⁃ А Сергея почему на собеседование не позвали?
⁃ Он нам не подойдет. Мотивация низкая.
⁃ Как поняли?
⁃ Он даже не смог ответить на вопрос, кем видит себя через 5 лет. О чем с ним еще говорить?
⁃ ... (пи-пи-пи)

"Нужно набирать только амбициозных!" - это один из самых лютых управленческих мифов, которые я знаю.

Все, что ниже, мое личное мнение. Аргументированное. К чему и вас призываю в комментариях.

Часто (судя по мемам - всегда🤪) процесс найма включает проверку на амбициозность, и ответы кандидата на вопросы о будущем влияют на его проходной балл.

Ничего не имею против вопроса про "через 5 лет". Но не считаю его обязательным на собесе. Даже так, если я его и задам, что вряд ли, то только ради интереса, без влияния на скоринг. И я готов услышать на него абсолютно любой ответ.
Обожаю мем про "Через 2 года я в Тае......". Даже такой ответ принять, да.

Проще говоря, это лишний вопрос.

👉 ПЯТЬ АРГУМЕНТОВ СПИСКОМ:

1. Компания создается и существует, чтобы зарабатывать деньги, а не настраивать карьерные лифты и быть университетом для всех сотрудников. Только фокусные инвестиции в хайпо и/или в необходимые для эффективности харды/софты. База.

2. Ну набрали мы всех амбициозных? И куда девать теперь будем? Сам факт найма только амбициозных в карьерный и экспертный рост спецов уже подразумевает, что место "наверху" найдется далеко не всем, и что у нас тут в разгаре самая настоящая "королевская битва". Чего мы кандидатам на их амбиции-то наобещали? Высокой текучке потом будем удивляться? Я насмотрелся такого, к сожалению.

3. По мнению Дж. Хейдена, автора потрясающей книги "Миф о мотивации", мотивация - не причина действий, а их следствие. Полностью с ним согласен. О какой мотивации и амбициях кандидата можно говорить, если он у нас еще не работал и понятия не имеет, как у нас тут все устроено. Себя бы тут вспомнить при найме, да?))

4. Из п. 3 еще один вывод. Работнику проще постоянно и дисциплинированно делать свою работу, чем сначала искать для нее мотивацию и вдохновение. Поэтому и руководителю намного эффективнее (и дешевле) создать условия для эффективной и комфортной работы сотрудника (я уже писал, что для него главное - процесс), чем поддерживать в сотруднике тот уровень амбиций, которые тот заявил при найме.

5. А вот выбор и развитие сотрудников, вдруг осознавших в себе мотивацию и хорошо зарекомендовавших себя в работе, можно (и нужно) сделать управляемым процессом. Кадровый резерв, ИПР, наставничество и другие знакомые вещи.

👉 И ТРИ ИСКЛЮЧЕНИЯ:

первое. Деньги. Если мотивация - деньги, а кандидат идет в продажники с прямой зависимостью дохода от объемов. Но я бы задал ему другой вопрос. "Сколько ты хочешь зарабатывать через год?" И очень бы напрягся, если бы проучил ответ про «не деньги главное». А еще задавал бы этот вопрос каждые полгода, потому что это вопрос контрактный, и я в определенный момент не смогу обеспечить его амбиции.

второе. Стартап. Когда все делают всё. Когда нужен быстрый рост и/или результат. Когда ночью и днем без выходных. Когда идея, вера, воля и терпение. Тут про "5 лет" вполне себе ОК вопрос.

третье. Карьера - главное. Когда карьера - это смысл жизни (привет, госуха). Но там как раз такие вопросы не задают)))


ВЫВОД

Мой любимый карьерный тип сотрудников я бы описал так.
"Настройте мне процессы, чтобы я мог спокойно работать с 9 до 18, и вовремя платите мне ЗП. В ответ мои лояльность и эффективность будут в рамках контракта."
А за время работы кто-то из них вдохновится и захочет в рост (тут Хейден на моей стороне).
И я знаю, как этим управлять. А вот если захотят вообще все, то не знаю.

Такие дела.

За огонечки всегда благодарен. За комментарии в развитие темы - тоже.

Вопросы и ответы

⁃ Как убедить своих сотрудников, чтобы свои проблемы оставляли дома, и рабочее время у них только для работы.
⁃ А Вы сами так пробовали?


⁃ Как мотивировать сотрудника с высоким потенциалом в карьерный рост?
⁃ Никак, пока он сам не захочет (не все ведь об этом мечтают). Но вот показать ему пример (в своем лице прежде всего) - это хороший способ сделать так, чтобы он начал мечтать. Но опять же, если ему компанейская среда - такое, то бессмысленно и пытаться.


⁃ Предлагаем сотруднику повышение на "декретную" ставку. Он переживает, что ему будет некуда деваться после выхода декретницы. Что ему сказать.
⁃ Не знаю, поможет Вам мой опыт или нет, но я еще никогда не видел случая, чтобы хорошего сотрудника увольняли из-за того, что на этой позиции кто-то выходит из декрета.


⁃ Как найти хорошего руководителя начального уровня с рынка?
⁃ Никак. Растить из своих - лучший путь (а по моему опыту - единственный). Именно эти процессы прокачивайте.


