом с ними. И это по их мнению! А сколько просто не считают это нужным навыком.
И тут вся ирония. ИИ вы себе докрутите — это вопрос пары лет и хорошего курса. А вот способность увидеть живого человека, его потенциал, его «почему он сегодня такой» — её на маркетплейсе навыков не купишь. Это много лет внимания, обучения и невероятно сложной работы с собой.
Самый развитый навык в выборке, кстати — самодисциплина (65%). Это интересно. Скорее для меня это звучит, как тащить все на себе и быть самым ответственным. Такая гиперответственность.
Мой прогноз простой: выиграют не те, кто быстрее всех освоит ИИ. А те, кто через новый виток технологий все больше будут узнавать себя и интегрировать живых людей в бизнес-системы полностью.
Что вы думаете про отчет?
Вышел «Индекс менеджмента» — СберУниверситет и Ассоциация менеджеров опросили 400+ руководителей из 16 отраслей. Спрашивали простое: какими навыками вы реально владеете, а каких не хватает.
Средний уровень владения управленческими навыками — 44%. Меньше половины. И это сами руководители про себя так говорят, без внешнего оценщика.
Дальше предсказуемо: в топе дефицитов — всё про ИИ. Интеграция ИИ-агентов (26%), процессы с учётом ИИ (29%), ИИ-инструменты в управлении (32%). Понятно, паника и хайп.
Но вот что меня зацепило. Прямо в этом же топе дефицитов, между строчками про ИИ, сидит навык «выявление индивидуальных мотиваций сотрудников» — 33%.
Две трети руководителей не умеют понять, что движет конкретным человеком рядом с ними. И это по их мнению! А сколько просто не считают это нужным навыком.
И тут вся ирония. ИИ вы себе докрутите — это вопрос пары лет и хорошего курса. А вот способность увидеть живого человека, его потенциал, его «почему он сегодня такой» — её на маркетплейсе навыков не купишь. Это много лет внимания, обучения и невероятно сложной работы с собой.
Самый развитый навык в выборке, кстати — самодисциплина (65%). Это интересно. Скорее для меня это звучит, как тащить все на себе и быть самым ответственным. Такая гиперответственность.
Мой прогноз простой: выиграют не те, кто быстрее всех освоит ИИ. А те, кто через новый виток технологий все больше будут узнавать себя и интегрировать живых людей в бизнес-системы полностью.
Что вы думаете про отчет?
❤12💯5🔥2👍1
Сегодня вечером открытый вебинар про рынок труда. Россия. Мир. AI.
После почти годового перерыва возвращаемся к этому формату. Несколько лет мы делали такой вебинар для HR и компаний. Теперь мы его стартуем из НаЁмников и для соискателей.
О чём поговорим
— Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас.
— Глобальные тренды: куда это всё идёт.
— AI и работа: что меняется и для кого.
— Важные анонсы.
Формат: час выступления эксперта, дальше — ваши вопросы.
Спикеры
Наталья Данина — признанный эксперт рынка труда. 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. Ex HeadHunter Group и ANCOR. Долгие годы возглавляла направление аналитики рынка труда в hh.
Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и Ростелекома). 50+ трансформаций. Автор книги «Компания по любви» и методологии человекоцентричного оргдизайна.
Когда и где
Сегодня в 19:00. Онлайн.
Ссылка на вебинар: https://us06web.zoom.us/j/82453256116?pwd=zOgW8UP0ubzLRydCrqYRJHgMp1j6Es.1
Или через календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html
Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10
19-asking-questions.pdf
46.6 KB
Задавать вопросы — суперсила, которую мы игнорируем.
Когда мы приходим в проект изменений, на новую работу, просто в гости, первое, что хочется сделать, — рассказать. Показать план, объяснить стратегию, убедить. Но лучшее, что вы можете сделать в начале любого изменения, — это задать вопросы. Те самые, которые заставляют человека остановиться и задуматься.
Четыре типа вопросов, которые меняют динамику
Исследующие — когда нужно понять, что на самом деле происходит. «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» — звучит просто, но открывает реальные точки изменений. «Какую проблему мы на самом деле пытаемся решить? Как мы все ее понимаем»? — помогает убедиться, что все решают одну задачу, а не каждый свою.
Разрешающие — те, которые постоянно пропускают. «Могу ли я поделиться этим с командой?», «Вам удобно, если я организую встречу?». Это не формальности. Это демонстрация уважения к границам. Когда вы спрашиваете разрешения, вы показываете: я не управляю вами, я работаю с вами.
