Есть одно (не)разделение зон ответственности, где вечный, сук, бардак!
НАЙМ
Для начала опишу личный кейс с одним из подчиненных руководителей. А недавно я увидел нечто похожее в ветке одного из профильных ТГ-каналов, словил флэшбэки и взялся за пост.
Внимание. В этом кейсе не важно, что это за компания, что это за должность и какие по ней обязанности. Вообще!
"Массовый найм" (пьеса)
Действующие лица (в скобках - функция):
HR (рекрутинг),
HR (кадровое делопроизводство - КДП),
Нанимающий руководитель (решение о найме и адаптация).
Задача.
Нанять разом несколько сотрудников (или даже дофига сотрудников, типа массовый найм, потому что запуск какого-то нового объекта).
Результат.
"Вы нам наняли не тех! Мы почти всех были вынуждены уволить!". "Рекрутеры привели не качественный персонал". Руководителю не с кем работать, ему наняли плохой персонал (силы, удержите меня от трехэтажного мата сейчас, умоляю! потому что тогда не удержали).
Предложение нанимающего руководителя.
(Ща.. Переведу дух. "предложение", .ля)
"ВНЕДРИТЬ НОВЫЕ KPI ДЛЯ РЕКРУТЕРОВ, которые позволят нанять более качественный персонал."
И вот, мы все собрались на отдельный миттинг обсуждать KPI.
(Мем с Каневским). "Никто, конечно, никакие KPI не обсуждал". Потому что получил от меняпо башке разъяснения по процессу.
А шаги процесса найма я представляю так:
1. Нанимающий руководитель СВОЕВРЕМЕННО готовит заявку на подбор, где и количество, и требования однозначно трактуются, потому что уточнены перед началом подбора.
2. HR (рекрутеры) своевременно выполняют эту заявку с результатом, который простыми словами выглядит так: Этот кандидат внешне и на первый взгляд адекватен, его ФИО совпадает с его резюме, которое, в свою очередь, соответствует заявленным нанимающим руководителем требованиям. В целом кандидат вроде ОК. (я не шучу сейчас)
3. (Пропущен) Нанимающий руководитель своевременно проводит свои собесы. Если надо - подключает экспертов для глубокой оценки "хардов-софтов". и ВЫНОСИТ РЕШЕНИЕ "БЕРУ / НЕ БЕРУ". Он выносит, да. Ни HR, ни кто-то еще, никакие KPI тоже решение автоматически не выносят. Он и только он, потому что это его контракт. Ключевой шаг процесса, который делает не рекрутер нифига, а непосрукль.
4. HR (КДП) оформляют офер, ТД с сотрудником, запускают регламентный онбординг после выхода и вот это все. Здесь еще проходят всякие проверки, но эти действующие лица обычно частью конфликта "KPI качественный персонал" не являются.
5. Нанимающий руководитель запускает хардовую адаптацию. Наставника выделяет и все такое. И ДЕЛАЕТ ВСЕ, чтобы новенький СМОГ пройти этот испытательный срок, который со стороны нанимающего руководителя называется - процесс адаптации. Который, в свою очередь, должен быть эффективным, за что опять же отвечает нанимающий руководитель.
Конец.
Где тут место KPI "Качественный персонал", я не понял?
Если кандидата ВЫБРАЛ нанимающий руководитель, то какие претензии к рекрутеру, кроме своевременности "воронки" из кандидатов, и соответствия требованиям, указанным в резюме этих кандидатов?
Для справки. Я не припомню успешных контрактов "руководитель-сотрудник", в котором сотрудника кто-то привел руководителю и сказал: "это теперь твой подчиненный - руководи".
Потому что "сам выбрал - сам отвечаю". Любые другие варианты нужны только для того, чтобы свалить на кого-то неуспехЪ.
Такие дела.
В качестве PS - подразмотаю аргументы любителей "делегировать" найм "под ключ".
Аргумент: Времени мало! Надо вчера! Поэтому ответственность рекрутеров должна быть выше!
Ответ: Почему не начали позавчера? СВОЕВРЕМЕННОСТЬ заявки, согласование численности и требований обеспечьте заранее, дорогие нанимающие непосрукли.
Аргумент: У нас массовый набор! Где я время возьму, каждого собеседовать?
Ответ: Ну так надо напрячься. Нанимать много народу, это совсем не значит, что "пусть этим HR занимается под ключ". НАОБОРОТ! Вам много работы привалило? Ответ один - придется много поработать))Очевидное-невероятное прям. Ага.
Хотел извиниться за тональность, но кого я обманываю.
НАЙМ
Для начала опишу личный кейс с одним из подчиненных руководителей. А недавно я увидел нечто похожее в ветке одного из профильных ТГ-каналов, словил флэшбэки и взялся за пост.
Внимание. В этом кейсе не важно, что это за компания, что это за должность и какие по ней обязанности. Вообще!
"Массовый найм" (пьеса)
Действующие лица (в скобках - функция):
HR (рекрутинг),
HR (кадровое делопроизводство - КДП),
Нанимающий руководитель (решение о найме и адаптация).
Задача.
Нанять разом несколько сотрудников (или даже дофига сотрудников, типа массовый найм, потому что запуск какого-то нового объекта).
Результат.
"Вы нам наняли не тех! Мы почти всех были вынуждены уволить!". "Рекрутеры привели не качественный персонал". Руководителю не с кем работать, ему наняли плохой персонал (силы, удержите меня от трехэтажного мата сейчас, умоляю! потому что тогда не удержали).
Предложение нанимающего руководителя.
(Ща.. Переведу дух. "предложение", .ля)
"ВНЕДРИТЬ НОВЫЕ KPI ДЛЯ РЕКРУТЕРОВ, которые позволят нанять более качественный персонал."
И вот, мы все собрались на отдельный миттинг обсуждать KPI.
(Мем с Каневским). "Никто, конечно, никакие KPI не обсуждал". Потому что получил от меня
А шаги процесса найма я представляю так:
1. Нанимающий руководитель СВОЕВРЕМЕННО готовит заявку на подбор, где и количество, и требования однозначно трактуются, потому что уточнены перед началом подбора.
2. HR (рекрутеры) своевременно выполняют эту заявку с результатом, который простыми словами выглядит так: Этот кандидат внешне и на первый взгляд адекватен, его ФИО совпадает с его резюме, которое, в свою очередь, соответствует заявленным нанимающим руководителем требованиям. В целом кандидат вроде ОК. (я не шучу сейчас)
3. (Пропущен) Нанимающий руководитель своевременно проводит свои собесы. Если надо - подключает экспертов для глубокой оценки "хардов-софтов". и ВЫНОСИТ РЕШЕНИЕ "БЕРУ / НЕ БЕРУ". Он выносит, да. Ни HR, ни кто-то еще, никакие KPI тоже решение автоматически не выносят. Он и только он, потому что это его контракт. Ключевой шаг процесса, который делает не рекрутер нифига, а непосрукль.
4. HR (КДП) оформляют офер, ТД с сотрудником, запускают регламентный онбординг после выхода и вот это все. Здесь еще проходят всякие проверки, но эти действующие лица обычно частью конфликта "KPI качественный персонал" не являются.
5. Нанимающий руководитель запускает хардовую адаптацию. Наставника выделяет и все такое. И ДЕЛАЕТ ВСЕ, чтобы новенький СМОГ пройти этот испытательный срок, который со стороны нанимающего руководителя называется - процесс адаптации. Который, в свою очередь, должен быть эффективным, за что опять же отвечает нанимающий руководитель.
Конец.
Где тут место KPI "Качественный персонал", я не понял?
Если кандидата ВЫБРАЛ нанимающий руководитель, то какие претензии к рекрутеру, кроме своевременности "воронки" из кандидатов, и соответствия требованиям, указанным в резюме этих кандидатов?
Для справки. Я не припомню успешных контрактов "руководитель-сотрудник", в котором сотрудника кто-то привел руководителю и сказал: "это теперь твой подчиненный - руководи".
Потому что "сам выбрал - сам отвечаю". Любые другие варианты нужны только для того, чтобы свалить на кого-то неуспехЪ.
Такие дела.
В качестве PS - подразмотаю аргументы любителей "делегировать" найм "под ключ".
Аргумент: Времени мало! Надо вчера! Поэтому ответственность рекрутеров должна быть выше!
Ответ: Почему не начали позавчера? СВОЕВРЕМЕННОСТЬ заявки, согласование численности и требований обеспечьте заранее, дорогие нанимающие непосрукли.
Аргумент: У нас массовый набор! Где я время возьму, каждого собеседовать?
Ответ: Ну так надо напрячься. Нанимать много народу, это совсем не значит, что "пусть этим HR занимается под ключ". НАОБОРОТ! Вам много работы привалило? Ответ один - придется много поработать))Очевидное-невероятное прям. Ага.
Хотел извиниться за тональность, но кого я обманываю.
3🔥99👍37🤣16❤15💯2
Вопросы-ответы
Найм и адаптация
⁃ Есть пара кандидатов. Один по скиллам послабее, но после личного собеса моя чуйка говорит, что с ним я сработаюсь. Чему больше доверять?
⁃ Если Вы руководитель уже года два, то доверяйте чуйке. Да и меньше - тоже ей доверяйте))
⁃ Брать начинающих, недорогих сотрудников и учить? Или брать сразу крутых и дорогих?
⁃ Зависит от задач бизнеса, функции и структуры бюджета. Где-то эффективно брать начинающих, а где-то без крутых - никак. На самом деле, важнее всего тут понимать, что если берете неопытных, то система должна быть настроена на постоянный подбор и быструю адаптацию. А если сразу крутых, то на "кучерявую" гигиену и мотивацию. Видите разницу?
⁃ Новенький сотрудник "в курилке" начал расспрашивать коллег, кто сколько получает. Как с ним провести беседу о "тайне зарплат"?
⁃ Да я бы его сразу и уволил, честно говоря.
⁃ HR нанял мне плохой персонал. Как изменить процессы найма, чтобы новые сотрудники были лучше?
⁃ Делегируйте кому-нибудь управление своими сотрудниками. Раз уж вы и решение о найме делегировали.
⁃ Процессы адаптации у нас выстроены четко и работают без моего вовлечения. Есть наставничество. Но новички сыпятся на испытательном сроке. В чем может быть причина?
⁃ В Вас. Ноль встреч во время адаптации заставят посыпаться любого нового сотрудника. Даже сеньора. Совсем немного Вашего времени отнимет фраза "Я слежу за твоей адаптацией. Ты ОК.". Это при том, что подкрепляющая сила этой фразы несоизмеримо выше затраченных на нее секундных усилий.
⁃ Сотрудник на испытательном пробыл месяц и уволился по причине не соответствия факта его ожиданиям. Капризуля?
⁃ Скорее всего при найме ему говорили одно, а на деле он увидел совсем другое. Получается или Вы обманули его ожидания, или Вы не все знаете о коллективе, которым руководите. Хотя может быть, он просто слабак, но тогда вопрос к подбору.
⁃ Коллектив не принял нового руководителя. Он ушел. Теперь снова запускать дорогущий подбор. Что изменить?
⁃ Измените алгоритм заполнения вакансий руководителей. Если это должность руководителя начального уровня, то растим из своих. И только из своих. Если это позиция мидла/сеньора, то хантим с рынка, и то, если нужных компетенций нет у текущих резервистов. А еще не забываем легитимизировать новых руководителей: "Это Алексей. Он ваш новый руководитель. У нас с ним есть совместное понимание, как сделать (то-то)".
На тысячи таких вопросов отвечаем на курсе "Стань сильным руководителем". 10 марта стартуем уже Десятый поток.
Анкета предзаписи тут
https://forms.yandex.ru/u/67a931a2d04688a29bf0e54c/
Огонечки радуют. Комментарии вдохновляют. Спасибо!
Найм и адаптация
⁃ Есть пара кандидатов. Один по скиллам послабее, но после личного собеса моя чуйка говорит, что с ним я сработаюсь. Чему больше доверять?
⁃ Если Вы руководитель уже года два, то доверяйте чуйке. Да и меньше - тоже ей доверяйте))
⁃ Брать начинающих, недорогих сотрудников и учить? Или брать сразу крутых и дорогих?