⁃ Есть какая-то функция лидера, которая сегодня обделена вниманием, на Ваш взгляд?
⁃ Да. Давать своим людям уверенность в завтрашнем дне.
⁃ Каким образом?
⁃ Очень просто. Чем больше у всей команды работы, тем больше уверенности.


⁃ В чем ключевое отличие руководителя начального уровня от руководителя среднего звена?
⁃ Первый управляет людьми, второй - изменениями.


⁃ Я предлагаю место руководителя одному из сотрудников. Он спрашивает, что будет, если у него не получится?
⁃ Можете ему после этого вопроса ничего не предлагать. У него почти наверняка не получится. А после того, как не получится, он еще и уволится по собственному. Так что и эксперта потеряете, и руководителя не найдете.

Надеюсь, рубрика "вопросы-ответы" вам хорошо помогает.

Огонечки - топливо для новых постов ))

Управление людьми - очень не точная наука. Но фундаментально есть набор правил и установок, которые дают твердую почву каждому "непосруклю". У меня они собраны в программу "Стань сильным руководителем", 10й поток которой стартует уже 10 марта (еще есть пара мест).
Если хотите узнать подробности, записывайтесь в анкету. Я с Вами свяжусь и обсудим.
Анкета предзаписи тут
https://forms.yandex.ru/u/67a931a2d04688a29bf0e54c/

Пост 👇

Небольшая дискуссия после визионерского текста Евгения Гордеева наконец помогла мне сформулировать одну мысль.
И написать о ней целый Манифест.

"Глубинная суть менеджмента"

Все чаще встречаюсь с руганью из-за разницы в подходах к менеджменту (и оргпроектированию). Заруба идет из трех позиций:

1. За Вертикально-интегрированное "планирую, делегирую, контролирую, вознаграждаю".

2. За Горизонтально-распределенное "договариваюсь, комуницирую 3.0, доверяю, вовлекаюсь".

3. За "нечто матрично-проектно-продуктовое" посередине. Иногда прикидывающееся горизонтальным, но чаще всего остающееся внутри очень даже вертикальным.

Аргументы "против" обычно выглядят вот как:

⁃ Первый подход ругают за архаичность, "красноту", бесчеловечность даже иногда. "Я в этой квазигосухе работать не буду!".
⁃ Второй - за то, что чаще всего это выдуманный "бирюзовый" миф, в который толком не верят даже его участники, а это еще и ухудшает время и качество принятия решений.
⁃ Третий упрекают в управленческом хаосе линейно-функционального "многоначальничества" и распределенной ответственности.

Ругайте конечно.
Я не буду.

Всем трем есть место в компаниях.

Первому - в бизнесе с высокими требованиями безопасности, например ВИНКи, авиация, строительство. Когда беспрекословное выполнение правил буквально спасает жизни. Респект.

Второму - в стартапах (не только ИТ) и других местах, изобилующих тестированием рыночных гипотез. Где все делают все, чтобы как можно быстрее проверить "полетит или нет".

Третьему - в быстро меняющихся бизнесах, где критичен time-to-market. Когда рынку нужно "вчера". И поэтому спокойно заниматься оргпроектированием, назначениями, адаптациями и тп = буквально терять деньги.

Это не эволюция. Это ситуационное применение. Поэтому нет смысла спорить, что лучше.

А вот о чем реально стоит думать, так это - Какие смыслы и образ действий по-настоящему общие и универсальные для всех трех подходов? Что делать менеджеру? Какие скиллы развивать?

Все просто. Нужно усвоить Глубинную Суть Менеджмента. И ответы появятся сами.

* МЕНЕДЖМЕНТ - это ИСКУССТВО:
⁃ создания партнерских договоренностей и среды для их исполнения
⁃ контроля исполнения договоренностей партнерами и выполнения партнерских договоренностей самому

Например:
Партнерство в "вертикальном" бизнесе - это учить всех выполнять правила и выполнять их самому.
Партнерство в "горизонтальном" - уметь принимать кучу чужих точек зрения, открыто делиться своей.
Партнерство в матричном - уметь "в дипломатию".
И не только... и много чего еще.

Поэтому предлагаю не спорить (особенно - изобильно раздавая оценочное всем и вся), не цепляться за старые привычки и недонормы с криком "не пущщщу!" (с).

Давайте будем изучать и применять ситуативно все три подхода, исходя из глубинной сути менеджмента - из ПАРТНЕРСТВА.

* Определение автора (мое). Я знаю, как и когда его придумал)) Оно масштабируется и применимо к любым отношениям управленцев в окружении 360.

Пафосно? Да. Потому и Манифест)))

Такое вот чтиво вечером четверга. С наступающей пятницей.

Лидер. Кто, как, зачем.

Дисклеймер. Все формулировки и смыслы - мое мнение. Можно огоньком поддержать, а можно мимо пройти.


- Кто такой лидер в контексте менеджмента?
- Это очень хороший, легитимный руководитель и визионер, реализующий новые идеи и вовлекающий в них людей.