Вызывающие — самые сложные и самые ценные. «Это правда? Или это допущение?», «А что если верно противоположное?», «Какие истории вы рассказываете себе — и каковы факты?». Вольтер говорил: «Судите человека по его вопросам, а не по его ответам.» Именно вызывающие вопросы ломают привычные рамки мышления.
Сострадательные — создающие пространство для честности. «Как вы? Правда, как?», «Когда вы последний раз находили минуту для себя?». В период изменений люди устают, тревожатся, выгорают. Эти вопросы — управленческая зрелость.
Почему это важно для change management
Есть ловушка: мы думаем, что наша работа — давать ответы. Но в управлении изменениями работа — создавать условия, в которых люди сами находят ответы. А условия создаются через вопросы.
Шесть причин, почему вопросы — суперсила:
📡 Знание: мы узнаём то, чего не знали
📡 Вовлечённость: люди начинают чувствовать себя частью процесса
📡 Критическое мышление: проверяем свои допущения
📡 Решение проблем: видим новые возможности
📡 Эмпатия: понимаем, что чувствуют другие
📡 Рост: меняемся сами, задавая неудобные вопросы
Ещё один важный принцип: приоритет слушания над говорением. Задать вопрос — полдела. Вторая половина — выдержать паузу, не перебивать, услышать ответ и задать следующий вопрос на основе того, что вам сказали. Не на основе того, что вы хотели услышать.
Тони Роббинс сказал: «Качество вашей жизни определяется качеством ваших вопросов».
#changemanagement #лидерство #вопросы #коммуникация #организационныйдизайн
Когда мы приходим в проект изменений, на новую работу, просто в гости, первое, что хочется сделать, — рассказать. Показать план, объяснить стратегию, убедить. Но лучшее, что вы можете сделать в начале любого изменения, — это задать вопросы. Те самые, которые заставляют человека остановиться и задуматься.
Четыре типа вопросов, которые меняют динамику
Исследующие — когда нужно понять, что на самом деле происходит. «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» — звучит просто, но открывает реальные точки изменений. «Какую проблему мы на самом деле пытаемся решить? Как мы все ее понимаем»? — помогает убедиться, что все решают одну задачу, а не каждый свою.
Разрешающие — те, которые постоянно пропускают. «Могу ли я поделиться этим с командой?», «Вам удобно, если я организую встречу?». Это не формальности. Это демонстрация уважения к границам. Когда вы спрашиваете разрешения, вы показываете: я не управляю вами, я работаю с вами.
Вызывающие — самые сложные и самые ценные. «Это правда? Или это допущение?», «А что если верно противоположное?», «Какие истории вы рассказываете себе — и каковы факты?». Вольтер говорил: «Судите человека по его вопросам, а не по его ответам.» Именно вызывающие вопросы ломают привычные рамки мышления.
Сострадательные — создающие пространство для честности. «Как вы? Правда, как?», «Когда вы последний раз находили минуту для себя?». В период изменений люди устают, тревожатся, выгорают. Эти вопросы — управленческая зрелость.
Почему это важно для change management
Есть ловушка: мы думаем, что наша работа — давать ответы. Но в управлении изменениями работа — создавать условия, в которых люди сами находят ответы. А условия создаются через вопросы.
Шесть причин, почему вопросы — суперсила:
📡 Знание: мы узнаём то, чего не знали
📡 Вовлечённость: люди начинают чувствовать себя частью процесса
📡 Критическое мышление: проверяем свои допущения
📡 Решение проблем: видим новые возможности
📡 Эмпатия: понимаем, что чувствуют другие
📡 Рост: меняемся сами, задавая неудобные вопросы
Ещё один важный принцип: приоритет слушания над говорением. Задать вопрос — полдела. Вторая половина — выдержать паузу, не перебивать, услышать ответ и задать следующий вопрос на основе того, что вам сказали. Не на основе того, что вы хотели услышать.
Тони Роббинс сказал: «Качество вашей жизни определяется качеством ваших вопросов».
#changemanagement #лидерство #вопросы #коммуникация #организационныйдизайн
❤11
Данина_Львова_июнь_2026 (1).pptx
2.4 MB
Рынок труда. Россия, мир, AI
Выкладываем все материал со вчерашней встречи:
Видео и аудио: Россия, мир, AI: https://nayemniki.mave.digital/ep-11
Во вложении саммари и презентация со встречи.
Выкладываем все материал со вчерашней встречи:
Видео и аудио: Россия, мир, AI: https://nayemniki.mave.digital/ep-11
Во вложении саммари и презентация со встречи.
❤🔥10🔥10