⁃ Зависит от задач бизнеса, функции и структуры бюджета. Где-то эффективно брать начинающих, а где-то без крутых - никак. На самом деле, важнее всего тут понимать, что если берете неопытных, то система должна быть настроена на постоянный подбор и быструю адаптацию. А если сразу крутых, то на "кучерявую" гигиену и мотивацию. Видите разницу?
⁃ Новенький сотрудник "в курилке" начал расспрашивать коллег, кто сколько получает. Как с ним провести беседу о "тайне зарплат"?
⁃ Да я бы его сразу и уволил, честно говоря.
⁃ HR нанял мне плохой персонал. Как изменить процессы найма, чтобы новые сотрудники были лучше?
⁃ Делегируйте кому-нибудь управление своими сотрудниками. Раз уж вы и решение о найме делегировали.
⁃ Процессы адаптации у нас выстроены четко и работают без моего вовлечения. Есть наставничество. Но новички сыпятся на испытательном сроке. В чем может быть причина?
⁃ В Вас. Ноль встреч во время адаптации заставят посыпаться любого нового сотрудника. Даже сеньора. Совсем немного Вашего времени отнимет фраза "Я слежу за твоей адаптацией. Ты ОК.". Это при том, что подкрепляющая сила этой фразы несоизмеримо выше затраченных на нее секундных усилий.
⁃ Сотрудник на испытательном пробыл месяц и уволился по причине не соответствия факта его ожиданиям. Капризуля?
⁃ Скорее всего при найме ему говорили одно, а на деле он увидел совсем другое. Получается или Вы обманули его ожидания, или Вы не все знаете о коллективе, которым руководите. Хотя может быть, он просто слабак, но тогда вопрос к подбору.
⁃ Коллектив не принял нового руководителя. Он ушел. Теперь снова запускать дорогущий подбор. Что изменить?
⁃ Измените алгоритм заполнения вакансий руководителей. Если это должность руководителя начального уровня, то растим из своих. И только из своих. Если это позиция мидла/сеньора, то хантим с рынка, и то, если нужных компетенций нет у текущих резервистов. А еще не забываем легитимизировать новых руководителей: "Это Алексей. Он ваш новый руководитель. У нас с ним есть совместное понимание, как сделать (то-то)".
Анкета предзаписи тут
Огонечки радуют. Комментарии вдохновляют. Спасибо!
🔥136👍31❤11🤔5
Про Управление pinned «Вы часто себе задаете вопросы типа "Блин, а возможно как-то попроще быть руководителем? Чтобы сил поменьше уходило" и прочие в этом духе? Сегодня базового образования в области управления командами для непосредственных руководителей просто нет. Потому…»
Идешь на собес с кандидатом, и думаешь:
"Главное, не забыть спросить/рассказать (то-то)!"
Но информации много, вопросов - еще больше, и все равно что-то забудешь. И в будущем аукнется - реальность где-то обязательно не совпадет с ожиданиями.
Бывало такое?
Мы решили помочь вам в проведении качественных собесов и набросали чек-лист из вопросов и информации, которые нанимающий руководитель обсуждает на них с кандидатом. Притом, что бонусом еще набросали и список вопросов кандидата к руководителю)).
Так и накопилось инфы на целый стрим, который мы проведем на этой неделе.
Мы, это Ольга Романова - моя жена и партнер, автор канала Про Проекты и карьеру в ИТ, предприниматель, совладелец "дикорастущего" бизнеса карьерного консалтинга, которая только в прошлом году помогла 300+ ИТ-специалистам найти желанное новое место работы.
И я - Алексей Романов, автор этого канала, предприниматель, управленец с опытом и все такое.
Это будет стрим "Вопросы к собесам для нанимающих и кандидатов", который состоится
20 февраля в 19 часов (мск).
Вот ссылка, чтобы попасть на эфир (или потом запись получить)
http://tg-me.sbs/Prouprav_bot?start=c1739903342557-ds
"Главное, не забыть спросить/рассказать (то-то)!"
Но информации много, вопросов - еще больше, и все равно что-то забудешь. И в будущем аукнется - реальность где-то обязательно не совпадет с ожиданиями.
Бывало такое?
Мы решили помочь вам в проведении качественных собесов и набросали чек-лист из вопросов и информации, которые нанимающий руководитель обсуждает на них с кандидатом. Притом, что бонусом еще набросали и список вопросов кандидата к руководителю)).
Так и накопилось инфы на целый стрим, который мы проведем на этой неделе.
Мы, это Ольга Романова - моя жена и партнер, автор канала Про Проекты и карьеру в ИТ, предприниматель, совладелец "дикорастущего" бизнеса карьерного консалтинга, которая только в прошлом году помогла 300+ ИТ-специалистам найти желанное новое место работы.
И я - Алексей Романов, автор этого канала, предприниматель, управленец с опытом и все такое.
Это будет стрим "Вопросы к собесам для нанимающих и кандидатов", который состоится
20 февраля в 19 часов (мск).
Вот ссылка, чтобы попасть на эфир (или потом запись получить)
http://tg-me.sbs/Prouprav_bot?start=c1739903342557-ds
🔥18❤12
⁃ Что такого в разговорах между коллегами в компании о том, кто из них сколько получает?
⁃ Ничего, если компания это разрешает.
Писал, почему я за "тайну зарплат" очень коротко вот тут. Обратите внимание на результаты голосования под постом. Голоса ЗА и ПРОТИВ разделились условно пополам (а значит мира в обсуждении этой темы пока не намечается).
Сегодня поговорим о ней в контексте новенького сотрудника (я обещал в ответах на ваши комментарии).
И опять проголосуем.
Все, что ниже, мое личное мнение.
Итак.
Почему я бы увольнял НОВЕНЬКОГО сотрудника который в перерывах задает коллегам вопросы об их заработке.
👉 АРГУМЕНТАЦИЯ КОРОТКО.
Во время обсуждения условий контракта с компанией и нанимающим руководителем тебя предупредили о важности соблюдения компанейских правил. И в числе этих правил есть запрет на обсуждение и публикацию сумм оплаты труда, премий и тп (это я и называю "тайна ЗП").
А ты сразу с вопросами к коллегам? Ну ты идиот, Аполинарий.
Что же у тебя будет с выполнением других правил компании?
До свидания.
👉 АРГУМЕНТАЦИЯ "ОТКРЫВАЙТЕ ФОРТОЧКИ, БУДЕТ ДУШНО".
Новенький только что заключил контракт. Закончились собесы. Он подписал оффер, все параметры которого он лично обсудил, и с которыми согласился. И он выходит в новую компанию.
В первые месяц-два работы у него есть на выбор три скрипта мышления и поведения:
1. Самозванить. "Аа! Я нихрена не понимаю!". Так себе сценарий. Оч плохо, если это со временем не проходит, с предсказуемым итогом испытательного срока. А если быстро проходит (или не наступает), тогда второй скрипт.
2. Адаптироваться и выходить на законтрактованную продуктивность. Тут все понятно.
Но есть и третий.
3. Думать, не обманули ли его с зарплатой при приеме и искать справедливость (параллельно продолжая мониторить рынок). Уверен, большинство кейсов с такими любопытными новичками лежат именно в этой области. А иначе - мем с мальчиком "НАХРЕНА?!".
Так вот, по моему мнению, интересы нового сотрудника должны лежать в области "адаптироваться и выходить на законтрактованную продуктивность". Потому что это нормально. А до кучи, в самом начале с продуктивностью почти у всех новеньких - "такое" (при этом компания платит им сразу, как 100% молодцам).
Проще говоря, Ты и Компания только что сделали выбор и заключили партнерский контракт. Изучение рынка и торг окончены. Погнали работать, а не фигней заниматься.
Нет? До свидания.
С аргументами - все.
* Заметки на полях о "тайне ЗП", но уже не о новеньких сотрудниках, а вообще по этой теме, будут в первом комментарии к посту, чтобы в кучу все не мешать:
Голосуем.
🔥 - если за "тайну зп"
🤔 - если против
⁃ Ничего, если компания это разрешает.
Писал, почему я за "тайну зарплат" очень коротко вот тут. Обратите внимание на результаты голосования под постом. Голоса ЗА и ПРОТИВ разделились условно пополам (а значит мира в обсуждении этой темы пока не намечается).
Сегодня поговорим о ней в контексте новенького сотрудника (я обещал в ответах на ваши комментарии).
И опять проголосуем.
Все, что ниже, мое личное мнение.
Итак.
Почему я бы увольнял НОВЕНЬКОГО сотрудника который в перерывах задает коллегам вопросы об их заработке.
👉 АРГУМЕНТАЦИЯ КОРОТКО.
Во время обсуждения условий контракта с компанией и нанимающим руководителем тебя предупредили о важности соблюдения компанейских правил. И в числе этих правил есть запрет на обсуждение и публикацию сумм оплаты труда, премий и тп (это я и называю "тайна ЗП").
А ты сразу с вопросами к коллегам? Ну ты идиот, Аполинарий.
Что же у тебя будет с выполнением других правил компании?
До свидания.
👉 АРГУМЕНТАЦИЯ "ОТКРЫВАЙТЕ ФОРТОЧКИ, БУДЕТ ДУШНО".
Новенький только что заключил контракт. Закончились собесы. Он подписал оффер, все параметры которого он лично обсудил, и с которыми согласился. И он выходит в новую компанию.
В первые месяц-два работы у него есть на выбор три скрипта мышления и поведения:
1. Самозванить. "Аа! Я нихрена не понимаю!". Так себе сценарий. Оч плохо, если это со временем не проходит, с предсказуемым итогом испытательного срока. А если быстро проходит (или не наступает), тогда второй скрипт.
2. Адаптироваться и выходить на законтрактованную продуктивность. Тут все понятно.
Но есть и третий.
3. Думать, не обманули ли его с зарплатой при приеме и искать справедливость (параллельно продолжая мониторить рынок). Уверен, большинство кейсов с такими любопытными новичками лежат именно в этой области. А иначе - мем с мальчиком "НАХРЕНА?!".
Так вот, по моему мнению, интересы нового сотрудника должны лежать в области "адаптироваться и выходить на законтрактованную продуктивность". Потому что это нормально. А до кучи, в самом начале с продуктивностью почти у всех новеньких - "такое" (при этом компания платит им сразу, как 100% молодцам).
Проще говоря, Ты и Компания только что сделали выбор и заключили партнерский контракт. Изучение рынка и торг окончены. Погнали работать, а не фигней заниматься.
Нет? До свидания.
С аргументами - все.
* Заметки на полях о "тайне ЗП", но уже не о новеньких сотрудниках, а вообще по этой теме, будут в первом комментарии к посту, чтобы в кучу все не мешать:
Голосуем.
🔥 - если за "тайну зп"
🤔 - если против
🔥135🤔66👍11❤5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
ТОП 20 вопросов для собесов. Кандидатам и нанимающим.
Запись вчерашнего стрима предлагаю вашему вниманию.
Я очень люблю проводить эфиры с Олей.
Они живые, открытые и информативные. Нас, как и дома, фиг заткнешь. Особенно по таким живым темам🤣 Пэ-Партнерство, Дэ-Доверие.
Эфир как раз о Партнерстве. О самом его начале. Ведь собес кандидата и нанимающего, это по сути и есть - проговорить основные пункты партнерского контракта. Мы называем его "психологическим контрактом".
Смотрите, какие темы зацепили:
⁃ Процессы найма в компании
⁃ Список обязательных (и не очень) вопросов и инфы от нанимающих и кандидатов
⁃ В чем приходить на интервью (Вассермана вспомнили)))
⁃ Почему важно понимать свою ценностную картину и мотивационный профиль
⁃ Почему ответ на вопрос "кем вы хотите быть через 5 лет" не должен никого удивлять
И много чего еще.
Приятного просмотра! И с пятницей!
Работать в партнерстве с сотрудниками учу в программе "Стань сильным руководителем",
Если хотите узнать о ней подробнее и понять, нужна ли она Вам, записывайтесь в анкету. Я с Вами свяжусь и обсудим.
Анкета предзаписи тут
https://forms.yandex.ru/u/67a931a2d04688a29bf0e54c/
Запись вчерашнего стрима предлагаю вашему вниманию.