- Зачем лидер нужен вообще?
- Бизнесу нужны прорывы и изменения. Настоящие. А не магия корпоративных KPI. Вот тут он и нужен. Без него - дольше и затратнее.


- А тогда какие ключевые качества отличают лидера от хорошего руководителя?
- Создающие команду Вдохновение и Эмпатия (это база).
Продвигающее бизнес Визионерство, которое в сочетании энергией Вдохновения увлекает людей за ним.
Маркер, когда хороший руководитель обретает статус лидера - возникновение саморегулирующейся Команды.


- Как найти сотрудников с лидерской мотивацией?
- Джим Коллинз в нетленке "От хорошего к великому" говорит, что важнее искать людей, имеющих идеи и желающих делать крутые компании, продукты, технологии, чем людей, стремящихся к личному величию (эго). Полностью с ним согласен. Ищите людей, которые хотят "строить крутые здания", а не быть "крутыми архитекторами". К нам самим это тоже относится))


- Как я, его руководитель, могу помочь ему в развитии лидерских качеств?
- Сначала обязательно легитимизируйте его в качестве Руководителя. Скажите всем, что это "Ваш" человек, Вы поддерживаете его идеи и полностью ему доверяете. Это 100% важно, когда Ваш будущий лидер не назначен на позицию руководителя в оргструктуре (такое бывает и это нормально). Но и к назначенным это тоже относится.
А дальше помогайте ему развивать качества хорошего руководителя. Он - Ваша инвестиция.


- А бывают Лидеры, которые руководители так себе?
- Нет.


- Что плохого в том, что человек, благодаря своему эго, строит карьеру и стремится в лидеры?
- Пока он работает на Вас и лоялен Вашей компании - ничего плохого. Все меняется, когда он покидает компанию и за ним уходят люди, которых он сплотил вокруг себя, а не вокруг компании, продукта, идеи.


- Что если я не могу найти в составе своих -1 никого, кто даже потенциально готов в хорошие руководители и лидеры?
- Честно ответьте себе на вопрос, почему Вы не работали на то, чтобы такие люди появились. Может быть Вы боитесь конкуренции. А хорошие руководители не боятся конкуренции. Помните про эго?))


- У меня в подчинении нашелся неформальный лидер, который помогает мне "подруливать" процессами и людьми, когда у меня не доходят руки. Это ведь круто, получить такого Помощника?
- Как посмотреть. Причина этого явления - вакуум в процессах управления. Ваша задача - как можно быстрее такого Помощника легитимизировать. Если на это есть бюджет. Но я все же за то, чтобы вакуум устранять)))


- Почему Вы часто упоминаете легитимизацию? Ведь часто с Лидерством ассоциируется Неформальность.
- Потому что без легитимизации эта помощь закончится либо обидой Помощника (неформального лидера) на Вас, либо рождением Серого Кардинала - человека с Влиянием (на Вас в том числе) и без личной Ответственности. Или будет бинго. Как Вам перспектива?


- А качества хорошего руководителя, это какие?
- Те, которые вы все очень подробно написали в комментариях к вот этому посту. Спасибо всем за это огромное! И еще очень много других, о которых пишу в канале.


* Заметки на полях. А с экспертным лидерством совсем другая история

Пятничное, лёгкое, короткое. 
В качестве утреннего чтива. 

Есть такой навык в отношениях руководителя и сотрудника, который невероятно полезен (критично необходим ващет) и очень прост в применении. Но, как и навык "не работать в отпуске" упорно игнорируется многими. Несколько кейсов в неделю тому подтверждение.

Навык Уточнения*

Двунаправленный:

- Руководитель, только что отгрузивший задачу специалисту, задаёт ему простой вопрос: "РАССКАЖИ, КАК ПОНЯЛ".

- Специалист, который получает задачу у своего руководителя, уточняет по формуле: ПРАВИЛЬНО ЛИ Я ПОНЯЛ, ЧТО (описание задачи). 

Если не спросил первый, уточняет второй. Ну или наоборот. Тут зависит от сложившейся практики взаимодействия (от отношений, да). 

Всего-то делов.

Критично необходимо применять:
- Если работаете меньше года вместе
- Для нестандартной задачи 
- Если раньше такое не практиковали 
- Когда участились "это совсем не то, что было нужно" (и пофиг, сколько вы уже вместе работаете)
- Если наблюдается эмоциональное возбуждение у одного из участников диалога
- Когда задача ставится на бегу, мимоходом 

В остальных случаях - обязательно)) ну, почти))

Такие дела. 

 * заметки на полях. Терминологически, это набор навыков: коммуникация, анализ, критическое мышление

Мы разные. Разный опыт. Разное состояние. Разные картины мира. 
Потренируйтесь. Попробуйте. Поудивляйтесь. И если захочется поделиться, комментарии как раз для этого.

И огоньки за пользу 🔥

Косяк, залет, сбой, ошибка, инцидент.
И ошибочность "поиска виноватого".

Как много последствий у инцидентов, просто пипец. Вот коротенький список самых драматичных:
- Удар по авторитету своего руководителя
- Ущерб репутации подразделения, функции, компании, бренда, продукта. 
- Репутационный ярлык "косячника"
- Снижение самооценки
- Наказание, депремирование, штраф
- Риск потерять работу или прям вот самое что ни на есть увольнение
- Подавление перфекционизма (боль)
- Тревожность ожидания и страх всего вышеперечисленного

Сразу оговорюсь, что фразу "ошибка, это бриллиант (алмаз, подарок и прочая благость)" я считаю лукавством. Нихрена она не бриллиант. Почему? Выше как раз об этом написал. Потому что многовато возможных последствий. Из-за них никто не будет прыгать от радости, получив один из таких вот "бриллиантов" в воскресенье, например, в виде звонка от шефа, а то и от +2. Да и не в воскресенье тоже.

Ну и нормально, конечно, считать ошибку "бриллиантом", когда ты гендир с авторитетом. А вот тот, кого ты за нее же депремируешь или увольняешь, считает все происходящее самым настоящим лицемерием.

Однако, отрицать, что именно на ошибках развитие идет быстрее, (скачкообразнее, я бы сказал даже), чем просто на прогрессивных кипиаях - глупо. Совсем недавно вот тут писал об этом (и еще не раз напишу).

Да. Одна из обязанностей руководителя - принимать нормальность наличия ошибок, а так же гасить и разбирать инциденты. Сегодня сфокусируемся на том, как их разбирать (Великий PDCA).

Итак. Этап "тушения пожара" позади. Все снова вроде норм работает. Процессы летают. Шеф успокоился. Но осадочек остался. Время подумать о том, чтобы инцидент не повторился.

Собираем рабочую группу. Погнали. (Не собираем? Зря...)

Самые "любимые грабли" этого этапа, которыми заканчивается большинство разборов ошибок, это найти виноватого, наказать и быть уверенными, что "он так больше не будет".

Не надо так.
Напоминаю. Виноватого ищут только для того, чтобы доказать, что не виноват сам. Руководитель сваливает на подчиненного по той же причине (кстати, нормальный шеф никогда так не делает). А это настоящую проблему/причину, очевидно, не решает.

А как ее решать?
Не ищем виноватого и никого не наказываем, а смотрим ретроспективно на инцидент в трех аспектах: 
- ЛЮДИ
- ПРОЦЕССЫ
- ТЕХНОЛОГИИ
и выдвигаем в каждом из них гипотезы, что нужно изменить, чтобы инцидент не повторился (при этом ЛЮДИ, это последний по очереди аспект, который нужно исследовать).

Да. Весь фокус на том, что нужно поправить в процессах или в системах (технологиях).
Системный анализ, оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов, исключение человеческого фактора, ТРИЗ, роботизация и любая другая автоматизация, пересмотр матрицы RACI(S). Вот коротенький список того, с чего можно начать. 
А не с того, что "Маша не верно поняла регламент. Накажем. Больше не повторится." Повторится.

Знаете почему нужно с этого начинать? Ответ был выше... Потому что нормальный шеф знает, что это его косяк. Не Машин. Его.
Ведь именно он отвечает за создание среды, в которой перформит его команда. Максимально эффективно перформит. И максимально эффективно отрабатывает процесс улучшений.

Такие дела. И сегодня вот такой стиль...

Кстати. А какие (может быть самые неожиданные) гипотезы происхождения инцидентов и мероприятий по их исключению встречались у вас? Гоу с примерами в комменты. Ну если NDA не сдерживает))

Огоньки вдохновляют, напоминаю.

Вопросы-ответы.
Тема "Доведение/принуждение к увольнению". 

Читал статистику, что 1 из 5 случаев увольнения по собственному - это якобы "по собственному", когда именно что довели. Не впишусь за достоверность исследования, но уверен, что масштабы очень большие.
Эпиграф окончен. Погнали разбирать это "явление", в котором нет ничего хорошего.

- Почему нельзя доводить сотрудника до увольнения?
- Потому что обычно (всегда?) это имеет форму психологического насилия.

- Как понять, что тебя доводят до увольнения?
- Становится невыносимо много задач, много публичной критики и придирок. Или абсолютный ноль задач и полная информационная и социальная изоляция.
- И что делать?
- Спросить у начальника о том, что тут ваще мля происходит)))

- Мне сказали "или делай, или пиши по собственному", это выдавливание, доведение до увольнения?
- Это уже самое настоящее увольнение в его активной фазе и морально уродском виде, под названием "шугну, может сам заявление напишет". НЕ ПИШИТЕ!
- А что делать?
- Эскалировать! Вперед к +2.

- Написал жалобу +2 и письмо на этическую линию о том, что ко мне резко изменилось отношение и все выглядит, как будто меня выдавливают и заставляют написать заявление. В ответ давление только увеличилось. Как поступить?
- Два варианта. Уволиться самому или работать, пока не перейдут к решительным действиям, а там торгануть "парашют". Но менять работу однозначно. Эта фигня тут - часть культурного кода.

- Как понять, что твои подчинённые руководители занимаются подобной ерундой?
- Слышали уже, как они говорят: "Василий у нас так себе работник, но он скорее всего скоро сам уйдет"?
- Да.
- Тогда 100% занимаются.