Я очень люблю проводить эфиры с Олей.
Они живые, открытые и информативные. Нас, как и дома, фиг заткнешь. Особенно по таким живым темам🤣 Пэ-Партнерство, Дэ-Доверие.
Эфир как раз о Партнерстве. О самом его начале. Ведь собес кандидата и нанимающего, это по сути и есть - проговорить основные пункты партнерского контракта. Мы называем его "психологическим контрактом".
Смотрите, какие темы зацепили:
⁃ Процессы найма в компании
⁃ Список обязательных (и не очень) вопросов и инфы от нанимающих и кандидатов
⁃ В чем приходить на интервью (Вассермана вспомнили)))
⁃ Почему важно понимать свою ценностную картину и мотивационный профиль
⁃ Почему ответ на вопрос "кем вы хотите быть через 5 лет" не должен никого удивлять
И много чего еще.
Приятного просмотра! И с пятницей!
Если хотите узнать о ней подробнее и понять, нужна ли она Вам, записывайтесь в анкету. Я с Вами свяжусь и обсудим.
Анкета предзаписи тут
🔥30❤12👍6
⁃ А Сергея почему на собеседование не позвали?
⁃ Он нам не подойдет. Мотивация низкая.
⁃ Как поняли?
⁃ Он даже не смог ответить на вопрос, кем видит себя через 5 лет. О чем с ним еще говорить?
⁃ ... (пи-пи-пи)
"Нужно набирать только амбициозных!" - это один из самых лютых управленческих мифов, которые я знаю.
Все, что ниже, мое личное мнение. Аргументированное. К чему и вас призываю в комментариях.
Часто (судя по мемам - всегда🤪) процесс найма включает проверку на амбициозность, и ответы кандидата на вопросы о будущем влияют на его проходной балл.
Ничего не имею против вопроса про "через 5 лет". Но не считаю его обязательным на собесе. Даже так, если я его и задам, что вряд ли, то только ради интереса, без влияния на скоринг. И я готов услышать на него абсолютно любой ответ.
Обожаю мем про "Через 2 года я в Тае......". Даже такой ответ принять, да.
Проще говоря, это лишний вопрос.
👉 ПЯТЬ АРГУМЕНТОВ СПИСКОМ:
1. Компания создается и существует, чтобы зарабатывать деньги, а не настраивать карьерные лифты и быть университетом для всех сотрудников. Только фокусные инвестиции в хайпо и/или в необходимые для эффективности харды/софты. База.
2. Ну набрали мы всех амбициозных? И куда девать теперь будем? Сам факт найма только амбициозных в карьерный и экспертный рост спецов уже подразумевает, что место "наверху" найдется далеко не всем, и что у нас тут в разгаре самая настоящая "королевская битва". Чего мы кандидатам на их амбиции-то наобещали? Высокой текучке потом будем удивляться? Я насмотрелся такого, к сожалению.
3. По мнению Дж. Хейдена, автора потрясающей книги "Миф о мотивации", мотивация - не причина действий, а их следствие. Полностью с ним согласен. О какой мотивации и амбициях кандидата можно говорить, если он у нас еще не работал и понятия не имеет, как у нас тут все устроено. Себя бы тут вспомнить при найме, да?))
4. Из п. 3 еще один вывод. Работнику проще постоянно и дисциплинированно делать свою работу, чем сначала искать для нее мотивацию и вдохновение. Поэтому и руководителю намного эффективнее (и дешевле) создать условия для эффективной и комфортной работы сотрудника (я уже писал, что для него главное - процесс), чем поддерживать в сотруднике тот уровень амбиций, которые тот заявил при найме.
5. А вот выбор и развитие сотрудников, вдруг осознавших в себе мотивацию и хорошо зарекомендовавших себя в работе, можно (и нужно) сделать управляемым процессом. Кадровый резерв, ИПР, наставничество и другие знакомые вещи.
👉 И ТРИ ИСКЛЮЧЕНИЯ:
первое. Деньги. Если мотивация - деньги, а кандидат идет в продажники с прямой зависимостью дохода от объемов. Но я бы задал ему другой вопрос. "Сколько ты хочешь зарабатывать через год?" И очень бы напрягся, если бы проучил ответ про «не деньги главное». А еще задавал бы этот вопрос каждые полгода, потому что это вопрос контрактный, и я в определенный момент не смогу обеспечить его амбиции.
второе. Стартап. Когда все делают всё. Когда нужен быстрый рост и/или результат. Когда ночью и днем без выходных. Когда идея, вера, воля и терпение. Тут про "5 лет" вполне себе ОК вопрос.
третье. Карьера - главное. Когда карьера - это смысл жизни (привет, госуха). Но там как раз такие вопросы не задают)))
ВЫВОД
Мой любимый карьерный тип сотрудников я бы описал так.
"Настройте мне процессы, чтобы я мог спокойно работать с 9 до 18, и вовремя платите мне ЗП. В ответ мои лояльность и эффективность будут в рамках контракта."
А за время работы кто-то из них вдохновится и захочет в рост (тут Хейден на моей стороне).
И я знаю, как этим управлять. А вот если захотят вообще все, то не знаю.
Такие дела.
За огонечки всегда благодарен. За комментарии в развитие темы - тоже.
⁃ Он нам не подойдет. Мотивация низкая.
⁃ Как поняли?
⁃ Он даже не смог ответить на вопрос, кем видит себя через 5 лет. О чем с ним еще говорить?
⁃ ... (пи-пи-пи)
"Нужно набирать только амбициозных!" - это один из самых лютых управленческих мифов, которые я знаю.
Все, что ниже, мое личное мнение. Аргументированное. К чему и вас призываю в комментариях.
Часто (судя по мемам - всегда🤪) процесс найма включает проверку на амбициозность, и ответы кандидата на вопросы о будущем влияют на его проходной балл.
Ничего не имею против вопроса про "через 5 лет". Но не считаю его обязательным на собесе. Даже так, если я его и задам, что вряд ли, то только ради интереса, без влияния на скоринг. И я готов услышать на него абсолютно любой ответ.
Обожаю мем про "Через 2 года я в Тае......". Даже такой ответ принять, да.
Проще говоря, это лишний вопрос.
👉 ПЯТЬ АРГУМЕНТОВ СПИСКОМ:
1. Компания создается и существует, чтобы зарабатывать деньги, а не настраивать карьерные лифты и быть университетом для всех сотрудников. Только фокусные инвестиции в хайпо и/или в необходимые для эффективности харды/софты. База.
2. Ну набрали мы всех амбициозных? И куда девать теперь будем? Сам факт найма только амбициозных в карьерный и экспертный рост спецов уже подразумевает, что место "наверху" найдется далеко не всем, и что у нас тут в разгаре самая настоящая "королевская битва". Чего мы кандидатам на их амбиции-то наобещали? Высокой текучке потом будем удивляться? Я насмотрелся такого, к сожалению.
3. По мнению Дж. Хейдена, автора потрясающей книги "Миф о мотивации", мотивация - не причина действий, а их следствие. Полностью с ним согласен. О какой мотивации и амбициях кандидата можно говорить, если он у нас еще не работал и понятия не имеет, как у нас тут все устроено. Себя бы тут вспомнить при найме, да?))
4. Из п. 3 еще один вывод. Работнику проще постоянно и дисциплинированно делать свою работу, чем сначала искать для нее мотивацию и вдохновение. Поэтому и руководителю намного эффективнее (и дешевле) создать условия для эффективной и комфортной работы сотрудника (я уже писал, что для него главное - процесс), чем поддерживать в сотруднике тот уровень амбиций, которые тот заявил при найме.
5. А вот выбор и развитие сотрудников, вдруг осознавших в себе мотивацию и хорошо зарекомендовавших себя в работе, можно (и нужно) сделать управляемым процессом. Кадровый резерв, ИПР, наставничество и другие знакомые вещи.
👉 И ТРИ ИСКЛЮЧЕНИЯ:
первое. Деньги. Если мотивация - деньги, а кандидат идет в продажники с прямой зависимостью дохода от объемов. Но я бы задал ему другой вопрос. "Сколько ты хочешь зарабатывать через год?" И очень бы напрягся, если бы проучил ответ про «не деньги главное». А еще задавал бы этот вопрос каждые полгода, потому что это вопрос контрактный, и я в определенный момент не смогу обеспечить его амбиции.
второе. Стартап. Когда все делают всё. Когда нужен быстрый рост и/или результат. Когда ночью и днем без выходных. Когда идея, вера, воля и терпение. Тут про "5 лет" вполне себе ОК вопрос.
третье. Карьера - главное. Когда карьера - это смысл жизни (привет, госуха). Но там как раз такие вопросы не задают)))
ВЫВОД
Мой любимый карьерный тип сотрудников я бы описал так.
"Настройте мне процессы, чтобы я мог спокойно работать с 9 до 18, и вовремя платите мне ЗП. В ответ мои лояльность и эффективность будут в рамках контракта."
А за время работы кто-то из них вдохновится и захочет в рост (тут Хейден на моей стороне).
И я знаю, как этим управлять. А вот если захотят вообще все, то не знаю.
Такие дела.
За огонечки всегда благодарен. За комментарии в развитие темы - тоже.
5🔥282👍44❤28💯11
Вопросы и ответы
⁃ Как убедить своих сотрудников, чтобы свои проблемы оставляли дома, и рабочее время у них только для работы.
⁃ А Вы сами так пробовали?
⁃ Как мотивировать сотрудника с высоким потенциалом в карьерный рост?
⁃ Никак, пока он сам не захочет (не все ведь об этом мечтают). Но вот показать ему пример (в своем лице прежде всего) - это хороший способ сделать так, чтобы он начал мечтать. Но опять же, если ему компанейская среда - такое, то бессмысленно и пытаться.
⁃ Предлагаем сотруднику повышение на "декретную" ставку. Он переживает, что ему будет некуда деваться после выхода декретницы. Что ему сказать.
⁃ Не знаю, поможет Вам мой опыт или нет, но я еще никогда не видел случая, чтобы хорошего сотрудника увольняли из-за того, что на этой позиции кто-то выходит из декрета.
⁃ Как найти хорошего руководителя начального уровня с рынка?
⁃ Никак. Растить из своих - лучший путь (а по моему опыту - единственный). Именно эти процессы прокачивайте.
⁃ Есть какая-то функция лидера, которая сегодня обделена вниманием, на Ваш взгляд?
⁃ Да. Давать своим людям уверенность в завтрашнем дне.
⁃ Каким образом?
⁃ Очень просто. Чем больше у всей команды работы, тем больше уверенности.
⁃ В чем ключевое отличие руководителя начального уровня от руководителя среднего звена?
⁃ Первый управляет людьми, второй - изменениями.
⁃ Я предлагаю место руководителя одному из сотрудников. Он спрашивает, что будет, если у него не получится?
⁃ Можете ему после этого вопроса ничего не предлагать. У него почти наверняка не получится. А после того, как не получится, он еще и уволится по собственному. Так что и эксперта потеряете, и руководителя не найдете.
Надеюсь, рубрика "вопросы-ответы" вам хорошо помогает.
Огонечки - топливо для новых постов ))
Управление людьми - очень не точная наука. Но фундаментально есть набор правил и установок, которые дают твердую почву каждому "непосруклю". У меня они собраны в программу "Стань сильным руководителем", 10й поток которой стартует уже 10 марта (еще есть пара мест).
Если хотите узнать подробности, записывайтесь в анкету. Я с Вами свяжусь и обсудим.
Анкета предзаписи тут
https://forms.yandex.ru/u/67a931a2d04688a29bf0e54c/
⁃ Как убедить своих сотрудников, чтобы свои проблемы оставляли дома, и рабочее время у них только для работы.
⁃ А Вы сами так пробовали?
⁃ Как мотивировать сотрудника с высоким потенциалом в карьерный рост?
⁃ Никак, пока он сам не захочет (не все ведь об этом мечтают). Но вот показать ему пример (в своем лице прежде всего) - это хороший способ сделать так, чтобы он начал мечтать. Но опять же, если ему компанейская среда - такое, то бессмысленно и пытаться.
⁃ Предлагаем сотруднику повышение на "декретную" ставку. Он переживает, что ему будет некуда деваться после выхода декретницы. Что ему сказать.