- Почему вообще происходят такие вещи?
- Управленческая "привычка" руководителей и HR.
- Но ведь это не этично.
- Вы переоцениваете силу этики. И недооцениваете силу трусости, стыда, страха и лени. И ещё способности искать виноватого везде, кроме себя.

- Как изменить такой порядок вещей?
- Как в большинстве случаев. Начните с себя.

Огонечки - сюда.
Комментарии - в комментарии)))

Штрафы в системе "мотивации".

Я не просто против штрафов. Я пиии..ец, как против штрафов!
Искренне надеюсь этим текстом убедить хоть кого-то с ними завязывать.

Погнали разберемся с терминами (очень упрощённо, но Герцберг - в базе). 

Начнем с того, что в оплате труда есть части мотивационные и гигиенические. Тут бы Герцберг поспорил, но я объясню на примерах:

- Зарплата (оклад) - это фактор гигиенический. Грубо, это означает, что сотрудник получает столько денег, сколько ему приемлемо (это называется гигиеническим уровнем). И если получает меньше, то его это раздражает. "Раздражает" здесь - правильное слово. Именно не соответствие гигиенического уровня заставляет людей искать работу с ЗП повыше.

С премиями сложнее. Делю их на 2 типа.

Первый. Премия - мотиватор. "Чем больше просижу, тем больше наловлю". Песенка волка из старого советского мультика - офигенной метафорой описывает слово "мотивация". Пример - проценты от сделок у продажников. Идеально, если премия похожа на "сдельщину" и прозрачно считается. Типа, сотрудник сам себе может рассчитать премию? Прозрачная.

Второй. Премия - часть зарплаты. Она НЕ МОТИВАЦИЯ. Она - часть гигиенического уровня. Привычная такая, комфортная, СВОЯ! Конечно же все руководители и эйчары говорят, что "у нас не так! У нас это мотивация!". А потом молча выпускают и согласовывают усредненный коэффициент премии на квартал всем без исключения работникам. "Некогда тут молекулярщиной заниматься. Работать надо"))).

А вот сейчас катарсис.

1. Штраф не имеет смысла, если премия - мотиватор.
Потому что оклад+премия=гигиенический уровень, которым управляет сам РАБОТНИК. Не заработал? Не получил. Если вы построили систему, в которой работник в состоянии своей эффективностью и ответственностью влиять на размер своей премии - офигенно! Ведь ваша система оплаты труда еще и на неизбежный рост "гигиены" работника сама реагирует. Если бизнес компании это позволяет, внедряйте. Почему все, кто "сидит на годовых целях", упарываются в их достижении? Вот вот. И нет смысла в штрафах.
А вот в чем смысл есть, так это подумать, зачем вам такой сотрудник, который второй месяц на эту премию никак не заработает. 

2. Штраф вреден, если премия - часть зарплаты.
Потому что оклад+премия=гигиенический уровень, которым управляет РАБОТОДАТЕЛЬ. А значит любой штраф - это в понимании работника - не справедливо (даже если в вашем - справедливо). А раз не справедливо, значит "минус" лояльность оштрафованного сотрудника. А значит "плюс" отток (текучка).
Или еще случай. Не штрафанули кого-то за то, за что многих раньше штрафовали? Минус лояльность у этих "многих". А значит.. ну вы поняли.

Я и правда не знаю кейсов, когда штраф работает. Знаю места, где из-за отсутствия другой работы сотрудники держатся за текущие места изо всех сил и терпят какие угодно де-"мотивационные" упражнения руководства. Но это не значит, что штрафы там работают. Совсем не значит.

И, между прочим, все написанное выше - БАЗА.

Убедил? Ставим 🔥
Штрафовал, штрафую и буду штрафовать! Ставим 🤣
@ProYpravlenca

Привет!

Короткая мысль среди недели.

Уважаемые руководители среднего уровня и выше.
Если к Вам частенько приходят подчинённые -1 и "заносят информацию" о коллегах (проще говоря - стучат), то это стопроцентно говорит о двух вещах:

1. Вы сами это поощряете (даже если считаете себя человеком высоких моральных устоев)

2. У Вас уже сложилась целая иерархия стукачей. Да. Им эту инфу тоже занесли.

Что с этим делать?
Останавливать. Прекращать. И другие синонимы. Срочно, сразу после осознания!

А вот как?
Предлагайте в комментариях.

ТРИ ГОДА исполнилось сегодня каналу Про Управление!
Уфффь)

Использую этот повод, чтобы рассказать о том, как оно - вести тг-канал.
Всем, кто планирует. Или уже начал.
Нескучный лонгрид.


Дисциплина

Я графоман. Это помогает минимум раз в неделю выдавать пользу. Утром рабочего дня (не пятницы). Исключение - мой отпуск. 
Импульс для того, чтобы писать - кейс клиента, книга, статья, сериал, пост коллеги - блогера, зацепивший в Ютубе видос (сколько там кликбейтного мусора, писец). 
Фреймворк: Импульс - флэшбэк (обязательно) - идея - статья.
Ждать вдохновения? Нее. Ваще не так все работает. Начинаешь писать и приходит вдохновение. Не наоборот.


Контент

Содержание - Максимум пользы. Текст только из головы (никаких нейронок) и пропущенный через опыт. Маленько инфоцыганства. Факты - отдельно, мнение - отдельно. Слог такой, о котором я скучал в найме. С "ваще" и сквернословием. И немного токсичной иронии, компенсированной самоиронией. Это рабочий рецепт для хорошего "супа".
Бывает, начинаю писать и идея рассыпается. Значит мысль была - гавно. Или не докрутил. Не публикую такое.
Иногда вижу свои фразы в чужих каналах без цитирования. Ревную. Но пока целиком абзац какой нить копирайтер не скопипиздит, не ругаюсь.


Комментаторы

Ляяяя. Люди читают жопой (с).
Из-за некоторых комментаторов многие авторы вообще выключают опцию комментариев. Тренажёры моей эмоциональности. Не отвечаю сразу. Раздумываю над своей реакцией. Реагирую, исходя из категории комментатора:
- Оценщики без фактологии или без опыта (сразу видно их), а так же любители глубокой личной интервенции. Сразу в бан. Особенно когда комбо.
- Поединщики (обобщатели и подменятели темы). Уточняю или молчу, если не разгоняют срач. Разогнали? В бан.
- Комментаторы-самопиарщики от имени своего канала. Если не нейро-коммент (о них ниже в теме Спам), напишу лично и попрошу не свинячить (кому из вас еще не написал - вот сейчас написал)). Когда мой канал был маленький, я просил разрешения у авторов на такое привлечение. Они подтвердят. Это по-человечески.
- Ну и когда идёт спор между читателями, просто слежу, чтобы не хамили. Редко лезу. Я свое мнение уже высказал. Ещё с удовольствием поясняю и благодарю.


Монетизация

"Вам шашечки или ехать?" Сложно определиться, у тебя канал для рекламы или для продвижения своего продукта. Я остановился на втором варианте. Да. Тут нет рекламы, которую я продал. Только взаимопиар. Но какая модель будет впереди, не знаю. Время покажет.


Делегирование

Вот НИ РАЗУ не вышло нормальной коллабы, если я договаривался с ассистентом (делегатом) автора канала-партнера. Ни разу.
Поэтому у меня нет ассиста, закупщика рекламы, продавца слотов. Нет в них необходимости. Я сам быстрее договорюсь с партнером. И качество не пострадает.


Спам

Нейрокомментаторы, криптотемщики и вебкамщицы. "Обожаю". Особенно в первые 3 минуты после публикации. Ваши боты - прелесть)))
Мой бот тоже збс!)) Не спит и удаляет. Если лажает - удаляю сам. Исключение - приятные слова в мой адрес. Их оставляю. Ну а что?))
Кстати. Все сложнее отличать нейрокомментаторов от людей. И не потому, что нейронки прибавили в уме...


Скам

"Продай канал". Самое частое. Идите нах...
"Помогу раскрутить", "Видел вашу рекламу в таком-то канале. Могу помочь с позиционированием." Вовремя бл.ть. )))
И самые любимые "Вы разместили свою рекламу в таком-то канале. Это канал с автонакруткой. Вас наебали. Если вы будете со мной работать, то спасу вас от такого". Уииии. )) Да. Идите нах...
Блин, как же давно я хотел это написать. А тут такой повод)))
Ну и да. Мертвых душ я действительно нечаянно прикупал. Плохой опыт(


Продвижение.

Его закупаю.
Телега - канал гармоничного ОТТОКА трафика. Так что без его закупки ты просто не вырастешь.


Планы

Запуск ещё одного канала. Пока в разработке. При этом Про Управление останется в том же формате и с тем же наполнением. Название уже есть. Первые 15 выпусков - тоже)) Пока это все))


Благодарности

Спасибо вам, что читаете, комментируете и поддерживаете огонечками! Это очень мощная батарейка!
Спасибо Оле за все! Без нее и канала бы не было.

Меня когда-то было слишком много в диалогах.

- Собес кандидата при найме. Много рассказываю о нас. Продаю, какие мы (я) молодцы!  

- Защита проекта. Я ведь уже знаю, чего ждет спонсор. Структурированно рассказываю. Продаю. Много, да. Как учили.

- Обратная связь. Рассказываю, что на мой взгляд получается у сотрудника, а что не очень. Много рассказываю. Он записывает.

- Спор. Домашний, рабочий. Не важно. Надо доказать, что я прав. И единственный понятный способ - высказать вообще все, что есть в голове. Ушатать. Уболтать вусмерть. И последнее слово чтоб было за мной.

нда...

Знаете, что невозможно делать, пока ты что-то говоришь собеседнику? 

СЛУШАТЬ СОБЕСЕДНИКА. Слышать. Понимать.
Блин! А там ведь столько важного!

Что откроется, если поменять стратегию?
Погнали на тех же примерах:

- Собес при найме. Прошу кандидата рассказать о себе. И просто превращаюсь в слух. Как минимум, понимаю, адекватно ли ситуации он о себе рассказывает (не от царя гороха резюме пересказывает). Как максимум, вижу ценностную картину и ловлю вайб "мой" ли это человек.