⁃ Не знаю, поможет Вам мой опыт или нет, но я еще никогда не видел случая, чтобы хорошего сотрудника увольняли из-за того, что на этой позиции кто-то выходит из декрета.
⁃ Как найти хорошего руководителя начального уровня с рынка?
⁃ Никак. Растить из своих - лучший путь (а по моему опыту - единственный). Именно эти процессы прокачивайте.
⁃ Есть какая-то функция лидера, которая сегодня обделена вниманием, на Ваш взгляд?
⁃ Да. Давать своим людям уверенность в завтрашнем дне.
⁃ Каким образом?
⁃ Очень просто. Чем больше у всей команды работы, тем больше уверенности.
⁃ В чем ключевое отличие руководителя начального уровня от руководителя среднего звена?
⁃ Первый управляет людьми, второй - изменениями.
⁃ Я предлагаю место руководителя одному из сотрудников. Он спрашивает, что будет, если у него не получится?
⁃ Можете ему после этого вопроса ничего не предлагать. У него почти наверняка не получится. А после того, как не получится, он еще и уволится по собственному. Так что и эксперта потеряете, и руководителя не найдете.
Надеюсь, рубрика "вопросы-ответы" вам хорошо помогает.
Огонечки - топливо для новых постов ))
Если хотите узнать подробности, записывайтесь в анкету. Я с Вами свяжусь и обсудим.
Анкета предзаписи тут
🔥219❤27👍18🤣2
Ошибка "Новой метлы" или "До меня вы все делали не правильно. Я сейчас вам всем покажу, как правильно"
Длинное название, зато понятное.
Никаких данных об исследованиях на эту тему у меня нет, а значит ниже - мое личное мнение. Можете огонечек поставить, а можете мимо пройти.
Разверну тему "новой метлы", которую уже упоминал, например вот тут (полезный пост)
Сразу скажу, что я еще не встречал такого уровня картбланша, который позволял бы новенькому непосруклю включать "новую метлу". Но не исключаю, что такое у кого-то бывало. Когда Босс так и сказал: "У тебя карт-бланш. От меня поддержка". Да и то - с нюансами.
Итак. Почему не надо махать метафорической метлой и что делать вместо этого, рассказываю пространным лонгридом. Открывайте форточки.
1. Вместо "новой метлы" осмотрись, приглядись, познакомься в "пространстве 360".
Даже если ты вырос в этой команде (ОСОБЕННО, если ты в ней вырос), встреться и поговори:
С командой - о том, для чего тебя взяли (повысили) и какую глобальную задачу вам теперь с командой вывозить.
Со смежниками - спроси их о том, что было так и не так до тебя, и чего они от твоего подразделения ждут.
Потому что, если начнешь махать метлой, то:
Смежники запасутся попкорном (помощи не жди, информации тоже, будешь главным васей-клоуном).
Сотрудники разбегутся от такой обезьяны с гранатой. Всем нужно прогнозируемое (предсказуемое) будущее. Особенно сейчас.
2. Успокойся
Часто, по неопытности, "новая метла" у непосрукля включается, чтобы показать свою власть и побыстрее заработать авторитет.
К сожалению, это работает совсем по-другому.
Стресс, связанный с новой должностью, включает в тебе режим "бей или беги" (еще его "рептильным мозгом" называют). А этот режим блокирует способность мыслить рационально. То есть нормально работать, взаимодействовать. Что тебе как раз при свежем назначении крайне необходимо.
А поэтому лучше подыши и привыкни к новой должности.
3. Доделай цели предыдущего руководителя
Мотивация твоих новых сотрудников - не коробка передач, которую переключил и та фигачит в новом режиме. Если не закончить текущий мотивационный цикл (цели текущего периода, поставленные до тебя), то это демотивирует большинство твоих людей. И все. Ты один теперь. Вывози)) Ну и у руководства к тебе точно будут вопросы типа "а вот все деньги, выделенные ранее, теперь сгорают нахрен?".
Вместо этого закончи мотивационный цикл по выполнению текущих целей. Это очень полезное упражнение.
4. Расскажи своим сотрудникам, чего от тебя ждет руководство (подробнее про пункт 1)
Контрактная беседа с каждым по отдельности и со всеми вместе. "Меня наняли, чтобы... И мы вместе будем делать вот это. А пока спокойно работаем, доделываем то, что начато. Постановку новых целей я буду проводить только вместе с вами"
А если не... то не удивляйся тому, что тебе приходится жестко микроменеджерить.
5. Не выпендривайся экспертизой
Проси объяснить, что и как устроено. Особенно, если ты в этой компании новенький. Покажут, где закопаны мины, кто, где и за кого.
Они все равно все знают лучше тебя. Потому что они тут давно. И их больше))
Решил выпендриваться? Смотри, твои люди уже запасаются попкорном.
Итого. "Новая метла" - очень плохой режим. Особенно, если продиктован эго. Такое испытание не все проходят.
Такие дела.
Пятничный текст достоин🔥 , правда? 🥰
https://tg-me.sbs/ProYpravlenca/
Длинное название, зато понятное.
Никаких данных об исследованиях на эту тему у меня нет, а значит ниже - мое личное мнение. Можете огонечек поставить, а можете мимо пройти.
Разверну тему "новой метлы", которую уже упоминал, например вот тут (полезный пост)
Сразу скажу, что я еще не встречал такого уровня картбланша, который позволял бы новенькому непосруклю включать "новую метлу". Но не исключаю, что такое у кого-то бывало. Когда Босс так и сказал: "У тебя карт-бланш. От меня поддержка". Да и то - с нюансами.
Итак. Почему не надо махать метафорической метлой и что делать вместо этого, рассказываю пространным лонгридом. Открывайте форточки.
1. Вместо "новой метлы" осмотрись, приглядись, познакомься в "пространстве 360".
Даже если ты вырос в этой команде (ОСОБЕННО, если ты в ней вырос), встреться и поговори:
С командой - о том, для чего тебя взяли (повысили) и какую глобальную задачу вам теперь с командой вывозить.
Со смежниками - спроси их о том, что было так и не так до тебя, и чего они от твоего подразделения ждут.
Потому что, если начнешь махать метлой, то:
Смежники запасутся попкорном (помощи не жди, информации тоже, будешь главным васей-клоуном).
Сотрудники разбегутся от такой обезьяны с гранатой. Всем нужно прогнозируемое (предсказуемое) будущее. Особенно сейчас.
2. Успокойся
Часто, по неопытности, "новая метла" у непосрукля включается, чтобы показать свою власть и побыстрее заработать авторитет.
К сожалению, это работает совсем по-другому.
Стресс, связанный с новой должностью, включает в тебе режим "бей или беги" (еще его "рептильным мозгом" называют). А этот режим блокирует способность мыслить рационально. То есть нормально работать, взаимодействовать. Что тебе как раз при свежем назначении крайне необходимо.
А поэтому лучше подыши и привыкни к новой должности.
3. Доделай цели предыдущего руководителя
Мотивация твоих новых сотрудников - не коробка передач, которую переключил и та фигачит в новом режиме. Если не закончить текущий мотивационный цикл (цели текущего периода, поставленные до тебя), то это демотивирует большинство твоих людей. И все. Ты один теперь. Вывози)) Ну и у руководства к тебе точно будут вопросы типа "а вот все деньги, выделенные ранее, теперь сгорают нахрен?".
Вместо этого закончи мотивационный цикл по выполнению текущих целей. Это очень полезное упражнение.
4. Расскажи своим сотрудникам, чего от тебя ждет руководство (подробнее про пункт 1)
Контрактная беседа с каждым по отдельности и со всеми вместе. "Меня наняли, чтобы... И мы вместе будем делать вот это. А пока спокойно работаем, доделываем то, что начато. Постановку новых целей я буду проводить только вместе с вами"
А если не... то не удивляйся тому, что тебе приходится жестко микроменеджерить.
5. Не выпендривайся экспертизой
Проси объяснить, что и как устроено. Особенно, если ты в этой компании новенький. Покажут, где закопаны мины, кто, где и за кого.
Они все равно все знают лучше тебя. Потому что они тут давно. И их больше))
Решил выпендриваться? Смотри, твои люди уже запасаются попкорном.
Итого. "Новая метла" - очень плохой режим. Особенно, если продиктован эго. Такое испытание не все проходят.
Такие дела.
Пятничный текст достоин
https://tg-me.sbs/ProYpravlenca/
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥258❤30👍27💯2🤔1
Я хочу поделиться отзывом, который развивает одну из моих мыслей. Он от Евгения Гордеева, автора крутого сообщества "Важно ! Не срочно" , в котором я состою. Текст, стилистика и орфография - автора.
👋 Прочел я пост Алексея о том, как стать крутым управленцем. Мне понравилось, что в нем все четко, он из настоящего, из традиционного менеджмента.
Я решил немного пофантазировать и написал ответный пост об альтернативном, децентрализованном будущем, сохранив структуру поста Алексея. А вдруг оно настанет?
Хочешь стать крутым управленцем?
Сразу меняй формулировку — планируй стать лидером!
1️⃣ Задай себе вопрос: хочу ли я быть лидером?
Искусственный интеллект в ближайшие пару лет закроет большинство вопросов с написанием стратегий, постановкой задач, мониторингом их исполнения. Работа управленца будет дисконтирована.
Но никакая машина не сможет дать смыслы, идею и энергию вдохновения! Идеология встанет выше стратегии. Выступать на броневике твое? Зажигать сердца, давать магический импульс? Создавать смыслы для команды? Тогда все ок!
2️⃣ Нужен ли тебе вообще руководитель?
Традиционная роль менеджера — ставить задачи, контролировать исполнение, мотивировать (это особенно весело) и т.д. — была обусловлена тем, что подчиненные были сильно слабее руководителя в знаниях и навыках, могли выполнять узкоспециализированный фрагмент работы, а теперь у них есть нейросети. Системы не позволяли сделать результат сотрудника прозрачным, отсюда такое мощное внимание к контролю. Роль менеджера была часто основным вариантом как заработать значимо больше
Сейчас уже возникают компании, где руководитель не нужен. Много компаний строят управление через более эволюционно сложные модели, например, холократию или социократию, где команда самостоятельно принимает решения, и часто они более сбалансированные и эффективные, чем решение одного человека. (Примеры: ОилЭнерджи, ВкусВилл, Банк «Точка», BREFFI) .
Уже есть много примеров, где прозрачность полученного результата позволяет сделать управление доходом справедливым. Руководитель, который оценит твою работу, там не нужен. Не руководитель может получать больше руководителя… Появилась альтернатива зарабатывать много без управления людьми.
Хотел бы иметь понятную описанную работу, понимание карьерной лестницы, оценку твоей работы одним человеком или работать в команде, где результат твоего успеха будет оценен самим тобой и подтвержден командой, решай сам.
3️⃣ Найди себе наставника, действия которого тебя вдохновляют
Все самые большие изменения приходят с проводником — человеком, который выводит нас на новый уровень. Это может быть руководитель, тренер или ментор. Если его нет, прорыва не получится. И работает это в любой системе управления: и в вертикальной, и в плоской.
4️⃣ Прокачивай себя
С профессиональными компетенциями все понятно, их надо качать, а вот компетенции в области понимания людей как таковых часто упускаются. Разберись в себе, пойми, как ты принимаешь решения, какие у тебя есть паттерны поведения в обычной ситуации и при стрессе, в какой роли ты ведешь переговоры, что тебя бесит и почему. Разберись в себе, и ты станешь лучше понимать людей — это удивительный скилл, он будет точно нужен в будущем.
5️⃣ Как мне строить команду?
Ищи тех людей, которые реально разделяют ценности твоей компании.
Ищи тех, кто точно «ЗА», а не «я не против».
Ищи тех, для кого ты — ролевая модель, кто хочет идти с тобой.
Твоя цель — саморегулируемая команда. Твое главное качество как руководителя — совесть!
Крутой лидер не мешает, не демотивирует, он решает все проблемы команды, которые может решить ,и не важно: это помощь по работе, с устройством ребенка в садик или поиском врача для бабушки. Он убирает все, что отвлекает от фокуса на работу.
6️⃣ Как я пойму, что у меня команда?
🌟 Люди перестанут уходить
🌟 Появятся разговоры не только о работе
🌟 Кто-то из твоей команды пригласит на открывшуюся вакансию своего друга
🌟 И, как круто сказал Алексей, — почувствуешь!
Что откликнулось? Что натолкнуло на раздумья? Гоу в комментарии.
Я решил немного пофантазировать и написал ответный пост об альтернативном, децентрализованном будущем, сохранив структуру поста Алексея. А вдруг оно настанет?
Хочешь стать крутым управленцем?
Сразу меняй формулировку — планируй стать лидером!
Искусственный интеллект в ближайшие пару лет закроет большинство вопросов с написанием стратегий, постановкой задач, мониторингом их исполнения. Работа управленца будет дисконтирована.
Но никакая машина не сможет дать смыслы, идею и энергию вдохновения! Идеология встанет выше стратегии. Выступать на броневике твое? Зажигать сердца, давать магический импульс? Создавать смыслы для команды? Тогда все ок!
Традиционная роль менеджера — ставить задачи, контролировать исполнение, мотивировать (это особенно весело) и т.д. — была обусловлена тем, что подчиненные были сильно слабее руководителя в знаниях и навыках, могли выполнять узкоспециализированный фрагмент работы, а теперь у них есть нейросети. Системы не позволяли сделать результат сотрудника прозрачным, отсюда такое мощное внимание к контролю. Роль менеджера была часто основным вариантом как заработать значимо больше
Сейчас уже возникают компании, где руководитель не нужен. Много компаний строят управление через более эволюционно сложные модели, например, холократию или социократию, где команда самостоятельно принимает решения, и часто они более сбалансированные и эффективные, чем решение одного человека. (Примеры: ОилЭнерджи, ВкусВилл, Банк «Точка», BREFFI) .
Уже есть много примеров, где прозрачность полученного результата позволяет сделать управление доходом справедливым. Руководитель, который оценит твою работу, там не нужен. Не руководитель может получать больше руководителя… Появилась альтернатива зарабатывать много без управления людьми.
Хотел бы иметь понятную описанную работу, понимание карьерной лестницы, оценку твоей работы одним человеком или работать в команде, где результат твоего успеха будет оценен самим тобой и подтвержден командой, решай сам.
Все самые большие изменения приходят с проводником — человеком, который выводит нас на новый уровень. Это может быть руководитель, тренер или ментор. Если его нет, прорыва не получится. И работает это в любой системе управления: и в вертикальной, и в плоской.
С профессиональными компетенциями все понятно, их надо качать, а вот компетенции в области понимания людей как таковых часто упускаются. Разберись в себе, пойми, как ты принимаешь решения, какие у тебя есть паттерны поведения в обычной ситуации и при стрессе, в какой роли ты ведешь переговоры, что тебя бесит и почему. Разберись в себе, и ты станешь лучше понимать людей — это удивительный скилл, он будет точно нужен в будущем.
Ищи тех людей, которые реально разделяют ценности твоей компании.
Ищи тех, кто точно «ЗА», а не «я не против».
Ищи тех, для кого ты — ролевая модель, кто хочет идти с тобой.
Твоя цель — саморегулируемая команда. Твое главное качество как руководителя — совесть!
Крутой лидер не мешает, не демотивирует, он решает все проблемы команды, которые может решить ,и не важно: это помощь по работе, с устройством ребенка в садик или поиском врача для бабушки. Он убирает все, что отвлекает от фокуса на работу.
Что откликнулось? Что натолкнуло на раздумья? Гоу в комментарии.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥71❤18👍9🤔3
Небольшая дискуссия после визионерского текста Евгения Гордеева наконец помогла мне сформулировать одну мысль.
И написать о ней целый Манифест.
"Глубинная суть менеджмента"
Все чаще встречаюсь с руганью из-за разницы в подходах к менеджменту (и оргпроектированию). Заруба идет из трех позиций:
1. За Вертикально-интегрированное "планирую, делегирую, контролирую, вознаграждаю".
2. За Горизонтально-распределенное "договариваюсь, комуницирую 3.0, доверяю, вовлекаюсь".
3. За "нечто матрично-проектно-продуктовое" посередине. Иногда прикидывающееся горизонтальным, но чаще всего остающееся внутри очень даже вертикальным.
Аргументы "против" обычно выглядят вот как:
⁃ Первый подход ругают за архаичность, "красноту", бесчеловечность даже иногда. "Я в этой квазигосухе работать не буду!".
⁃ Второй - за то, что чаще всего это выдуманный "бирюзовый" миф, в который толком не верят даже его участники, а это еще и ухудшает время и качество принятия решений.
⁃ Третий упрекают в управленческом хаосе линейно-функционального "многоначальничества" и распределенной ответственности.
Ругайте конечно.
Я не буду.
Всем трем есть место в компаниях.
Первому - в бизнесе с высокими требованиями безопасности, например ВИНКи, авиация, строительство. Когда беспрекословное выполнение правил буквально спасает жизни. Респект.
Второму - в стартапах (не только ИТ) и других местах, изобилующих тестированием рыночных гипотез. Где все делают все, чтобы как можно быстрее проверить "полетит или нет".
Третьему - в быстро меняющихся бизнесах, где критичен time-to-market. Когда рынку нужно "вчера". И поэтому спокойно заниматься оргпроектированием, назначениями, адаптациями и тп = буквально терять деньги.
Это не эволюция. Это ситуационное применение. Поэтому нет смысла спорить, что лучше.
А вот о чем реально стоит думать, так это - Какие смыслы и образ действий по-настоящему общие и универсальные для всех трех подходов? Что делать менеджеру? Какие скиллы развивать?
Все просто. Нужно усвоить Глубинную Суть Менеджмента. И ответы появятся сами.
* МЕНЕДЖМЕНТ - это ИСКУССТВО:
⁃ создания партнерских договоренностей и среды для их исполнения
⁃ контроля исполнения договоренностей партнерами и выполнения партнерских договоренностей самому
Например:
Партнерство в "вертикальном" бизнесе - это учить всех выполнять правила и выполнять их самому.
Партнерство в "горизонтальном" - уметь принимать кучу чужих точек зрения, открыто делиться своей.
Партнерство в матричном - уметь "в дипломатию".
И не только... и много чего еще.
Поэтому предлагаю не спорить (особенно - изобильно раздавая оценочное всем и вся), не цепляться за старые привычки и недонормы с криком "не пущщщу!" (с).
Давайте будем изучать и применять ситуативно все три подхода, исходя из глубинной сути менеджмента - из ПАРТНЕРСТВА.
* Определение автора (мое). Я знаю, как и когда его придумал)) Оно масштабируется и применимо к любым отношениям управленцев в окружении 360.
Пафосно? Да. Потому и Манифест)))
Такое вот чтиво вечером четверга. С наступающей пятницей.
И написать о ней целый Манифест.
"Глубинная суть менеджмента"
Все чаще встречаюсь с руганью из-за разницы в подходах к менеджменту (и оргпроектированию). Заруба идет из трех позиций:
1. За Вертикально-интегрированное "планирую, делегирую, контролирую, вознаграждаю".
2. За Горизонтально-распределенное "договариваюсь, комуницирую 3.0, доверяю, вовлекаюсь".
3. За "нечто матрично-проектно-продуктовое" посередине. Иногда прикидывающееся горизонтальным, но чаще всего остающееся внутри очень даже вертикальным.
Аргументы "против" обычно выглядят вот как:
⁃ Первый подход ругают за архаичность, "красноту", бесчеловечность даже иногда. "Я в этой квазигосухе работать не буду!".
⁃ Второй - за то, что чаще всего это выдуманный "бирюзовый" миф, в который толком не верят даже его участники, а это еще и ухудшает время и качество принятия решений.
⁃ Третий упрекают в управленческом хаосе линейно-функционального "многоначальничества" и распределенной ответственности.
Ругайте конечно.
Я не буду.
Всем трем есть место в компаниях.
Первому - в бизнесе с высокими требованиями безопасности, например ВИНКи, авиация, строительство. Когда беспрекословное выполнение правил буквально спасает жизни. Респект.
Второму - в стартапах (не только ИТ) и других местах, изобилующих тестированием рыночных гипотез. Где все делают все, чтобы как можно быстрее проверить "полетит или нет".
Третьему - в быстро меняющихся бизнесах, где критичен time-to-market. Когда рынку нужно "вчера". И поэтому спокойно заниматься оргпроектированием, назначениями, адаптациями и тп = буквально терять деньги.
Это не эволюция. Это ситуационное применение. Поэтому нет смысла спорить, что лучше.
А вот о чем реально стоит думать, так это - Какие смыслы и образ действий по-настоящему общие и универсальные для всех трех подходов? Что делать менеджеру? Какие скиллы развивать?
Все просто. Нужно усвоить Глубинную Суть Менеджмента. И ответы появятся сами.
* МЕНЕДЖМЕНТ - это ИСКУССТВО:
⁃ создания партнерских договоренностей и среды для их исполнения
⁃ контроля исполнения договоренностей партнерами и выполнения партнерских договоренностей самому
Например:
Партнерство в "вертикальном" бизнесе - это учить всех выполнять правила и выполнять их самому.
Партнерство в "горизонтальном" - уметь принимать кучу чужих точек зрения, открыто делиться своей.
Партнерство в матричном - уметь "в дипломатию".
И не только... и много чего еще.
Поэтому предлагаю не спорить (особенно - изобильно раздавая оценочное всем и вся), не цепляться за старые привычки и недонормы с криком "не пущщщу!" (с).
Давайте будем изучать и применять ситуативно все три подхода, исходя из глубинной сути менеджмента - из ПАРТНЕРСТВА.
* Определение автора (мое). Я знаю, как и когда его придумал)) Оно масштабируется и применимо к любым отношениям управленцев в окружении 360.
Пафосно? Да. Потому и Манифест)))
Такое вот чтиво вечером четверга. С наступающей пятницей.
🔥60👍14❤12
О Лидерстве.
Что, на ваш взгляд, отличает Лидера от хорошего Руководителя? Разные авторы предлагают кучу определений, в том числе метафоры про "люди за ним идут". Но хочется поконкретнее. Опрос не про "правильный ответ", это - шт(у)Орм.
Что, на ваш взгляд, отличает Лидера от хорошего Руководителя? Разные авторы предлагают кучу определений, в том числе метафоры про "люди за ним идут". Но хочется поконкретнее. Опрос не про "правильный ответ", это - шт(у)Орм.
Anonymous Poll
60%
Умеет вдохновлять
13%
Эмпатичный "боженька"
38%
Всегда очень понятно объясняет суть задачи, дает контекст
32%
Заботится о сотрудниках
45%
Может работать не формализованным в должности
2%
СВОЙ ОТВЕТ в комментарии (ради этого пункта и опрос)
👍13❤4🔥2
Лидер. Кто, как, зачем.
Дисклеймер. Все формулировки и смыслы - мое мнение. Можно огоньком поддержать, а можно мимо пройти.
- Кто такой лидер в контексте менеджмента?
- Это очень хороший, легитимный руководитель и визионер, реализующий новые идеи и вовлекающий в них людей.
- Зачем лидер нужен вообще?
- Бизнесу нужны прорывы и изменения. Настоящие. А не магия корпоративных KPI. Вот тут он и нужен. Без него - дольше и затратнее.
- А тогда какие ключевые качества отличают лидера от хорошего руководителя?
- Создающие команду Вдохновение и Эмпатия (это база).
Продвигающее бизнес Визионерство, которое в сочетании энергией Вдохновения увлекает людей за ним.
Маркер, когда хороший руководитель обретает статус лидера - возникновение саморегулирующейся Команды.
- Как найти сотрудников с лидерской мотивацией?
- Джим Коллинз в нетленке "От хорошего к великому" говорит, что важнее искать людей, имеющих идеи и желающих делать крутые компании, продукты, технологии, чем людей, стремящихся к личному величию (эго). Полностью с ним согласен. Ищите людей, которые хотят "строить крутые здания", а не быть "крутыми архитекторами". К нам самим это тоже относится))
- Как я, его руководитель, могу помочь ему в развитии лидерских качеств?