- Защита проекта. Во время питча внимательно слежу за спонсором и стейкхолдерами. Если хотят что-то сказать или спросить (поднялась бровь?) - даю эту возможность: "Вы хотели это прокомментировать, Николай?". И просто превращаюсь в слух. Слышу, что на самом деле важно Николаю. В итоге поправляю фокус и в проекте, и в коммуникациях.

- Обратная связь. Прошу сотрудника рассказать, что на его взгляд у него не получается, и чем он гордится. Интересуюсь, все ли хорошо дома. И просто превращаюсь в слух. Слышу, насколько его устраивает текущий контракт, чего ему не хватает, где болит, хочет ли он расти, задумывается ли о смене работы, как ему я))) Идет очень много информации.

- Спор. Конфликт. Спрашиваю "почему для тебя это важно?". И просто превращаюсь в слух. Так, кроме эмоциональной позиции оппонента (которая "ЧТО он хочет") узнаю еще и настоящий интерес (который "ЗАЧЕМ ему это"). Иногда и предмета спора не остается. Такое часто бывает. Оказывается у нас одинаковый интерес (в семье - особенно).

А кроме всего перечисленного, в СЛУШАНИИ словил еще одну пользу.

Я создаю для собеседника свободное пространство поговорить о нем! Я им интересуюсь! И показываю ему, что тут БЕЗОПАСНО! Это максимально полезно в любом партнерстве. Правда правда.

Как начать это делать? Всего то и нужно - дать себе возможность (заставить себя, если хотите) узнать то, чего ты не знаешь о человеке, о ситуации, об окружении.

ПРОСТО. ПРЕВРАТИТЬСЯ. В СЛУХ.

Такая вот история. И тянет на 🔥, как мне кажется.
@ProYpravlenca

Неконкретный кейс, говорите? 
Вообще-то конкретнее некуда. 

Руководитель НАЧАЛЬНОГО УРОВНЯ нам нужен. И срочно. 

Самая неблагодарная и самая загруженная должность в любой компании:
- Вчерашний уважаемый эксперт, который теперь "по наитию" как-то будет пытаться управлять людьми, их задачами и строить отношения с руководством
- Но и за экспертизой его новоиспеченные подчиненные + смежники будут идти именно к нему (особенно, если повысили именно самого крутого эксперта)
- Который впервые столкнется с "а можно я сегодня отпрошусь, мне с ребенком в больницу надо?" и это в 7 утра в вацапе
- К которому будет очередь из "хочу повышения ЗП, а то уйду" (будет! будет!), от которой нужно максимально бескровно отбиться.
Список таких вызовов у руководителя-новичка бесконечный, и продуктивности ему не прибавляет. Тем более, что руководить людьми его особо и не учили (это массово распространенная данность, если что). Но, слава богу, он в теме внутренних движух и людей знает (вот такие термины у меня сегодня в ходу).

А представьте, что он НИКОГО НЕ ЗНАЕТ В ЭТОЙ КОМПАНИИ. Весь гемор кратно увеличивается. КАК И СРОК АДАПТАЦИИ В РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Какой вышестоящий руководитель ему даст 3-6 месяцев раскачиваться и знакомиться? Особенно в ситуации, когда 9 из 10 новеньких сегодня приходят в компании с модным "синдромом самозванца" (который чаще всего выражается в фразе "что обо мне люди подумают"). Половина из них справиться с этим никак не могут. Уходят. Найм запускается заново. А сотрудники запасаются попкорном.

Ну какой рынок, друзья мои? Уже пальцы стоптал об этом писать.

И это не мое мнение. Тут без дисклеймеров сегодня. Спасибо всем, кто выбрал 2 или 3 пункты опроса, кстати. 

Ведь главная мысль опроса - НУЖНО РАСТИТЬ СВОИХ УПРАВЛЕНЦЕВ.

Уважаемые эйчары, которые выстраивают систему подготовки кадрового актива в компаниях - ВЫ КРАСАВЧИКИ! А если вы еще при этом сделали внутрикомпанейские конкурсы на вакансию четко выполняющимся процессом - вы КРАСАВЧИКИ В КВАДРАТЕ! 
 
Вы обеспечили руководителей (даже если они этого не понимают):

1. ЗАПАСОМ по хайпо, которые готовы в рост на освобождающуюся позицию

2. ОПТИМАЛЬНЫМ и, в случае с конкурсами, почти ОБЪЕКТИВНЫМ ВЫБОРОМ из нескольких кандидатов

3. ГАРАНТИЕЙ, что резервист, который через конкурс попадет на руководящую позицию, действительно ХОТЕЛ стать руководителем. А не вышло так, что его просто назначил вышестоящий, как "самого умного".

4. ОТСУТСТВИЕМ ГЕМОРРОЯ, связанного с вопросами сотрудника "а когда меня повысят?". Так ты гоу в кадровый актив и в конкурсы на вакансии. Выиграешь - повысят!

5. ВОВЛЕЧЕННОСТЬЮ сотрудников в дела компании. Вы знаете, что одни из самых обсуждаемых рассылок среди сотрудников - письма о конкурсах на вакансии? Да да)) А еще даете им понять, что есть в этой компании карьерный трек! Есть!!!