- Сначала обязательно легитимизируйте его в качестве Руководителя. Скажите всем, что это "Ваш" человек, Вы поддерживаете его идеи и полностью ему доверяете. Это 100% важно, когда Ваш будущий лидер не назначен на позицию руководителя в оргструктуре (такое бывает и это нормально). Но и к назначенным это тоже относится.
А дальше помогайте ему развивать качества хорошего руководителя. Он - Ваша инвестиция.
- А бывают Лидеры, которые руководители так себе?
- Нет.
- Что плохого в том, что человек, благодаря своему эго, строит карьеру и стремится в лидеры?
- Пока он работает на Вас и лоялен Вашей компании - ничего плохого. Все меняется, когда он покидает компанию и за ним уходят люди, которых он сплотил вокруг себя, а не вокруг компании, продукта, идеи.
- Что если я не могу найти в составе своих -1 никого, кто даже потенциально готов в хорошие руководители и лидеры?
- Честно ответьте себе на вопрос, почему Вы не работали на то, чтобы такие люди появились. Может быть Вы боитесь конкуренции. А хорошие руководители не боятся конкуренции. Помните про эго?))
- У меня в подчинении нашелся неформальный лидер, который помогает мне "подруливать" процессами и людьми, когда у меня не доходят руки. Это ведь круто, получить такого Помощника?
- Как посмотреть. Причина этого явления - вакуум в процессах управления. Ваша задача - как можно быстрее такого Помощника легитимизировать. Если на это есть бюджет. Но я все же за то, чтобы вакуум устранять)))
- Почему Вы часто упоминаете легитимизацию? Ведь часто с Лидерством ассоциируется Неформальность.
- Потому что без легитимизации эта помощь закончится либо обидой Помощника (неформального лидера) на Вас, либо рождением Серого Кардинала - человека с Влиянием (на Вас в том числе) и без личной Ответственности. Или будет бинго. Как Вам перспектива?
- А качества хорошего руководителя, это какие?
- Те, которые вы все очень подробно написали в комментариях к вот этому посту. Спасибо всем за это огромное! И еще очень много других, о которых пишу в канале.
* Заметки на полях. А с экспертным лидерством совсем другая история
Дисклеймер. Все формулировки и смыслы - мое мнение. Можно огоньком поддержать, а можно мимо пройти.
- Кто такой лидер в контексте менеджмента?
- Это очень хороший, легитимный руководитель и визионер, реализующий новые идеи и вовлекающий в них людей.
- Зачем лидер нужен вообще?
- Бизнесу нужны прорывы и изменения. Настоящие. А не магия корпоративных KPI. Вот тут он и нужен. Без него - дольше и затратнее.
- А тогда какие ключевые качества отличают лидера от хорошего руководителя?
- Создающие команду Вдохновение и Эмпатия (это база).
Продвигающее бизнес Визионерство, которое в сочетании энергией Вдохновения увлекает людей за ним.
Маркер, когда хороший руководитель обретает статус лидера - возникновение саморегулирующейся Команды.
- Как найти сотрудников с лидерской мотивацией?
- Джим Коллинз в нетленке "От хорошего к великому" говорит, что важнее искать людей, имеющих идеи и желающих делать крутые компании, продукты, технологии, чем людей, стремящихся к личному величию (эго). Полностью с ним согласен. Ищите людей, которые хотят "строить крутые здания", а не быть "крутыми архитекторами". К нам самим это тоже относится))
- Как я, его руководитель, могу помочь ему в развитии лидерских качеств?
- Сначала обязательно легитимизируйте его в качестве Руководителя. Скажите всем, что это "Ваш" человек, Вы поддерживаете его идеи и полностью ему доверяете. Это 100% важно, когда Ваш будущий лидер не назначен на позицию руководителя в оргструктуре (такое бывает и это нормально). Но и к назначенным это тоже относится.
А дальше помогайте ему развивать качества хорошего руководителя. Он - Ваша инвестиция.
- А бывают Лидеры, которые руководители так себе?
- Нет.
- Что плохого в том, что человек, благодаря своему эго, строит карьеру и стремится в лидеры?
- Пока он работает на Вас и лоялен Вашей компании - ничего плохого. Все меняется, когда он покидает компанию и за ним уходят люди, которых он сплотил вокруг себя, а не вокруг компании, продукта, идеи.
- Что если я не могу найти в составе своих -1 никого, кто даже потенциально готов в хорошие руководители и лидеры?
- Честно ответьте себе на вопрос, почему Вы не работали на то, чтобы такие люди появились. Может быть Вы боитесь конкуренции. А хорошие руководители не боятся конкуренции. Помните про эго?))
- У меня в подчинении нашелся неформальный лидер, который помогает мне "подруливать" процессами и людьми, когда у меня не доходят руки. Это ведь круто, получить такого Помощника?
- Как посмотреть. Причина этого явления - вакуум в процессах управления. Ваша задача - как можно быстрее такого Помощника легитимизировать. Если на это есть бюджет. Но я все же за то, чтобы вакуум устранять)))
- Почему Вы часто упоминаете легитимизацию? Ведь часто с Лидерством ассоциируется Неформальность.
- Потому что без легитимизации эта помощь закончится либо обидой Помощника (неформального лидера) на Вас, либо рождением Серого Кардинала - человека с Влиянием (на Вас в том числе) и без личной Ответственности. Или будет бинго. Как Вам перспектива?
- А качества хорошего руководителя, это какие?
- Те, которые вы все очень подробно написали в комментариях к вот этому посту. Спасибо всем за это огромное! И еще очень много других, о которых пишу в канале.
* Заметки на полях. А с экспертным лидерством совсем другая история
🔥87❤23👍16🤔1
Пятничное, лёгкое, короткое.
В качестве утреннего чтива.
Есть такой навык в отношениях руководителя и сотрудника, который невероятно полезен (критично необходим ващет) и очень прост в применении. Но, как и навык "не работать в отпуске" упорно игнорируется многими. Несколько кейсов в неделю тому подтверждение.
Навык Уточнения*
Двунаправленный:
- Руководитель, только что отгрузивший задачу специалисту, задаёт ему простой вопрос: "РАССКАЖИ, КАК ПОНЯЛ".
- Специалист, который получает задачу у своего руководителя, уточняет по формуле: ПРАВИЛЬНО ЛИ Я ПОНЯЛ, ЧТО (описание задачи).
Если не спросил первый, уточняет второй. Ну или наоборот. Тут зависит от сложившейся практики взаимодействия (от отношений, да).
Всего-то делов.
Критично необходимо применять:
- Если работаете меньше года вместе
- Для нестандартной задачи
- Если раньше такое не практиковали
- Когда участились "это совсем не то, что было нужно" (и пофиг, сколько вы уже вместе работаете)
- Если наблюдается эмоциональное возбуждение у одного из участников диалога
- Когда задача ставится на бегу, мимоходом
В остальных случаях - обязательно)) ну, почти))
Такие дела.
* заметки на полях. Терминологически, это набор навыков: коммуникация, анализ, критическое мышление
Мы разные. Разный опыт. Разное состояние. Разные картины мира.
Потренируйтесь. Попробуйте. Поудивляйтесь. И если захочется поделиться, комментарии как раз для этого.
И огоньки за пользу 🔥
В качестве утреннего чтива.
Есть такой навык в отношениях руководителя и сотрудника, который невероятно полезен (критично необходим ващет) и очень прост в применении. Но, как и навык "не работать в отпуске" упорно игнорируется многими. Несколько кейсов в неделю тому подтверждение.
Навык Уточнения*
Двунаправленный:
- Руководитель, только что отгрузивший задачу специалисту, задаёт ему простой вопрос: "РАССКАЖИ, КАК ПОНЯЛ".
- Специалист, который получает задачу у своего руководителя, уточняет по формуле: ПРАВИЛЬНО ЛИ Я ПОНЯЛ, ЧТО (описание задачи).
Если не спросил первый, уточняет второй. Ну или наоборот. Тут зависит от сложившейся практики взаимодействия (от отношений, да).
Всего-то делов.
Критично необходимо применять:
- Если работаете меньше года вместе
- Для нестандартной задачи
- Если раньше такое не практиковали
- Когда участились "это совсем не то, что было нужно" (и пофиг, сколько вы уже вместе работаете)
- Если наблюдается эмоциональное возбуждение у одного из участников диалога
- Когда задача ставится на бегу, мимоходом
В остальных случаях - обязательно)) ну, почти))
Такие дела.
* заметки на полях. Терминологически, это набор навыков: коммуникация, анализ, критическое мышление
Мы разные. Разный опыт. Разное состояние. Разные картины мира.
Потренируйтесь. Попробуйте. Поудивляйтесь. И если захочется поделиться, комментарии как раз для этого.
И огоньки за пользу 🔥
🔥149👍24❤9💯7
Косяк, залет, сбой, ошибка, инцидент.
И ошибочность "поиска виноватого".
Как много последствий у инцидентов, просто пипец. Вот коротенький список самых драматичных:
- Удар по авторитету своего руководителя
- Ущерб репутации подразделения, функции, компании, бренда, продукта.
- Репутационный ярлык "косячника"
- Снижение самооценки
- Наказание, депремирование, штраф
- Риск потерять работу или прям вот самое что ни на есть увольнение
- Подавление перфекционизма (боль)
- Тревожность ожидания и страх всего вышеперечисленного
Сразу оговорюсь, что фразу "ошибка, это бриллиант (алмаз, подарок и прочая благость)" я считаю лукавством. Нихрена она не бриллиант. Почему? Выше как раз об этом написал. Потому что многовато возможных последствий. Из-за них никто не будет прыгать от радости, получив один из таких вот "бриллиантов" в воскресенье, например, в виде звонка от шефа, а то и от +2. Да и не в воскресенье тоже.
Ну и нормально, конечно, считать ошибку "бриллиантом", когда ты гендир с авторитетом. А вот тот, кого ты за нее же депремируешь или увольняешь, считает все происходящее самым настоящим лицемерием.
Однако, отрицать, что именно на ошибках развитие идет быстрее, (скачкообразнее, я бы сказал даже), чем просто на прогрессивных кипиаях - глупо. Совсем недавно вот тут писал об этом (и еще не раз напишу).
Да. Одна из обязанностей руководителя - принимать нормальность наличия ошибок, а так же гасить и разбирать инциденты. Сегодня сфокусируемся на том, как их разбирать (Великий PDCA).
Итак. Этап "тушения пожара" позади. Все снова вроде норм работает. Процессы летают. Шеф успокоился. Но осадочек остался. Время подумать о том, чтобы инцидент не повторился.
Собираем рабочую группу. Погнали. (Не собираем? Зря...)
Самые "любимые грабли" этого этапа, которыми заканчивается большинство разборов ошибок, это найти виноватого, наказать и быть уверенными, что "он так больше не будет".
Не надо так.
Напоминаю. Виноватого ищут только для того, чтобы доказать, что не виноват сам. Руководитель сваливает на подчиненного по той же причине (кстати, нормальный шеф никогда так не делает). А это настоящую проблему/причину, очевидно, не решает.
А как ее решать?
Не ищем виноватого и никого не наказываем, а смотрим ретроспективно на инцидент в трех аспектах:
- ЛЮДИ
- ПРОЦЕССЫ
- ТЕХНОЛОГИИ
и выдвигаем в каждом из них гипотезы, что нужно изменить, чтобы инцидент не повторился (при этом ЛЮДИ, это последний по очереди аспект, который нужно исследовать).
Да. Весь фокус на том, что нужно поправить в процессах или в системах (технологиях).
Системный анализ, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, исключение человеческого фактора, ТРИЗ, роботизация и любая другая автоматизация, пересмотр матрицы RACI(S). Вот коротенький список того, с чего можно начать.
А не с того, что "Маша не верно поняла регламент. Накажем. Больше не повторится." Повторится.
Знаете почему нужно с этого начинать? Ответ был выше... Потому что нормальный шеф знает, что это его косяк. Не Машин. Его.
Ведь именно он отвечает за создание среды, в которой перформит его команда. Максимально эффективно перформит. И максимально эффективно отрабатывает процесс улучшений.
Такие дела. И сегодня вот такой стиль...
Кстати. А какие (может быть самые неожиданные) гипотезы происхождения инцидентов и мероприятий по их исключению встречались у вас? Гоу с примерами в комменты. Ну если NDA не сдерживает))
Огоньки вдохновляют, напоминаю.
И ошибочность "поиска виноватого".
Как много последствий у инцидентов, просто пипец. Вот коротенький список самых драматичных:
- Удар по авторитету своего руководителя
- Ущерб репутации подразделения, функции, компании, бренда, продукта.
- Репутационный ярлык "косячника"
- Снижение самооценки
- Наказание, депремирование, штраф
- Риск потерять работу или прям вот самое что ни на есть увольнение
- Подавление перфекционизма (боль)
- Тревожность ожидания и страх всего вышеперечисленного
Сразу оговорюсь, что фразу "ошибка, это бриллиант (алмаз, подарок и прочая благость)" я считаю лукавством. Нихрена она не бриллиант. Почему? Выше как раз об этом написал. Потому что многовато возможных последствий. Из-за них никто не будет прыгать от радости, получив один из таких вот "бриллиантов" в воскресенье, например, в виде звонка от шефа, а то и от +2. Да и не в воскресенье тоже.
Ну и нормально, конечно, считать ошибку "бриллиантом", когда ты гендир с авторитетом. А вот тот, кого ты за нее же депремируешь или увольняешь, считает все происходящее самым настоящим лицемерием.
Однако, отрицать, что именно на ошибках развитие идет быстрее, (скачкообразнее, я бы сказал даже), чем просто на прогрессивных кипиаях - глупо. Совсем недавно вот тут писал об этом (и еще не раз напишу).
Да. Одна из обязанностей руководителя - принимать нормальность наличия ошибок, а так же гасить и разбирать инциденты. Сегодня сфокусируемся на том, как их разбирать (Великий PDCA).
Итак. Этап "тушения пожара" позади. Все снова вроде норм работает. Процессы летают. Шеф успокоился. Но осадочек остался. Время подумать о том, чтобы инцидент не повторился.
Собираем рабочую группу. Погнали. (Не собираем? Зря...)
Самые "любимые грабли" этого этапа, которыми заканчивается большинство разборов ошибок, это найти виноватого, наказать и быть уверенными, что "он так больше не будет".
Не надо так.
Напоминаю. Виноватого ищут только для того, чтобы доказать, что не виноват сам. Руководитель сваливает на подчиненного по той же причине (кстати, нормальный шеф никогда так не делает). А это настоящую проблему/причину, очевидно, не решает.
А как ее решать?
Не ищем виноватого и никого не наказываем, а смотрим ретроспективно на инцидент в трех аспектах:
- ЛЮДИ
- ПРОЦЕССЫ
- ТЕХНОЛОГИИ
и выдвигаем в каждом из них гипотезы, что нужно изменить, чтобы инцидент не повторился (при этом ЛЮДИ, это последний по очереди аспект, который нужно исследовать).
Да. Весь фокус на том, что нужно поправить в процессах или в системах (технологиях).
Системный анализ, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, исключение человеческого фактора, ТРИЗ, роботизация и любая другая автоматизация, пересмотр матрицы RACI(S). Вот коротенький список того, с чего можно начать.
А не с того, что "Маша не верно поняла регламент. Накажем. Больше не повторится." Повторится.
Знаете почему нужно с этого начинать? Ответ был выше... Потому что нормальный шеф знает, что это его косяк. Не Машин. Его.
Ведь именно он отвечает за создание среды, в которой перформит его команда. Максимально эффективно перформит. И максимально эффективно отрабатывает процесс улучшений.
Такие дела. И сегодня вот такой стиль...
Кстати. А какие (может быть самые неожиданные) гипотезы происхождения инцидентов и мероприятий по их исключению встречались у вас? Гоу с примерами в комменты. Ну если NDA не сдерживает))
Огоньки вдохновляют, напоминаю.
2🔥115❤13👍12💯2
Главный косяк собеса с нанимающим руководителем - отсобеседоваться не с тем руководителем.
И да. Это действительно ГЛАВНЫЙ косяк. Никаких дисклеймеров не будет.
К сожалению, понимание, что не с тем, приходит поздновато. А именно, когда ты выходишь в первый день в офис, и оказывается ("богатство" вариантов):
1. Твой нанимающий с собеса, это не твой непосрукль, а +1 твоего непосрукля, то есть твой +2. И работать тебе не с ним.
2. У тебя будет "неформальный" руководитель, а реального непосрукля ты по праздникам будешь лицезреть ("очень большой начальник, и что такого, что он сам тебя собеседовал, работа у него такая").
3. Твой непосрукль увольняется, о чем на собесе он тебе конечно же не сказал, потому чтоэто не важно торопился закрыть обязательства по заполнению ставки перед уходом. А новому руководителю ты вообще не нужен, ведь у него свои планы на ваш отдел.
4. У тебя просто внезапно другой руководитель, потому что пока офер согласовывали, закончились процессы реорганизации, о которых тебя опять же не предупредили, и нанимающий ушел в другое подразделение.
5. Ты будешь делать совсем другую работу. После собеса ты рассчитывал развивать новое направление и все такое, а там оказывается, "есть человек, поэтому пока вот тут поработай".
Фантазия,думаете?
Гоу ставить💯 под постом, если с Вами такое было. Посмотрим, сколько нас.
Я давно и с недоумением наблюдаю за причинами, почему так происходит. К сожалению, не могу ни одной объективной привести. Вот короткий список самых очевидных:
- Бывает такое, что твоему непосруклю не доверяют найм. Пока не доверяют, потому что "молодой еще", или вообще не доверяют, потому что фаза "молодой еще" так и не прошла (спойлер - и не пройдет).
- А твоего +1 не было на месте, когда шли собесы. В отпуске был, например))) Или может, ему было некогда. Ты верно понял. Ему начхать.
- Или.. тадааам.. твой +1 НЕ В КУРСЕ, что в его подразделение идет найм тебя или кого-то еще))
- Твоему +1 просто не до тебя (он в другом городе, у него народу выше нормы управляемости и тп), и поэтому появляется "неформальный", которому ты будешь отчитываться по задачам, которые он тебе и будет ставить.
- Сверхвлиятельный, сверхактивный эйчар. Который "лучше всех в компании знает, как команды собирать"... Бестолковый, да. Страшное комбо. Я видел(( Чаще, чем хотелось бы.
- Субординационный ..здец. Может встречаться в быстрорастущих компаниях и в том же ритейле, потому что time-to-market.
Все причины (кроме последней) - абсолютно стремные, потому что они или об импотенции ваших новых руководителей (всех, и +1, +2, и +3 скорее всего). Или они об очень странных методах управления и построения взаимоотношений внутри компании.
Есть еще момент. Пока принято, что вопросы кандидата на собесе "кому я буду подчиняться? Кто мне будет ставить задачи? Определять размер премии? Согласовывать отпуска? С кем о развитии буду вопросы решать?", исторически - моветон. Давайте менять историю. Матричные структуры и тот самый time-to-market обязывают, знаете ли.
Что делать, если все-таки попали в такую ситуацию? Решайте сами. Я бы свалил в большинстве перечисленных случаев. Опять же, предварительно осмотревшись на наличие "окон возможностей".
Что делать, если создали такую ситуацию? Ответ очевиден, правда? Ответственность, да. Принять, что контракт с вашим сотрудником - это ваш прямой интерес. И только ваш.
ЗЫ. В четверг был мастермайнд в сообществе выпускников программы "Стань сильным руководителем", и так случайно вышло, что ВСЕ 3 КЕЙСА, которые мы разбирали, были о том, что сказки работодателей при найме не совпали с реальностью. Нет, с оплатой не обманули. А вот с тем, чей ты будешь человек, кто твой непосрукль, и какие у тебя на самом деле задачи и ответственность - ваще мимо. И это кейсы свеженанятых руководителей! Тренд, однако.
В комментах рассказывайте свои случаи. Очень интересно!
Ну и ставьте💯 , с кем такое тоже бывало.
И да. Это действительно ГЛАВНЫЙ косяк. Никаких дисклеймеров не будет.
К сожалению, понимание, что не с тем, приходит поздновато. А именно, когда ты выходишь в первый день в офис, и оказывается ("богатство" вариантов):
1. Твой нанимающий с собеса, это не твой непосрукль, а +1 твоего непосрукля, то есть твой +2. И работать тебе не с ним.
2. У тебя будет "неформальный" руководитель, а реального непосрукля ты по праздникам будешь лицезреть ("очень большой начальник, и что такого, что он сам тебя собеседовал, работа у него такая").
3. Твой непосрукль увольняется, о чем на собесе он тебе конечно же не сказал, потому что
4. У тебя просто внезапно другой руководитель, потому что пока офер согласовывали, закончились процессы реорганизации, о которых тебя опять же не предупредили, и нанимающий ушел в другое подразделение.
5. Ты будешь делать совсем другую работу. После собеса ты рассчитывал развивать новое направление и все такое, а там оказывается, "есть человек, поэтому пока вот тут поработай".
Фантазия,думаете?
Гоу ставить
Я давно и с недоумением наблюдаю за причинами, почему так происходит. К сожалению, не могу ни одной объективной привести. Вот короткий список самых очевидных:
- Бывает такое, что твоему непосруклю не доверяют найм. Пока не доверяют, потому что "молодой еще", или вообще не доверяют, потому что фаза "молодой еще" так и не прошла (спойлер - и не пройдет).
- А твоего +1 не было на месте, когда шли собесы. В отпуске был, например))) Или может, ему было некогда. Ты верно понял. Ему начхать.
- Или.. тадааам.. твой +1 НЕ В КУРСЕ, что в его подразделение идет найм тебя или кого-то еще))
- Твоему +1 просто не до тебя (он в другом городе, у него народу выше нормы управляемости и тп), и поэтому появляется "неформальный", которому ты будешь отчитываться по задачам, которые он тебе и будет ставить.
- Сверхвлиятельный, сверхактивный эйчар. Который "лучше всех в компании знает, как команды собирать"... Бестолковый, да. Страшное комбо. Я видел(( Чаще, чем хотелось бы.
- Субординационный ..здец. Может встречаться в быстрорастущих компаниях и в том же ритейле, потому что time-to-market.
Все причины (кроме последней) - абсолютно стремные, потому что они или об импотенции ваших новых руководителей (всех, и +1, +2, и +3 скорее всего). Или они об очень странных методах управления и построения взаимоотношений внутри компании.
Есть еще момент. Пока принято, что вопросы кандидата на собесе "кому я буду подчиняться? Кто мне будет ставить задачи? Определять размер премии? Согласовывать отпуска? С кем о развитии буду вопросы решать?", исторически - моветон. Давайте менять историю. Матричные структуры и тот самый time-to-market обязывают, знаете ли.
Что делать, если все-таки попали в такую ситуацию? Решайте сами. Я бы свалил в большинстве перечисленных случаев. Опять же, предварительно осмотревшись на наличие "окон возможностей".
Что делать, если создали такую ситуацию? Ответ очевиден, правда? Ответственность, да. Принять, что контракт с вашим сотрудником - это ваш прямой интерес. И только ваш.
ЗЫ. В четверг был мастермайнд в сообществе выпускников программы "Стань сильным руководителем", и так случайно вышло, что ВСЕ 3 КЕЙСА, которые мы разбирали, были о том, что сказки работодателей при найме не совпали с реальностью. Нет, с оплатой не обманули. А вот с тем, чей ты будешь человек, кто твой непосрукль, и какие у тебя на самом деле задачи и ответственность - ваще мимо. И это кейсы свеженанятых руководителей! Тренд, однако.
В комментах рассказывайте свои случаи. Очень интересно!
Ну и ставьте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯144❤20🔥15👍8🤔4
Вопросы-ответы.
Тема "Доведение/принуждение к увольнению".
Читал статистику, что 1 из 5 случаев увольнения по собственному - это якобы "по собственному", когда именно что довели. Не впишусь за достоверность исследования, но уверен, что масштабы очень большие.
Эпиграф окончен. Погнали разбирать это "явление", в котором нет ничего хорошего.
- Почему нельзя доводить сотрудника до увольнения?
- Потому что обычно (всегда?) это имеет форму психологического насилия.
- Как понять, что тебя доводят до увольнения?