И кстати. Уважаемые руководители. Если эйчары этого (резерв и конкурсы) не делают - делайте сами. А не ждите, пока кто-то из сотрудников сам "созреет". Это будет вашей лучшей инвестицией в своих людей и в себя. Почитайте мысли Дэна Кеннеди в книге "Жесткий менеджмент" на тему, почему цифра "1"- самое плохое, что есть в бизнесе.

Вот так то.

А на рынок надо идти, когда нужно экспертизу под ключ купить. Сеньорскую экспертизу конечно же! Нахрена вам незнайка с рынка?
Ну или на управление изменениями человека готового надо взять (привет, варяги-эРПэшники!).

Нанимать джуна-руководителя с рынка - очень плохое решение. Вам будет головняк в виде шквала вопросов от него и времени на "притирку". И подчиненные его не примут. Да еще и зададут вопросы: "а чем мы плохи то?". Прощай, лояльность. Здравствуй, отток. А если новенький еще и "новую метлу" включит - мама дорогая, что начнется.

Надеюсь, убедил.

ЗЫ. Я вообще-то хотел написать пост про то, что в руководители нужно повышать людей, которые ХОТЯТ В РУКОВОДИТЕЛИ, а не просто слепо назначать самых экспертных (хотя и это вот коротко написал))).

Но пришлось написать вот так. О чем ни секунды не жалею.

Огонечки и комментарии люблю чрезвычайно.

Вопросы ответы
В короткую неделю мозг размять.


- Почему одни руководители говорят, что быть руководителем очень легко, а другие - что неимоверно сложно? Вопрос в таланте?
- Просто одни руководители выбирают менеджмент под девизом "Я начальник, ты дурак". А другие выбирают создание партнерств с каждым сотрудником, со своим руководителем и со смежниками. Первое - просто. А второе - невероятно сложно.


- К недавнему посту... А все-таки, какая главная причина в том, чтобы не брать руководителей начального звена с рынка?
- То есть аргументов, что эффективность нанятых извне начальников в первые несколько месяцев будет намного ниже, Вам мало? ОК. Тогда еще добавлю. Со стопроцентной вероятностью они еще и будут стоить дороже))) А еще этой логикой выбора "эффект-цена" Вы очень удивите всех своих сотрудников. Я знаю, что для Вас это важно))


- С чем самым сложным сталкивается сотрудник, которого повысили до руководителя отдела, в котором он "вырос"?
- Руководить друзьями. Почти во всех случаях можно добавить - БЫВШИМИ друзьями.


- Вы рассказывали, что сотрудники между собой любят обсуждать конкурсы на внутренние вакансии в компании. Что происходит, если таких внутренних конкурсов не бывает?
- Они обсуждают внешние.


- Почему в требованиях к кандидату я не могу указать строго "Женщина, не старше 35..."?
- Конечно можете! И после этого обязательно задайте себе вопрос, что мешает Вам работать с мужчинами, а так же - с людьми старше Вас. И честно на него ответьте (это не потому, что в профессии/компании так принято, правда ведь?).


- До сих пор не понимаю, как работают грамоты в качестве мотивации? Это же просто бумажка!
- Дело не в грамоте, а в РИТУАЛЕ ее вручения. Обязаны быть: личное присутствие, ритуальность/торжественность, авторитет вручающего, внимание коллектива. Без них это отправка грамоты, а не вручение.


- Почему Вы плохо относитесь к контрофферам?
- Это большая тема. Будет пост. А пока поделюсь метафорой. Дело в том, что контроффер, метафорически, это таблетка для одного органа, выдающего болезненные симптомы. А болеет целиком вся система организма. А может, и не одна система, а весь организм. И лечить надо по-другому.


- У нас сложная ситуация - валим проект. Риски срабатывают один за другим. А мой ключевой эксперт на каждом дейлике говорит, "Шеф, не переживай! Все будет хорошо!". А я ума не приложу, как он это может сделать?
- А он и не собирается ничего делать)). Он просто усыпляет Вашу тревожность, покупая себе часы покоя.


Огоньки мотивируют. Даже между праздниками. Спасибо!

Позади длинные праздники, из-за которых понедельник 12 мая ощущается особенно больно :)

Я не припомню такого времени в своей карьере, когда бы я любил понедельники (кроме последних двух лет работы в найме и вот сейчас - в предпринимательстве, правда это совсем другая история).
Но ты приходишь в офис, в работу, в пространство, в котором раскрывается твоя мотивация. И все ок. И понедельник уже совсем не раздражает (о продуктивном состоянии руководителя утром любого рабочего дня я в обязательно бабахну отдельный пост).

А вот бывали и другие так-себе-утро-понедельников. По-настоящему тяжелые и унылые, ведь нужно...
...идти на долбаную работу
...встречаться с тупыми коллегами
...решать конфликты с идиотами заказчиками
...встречаться с самодуром руководителем
...терпеть этот всратый, ненавистный офис
Ну и комбо из разных (всех) вариантов. Боль!

И вот в этой ситуации понедельники уже совсем ведь ни при чем, правда?
Тогда чего на них ругаться то?

Давайте лучше ответим на вопрос
Что заставляет сотрудника БЫТЬ на ТАКОЙ работе? В ТАКОМ контракте?

Гоу в комментарии!