- Становится невыносимо много задач, много публичной критики и придирок. Или абсолютный ноль задач и полная информационная и социальная изоляция.
- И что делать?
- Спросить у начальника о том, что тут ваще мля происходит)))
- Мне сказали "или делай, или пиши по собственному", это выдавливание, доведение до увольнения?
- Это уже самое настоящее увольнение в его активной фазе и морально уродском виде, под названием "шугну, может сам заявление напишет". НЕ ПИШИТЕ!
- А что делать?
- Эскалировать! Вперед к +2.
- Написал жалобу +2 и письмо на этическую линию о том, что ко мне резко изменилось отношение и все выглядит, как будто меня выдавливают и заставляют написать заявление. В ответ давление только увеличилось. Как поступить?
- Два варианта. Уволиться самому или работать, пока не перейдут к решительным действиям, а там торгануть "парашют". Но менять работу однозначно. Эта фигня тут - часть культурного кода.
- Как понять, что твои подчинённые руководители занимаются подобной ерундой?
- Слышали уже, как они говорят: "Василий у нас так себе работник, но он скорее всего скоро сам уйдет"?
- Да.
- Тогда 100% занимаются.
- Почему вообще происходят такие вещи?
- Управленческая "привычка" руководителей и HR.
- Но ведь это не этично.
- Вы переоцениваете силу этики. И недооцениваете силу трусости, стыда, страха и лени. И ещё способности искать виноватого везде, кроме себя.
- Как изменить такой порядок вещей?
- Как в большинстве случаев. Начните с себя.
Огонечки - сюда.
Комментарии - в комментарии)))
Тема "Доведение/принуждение к увольнению".
Читал статистику, что 1 из 5 случаев увольнения по собственному - это якобы "по собственному", когда именно что довели. Не впишусь за достоверность исследования, но уверен, что масштабы очень большие.
Эпиграф окончен. Погнали разбирать это "явление", в котором нет ничего хорошего.
- Почему нельзя доводить сотрудника до увольнения?
- Потому что обычно (всегда?) это имеет форму психологического насилия.
- Как понять, что тебя доводят до увольнения?
- Становится невыносимо много задач, много публичной критики и придирок. Или абсолютный ноль задач и полная информационная и социальная изоляция.
- И что делать?
- Спросить у начальника о том, что тут ваще мля происходит)))
- Мне сказали "или делай, или пиши по собственному", это выдавливание, доведение до увольнения?
- Это уже самое настоящее увольнение в его активной фазе и морально уродском виде, под названием "шугну, может сам заявление напишет". НЕ ПИШИТЕ!
- А что делать?
- Эскалировать! Вперед к +2.
- Написал жалобу +2 и письмо на этическую линию о том, что ко мне резко изменилось отношение и все выглядит, как будто меня выдавливают и заставляют написать заявление. В ответ давление только увеличилось. Как поступить?
- Два варианта. Уволиться самому или работать, пока не перейдут к решительным действиям, а там торгануть "парашют". Но менять работу однозначно. Эта фигня тут - часть культурного кода.
- Как понять, что твои подчинённые руководители занимаются подобной ерундой?
- Слышали уже, как они говорят: "Василий у нас так себе работник, но он скорее всего скоро сам уйдет"?
- Да.
- Тогда 100% занимаются.
- Почему вообще происходят такие вещи?
- Управленческая "привычка" руководителей и HR.
- Но ведь это не этично.
- Вы переоцениваете силу этики. И недооцениваете силу трусости, стыда, страха и лени. И ещё способности искать виноватого везде, кроме себя.
- Как изменить такой порядок вещей?
- Как в большинстве случаев. Начните с себя.
Огонечки - сюда.
Комментарии - в комментарии)))
🔥182❤17👍12
Штрафы в системе "мотивации".
Я не просто против штрафов. Я пиии..ец, как против штрафов!
Искренне надеюсь этим текстом убедить хоть кого-то с ними завязывать.
Погнали разберемся с терминами (очень упрощённо, но Герцберг - в базе).
Начнем с того, что в оплате труда есть части мотивационные и гигиенические. Тут бы Герцберг поспорил, но я объясню на примерах:
- Зарплата (оклад) - это фактор гигиенический. Грубо, это означает, что сотрудник получает столько денег, сколько ему приемлемо (это называется гигиеническим уровнем). И если получает меньше, то его это раздражает. "Раздражает" здесь - правильное слово. Именно не соответствие гигиенического уровня заставляет людей искать работу с ЗП повыше.
С премиями сложнее. Делю их на 2 типа.
Первый. Премия - мотиватор. "Чем больше просижу, тем больше наловлю". Песенка волка из старого советского мультика - офигенной метафорой описывает слово "мотивация". Пример - проценты от сделок у продажников. Идеально, если премия похожа на "сдельщину" и прозрачно считается. Типа, сотрудник сам себе может рассчитать премию? Прозрачная.
Второй. Премия - часть зарплаты. Она НЕ МОТИВАЦИЯ. Она - часть гигиенического уровня. Привычная такая, комфортная, СВОЯ! Конечно же все руководители и эйчары говорят, что "у нас не так! У нас это мотивация!". А потом молча выпускают и согласовывают усредненный коэффициент премии на квартал всем без исключения работникам. "Некогда тут молекулярщиной заниматься. Работать надо"))).
А вот сейчас катарсис.
1. Штраф не имеет смысла, если премия - мотиватор.
Потому что оклад+премия=гигиенический уровень, которым управляет сам РАБОТНИК. Не заработал? Не получил. Если вы построили систему, в которой работник в состоянии своей эффективностью и ответственностью влиять на размер своей премии - офигенно! Ведь ваша система оплаты труда еще и на неизбежный рост "гигиены" работника сама реагирует. Если бизнес компании это позволяет, внедряйте. Почему все, кто "сидит на годовых целях", упарываются в их достижении? Вот вот. И нет смысла в штрафах.
А вот в чем смысл есть, так это подумать, зачем вам такой сотрудник, который второй месяц на эту премию никак не заработает.
2. Штраф вреден, если премия - часть зарплаты.
Потому что оклад+премия=гигиенический уровень, которым управляет РАБОТОДАТЕЛЬ. А значит любой штраф - это в понимании работника - не справедливо (даже если в вашем - справедливо). А раз не справедливо, значит "минус" лояльность оштрафованного сотрудника. А значит "плюс" отток (текучка).
Или еще случай. Не штрафанули кого-то за то, за что многих раньше штрафовали? Минус лояльность у этих "многих". А значит.. ну вы поняли.
Я и правда не знаю кейсов, когда штраф работает. Знаю места, где из-за отсутствия другой работы сотрудники держатся за текущие места изо всех сил и терпят какие угодно де-"мотивационные" упражнения руководства. Но это не значит, что штрафы там работают. Совсем не значит.
И, между прочим, все написанное выше - БАЗА.
Убедил? Ставим 🔥
Штрафовал, штрафую и буду штрафовать! Ставим 🤣
@ProYpravlenca
Я не просто против штрафов. Я пиии..ец, как против штрафов!
Искренне надеюсь этим текстом убедить хоть кого-то с ними завязывать.
Погнали разберемся с терминами (очень упрощённо, но Герцберг - в базе).
Начнем с того, что в оплате труда есть части мотивационные и гигиенические. Тут бы Герцберг поспорил, но я объясню на примерах:
- Зарплата (оклад) - это фактор гигиенический. Грубо, это означает, что сотрудник получает столько денег, сколько ему приемлемо (это называется гигиеническим уровнем). И если получает меньше, то его это раздражает. "Раздражает" здесь - правильное слово. Именно не соответствие гигиенического уровня заставляет людей искать работу с ЗП повыше.
С премиями сложнее. Делю их на 2 типа.
Первый. Премия - мотиватор. "Чем больше просижу, тем больше наловлю". Песенка волка из старого советского мультика - офигенной метафорой описывает слово "мотивация". Пример - проценты от сделок у продажников. Идеально, если премия похожа на "сдельщину" и прозрачно считается. Типа, сотрудник сам себе может рассчитать премию? Прозрачная.
Второй. Премия - часть зарплаты. Она НЕ МОТИВАЦИЯ. Она - часть гигиенического уровня. Привычная такая, комфортная, СВОЯ! Конечно же все руководители и эйчары говорят, что "у нас не так! У нас это мотивация!". А потом молча выпускают и согласовывают усредненный коэффициент премии на квартал всем без исключения работникам. "Некогда тут молекулярщиной заниматься. Работать надо"))).
А вот сейчас катарсис.
1. Штраф не имеет смысла, если премия - мотиватор.
Потому что оклад+премия=гигиенический уровень, которым управляет сам РАБОТНИК. Не заработал? Не получил. Если вы построили систему, в которой работник в состоянии своей эффективностью и ответственностью влиять на размер своей премии - офигенно! Ведь ваша система оплаты труда еще и на неизбежный рост "гигиены" работника сама реагирует. Если бизнес компании это позволяет, внедряйте. Почему все, кто "сидит на годовых целях", упарываются в их достижении? Вот вот. И нет смысла в штрафах.
А вот в чем смысл есть, так это подумать, зачем вам такой сотрудник, который второй месяц на эту премию никак не заработает.
2. Штраф вреден, если премия - часть зарплаты.
Потому что оклад+премия=гигиенический уровень, которым управляет РАБОТОДАТЕЛЬ. А значит любой штраф - это в понимании работника - не справедливо (даже если в вашем - справедливо). А раз не справедливо, значит "минус" лояльность оштрафованного сотрудника. А значит "плюс" отток (текучка).
Или еще случай. Не штрафанули кого-то за то, за что многих раньше штрафовали? Минус лояльность у этих "многих". А значит.. ну вы поняли.
Я и правда не знаю кейсов, когда штраф работает. Знаю места, где из-за отсутствия другой работы сотрудники держатся за текущие места изо всех сил и терпят какие угодно де-"мотивационные" упражнения руководства. Но это не значит, что штрафы там работают. Совсем не значит.
И, между прочим, все написанное выше - БАЗА.
Убедил? Ставим 🔥
Штрафовал, штрафую и буду штрафовать! Ставим 🤣
@ProYpravlenca
🔥212🤣14👍9💯9❤6🤔2
Токсичность в коллективе
Для меня этот термин - обобщение. И если попросить людей описать токсичность, то вариантов будет много. Хоть и используем мы его направо и налево канеш)) Так какие паттерны поведения вы относите к токсичности?
Для меня этот термин - обобщение. И если попросить людей описать токсичность, то вариантов будет много. Хоть и используем мы его направо и налево канеш)) Так какие паттерны поведения вы относите к токсичности?
Anonymous Poll
42%
Отношение как к ребенку, например "когда ты это делал, где твоя голова была?"
37%
Публичное навешивание ярлыков, например "ты токсичный" (хаха) и мое любимое "ты душнила"
41%
Группировки, например "старички и новички", с границами в рабочих и неформальных отношениях
70%
Поиск виноватого, как единственный способ "решения" проблемы
49%
Сплетни о коллегах
3%
Ваш ответ (не стесняйтесь, особенно - с примерами)
Привет!
Короткая мысль среди недели.
Уважаемые руководители среднего уровня и выше.
Если к Вам частенько приходят подчинённые -1 и "заносят информацию" о коллегах (проще говоря - стучат), то это стопроцентно говорит о двух вещах:
1. Вы сами это поощряете (даже если считаете себя человеком высоких моральных устоев)
2. У Вас уже сложилась целая иерархия стукачей. Да. Им эту инфу тоже занесли.
Что с этим делать?
Останавливать. Прекращать. И другие синонимы. Срочно, сразу после осознания!
А вот как?
Предлагайте в комментариях.
Короткая мысль среди недели.
Уважаемые руководители среднего уровня и выше.
Если к Вам частенько приходят подчинённые -1 и "заносят информацию" о коллегах (проще говоря - стучат), то это стопроцентно говорит о двух вещах:
1. Вы сами это поощряете (даже если считаете себя человеком высоких моральных устоев)
2. У Вас уже сложилась целая иерархия стукачей. Да. Им эту инфу тоже занесли.
Что с этим делать?
Останавливать. Прекращать. И другие синонимы. Срочно, сразу после осознания!
А вот как?
Предлагайте в комментариях.
👍29🔥12❤4