Трудоголики, амбициозные трудяги-работяги, упоротые вджобывальщики, тревожные руководители, вовлечённые эксперты - привет!
Пост для вас.

Здравствуйте, дорогие заложники собственных майндсетов.
Почему вы так плохо умеете делать то, что вам нужнее, чем кому-либо?

ОТДЫХАТЬ.

Сегодня - про отпуск.
Сорян, запоздало: конец августа. Но вдруг кто-то ещё успеет применить в этом сезоне.

В отпуске есть два челленджа, которые мешают трудоголикам отдыхать.

Челлендж №1. Вас неудержимо тянет работать.

Почта, синки, конф-коллы, чаты, инциденты, важные проектные решения, конфликты коллег… Даже в отпуске вы в этом варитесь.
И это не всегда про микроменеджмент. Просто у вас майндсет такой:
кто-то не умеет по-другому и привык,
кто-то самореализуется,
кто-то видит в этом карьерное предназначение или «спасение»,
кто-то уверен, что это работает на авторитет и репутацию.
Выбирайте свои варианты.

Косяк: вы не отдыхаете.
Вообще. Абсолютно.
А надо отдыхать. Иначе - язва, гипертония, выгорание, депрессия. То, что чинится уже у доктора.
Хотя, вас и это не пугает: вы и на больничном работать будете. Грустное зрелище…

Что делать?
Позволить замам или кадровым резервистам работать вместо вас, пока вы в отпуске. Писал об этом уже не раз. Польза всем: вам - здоровье, заму/резервисту - развитие, бизнесу - устойчивость.

Челлендж №2. Вы упорно себя чем-нибудь развлекаете и озадачиваете.

Привет, путешественники, саморазвивающиеся, альпинисты и прочие.
Знаете, почему вы это делаете (кроме искреннего увлечения)? Потому что у вас привычка - неудержимо херачить. И опять же "не просрать дни отпуска на всякую ерунду".
Просто посидеть полчаса и ничего не делать (ту самую ерунду) - пробовали?
Уже не умеете. Вот и устраиваете себе суперчелленджи.
Я видел «путешественников» с личным KPI: посетить 10 стран за год.
(Тут мем: НА-ХРЕ-НА!?)

Косяк тот же.
И в таком отпуске вы не отдыхаете. В нем тоже нагрузка: новое и неизвестное, ответственность, вызовы.

Что делать?
Да челленджите себя сколько хотите)).
Но до или после - устройте неделю на диванчике.
Сериал, книжка, огород. Это и есть настоящий отдых.
Качественный. За него - не стыдно. И уметь так отдыхать - тоже навык.

Выбирайте - отдыхать! Берегите себя. На вас бизнес держится, чёрт побери.
Такие вот дела. Как себе пожелал.

Огоньки люблю. Вдохновляют.

"Я не предатель. Просто хорошо делаю свою работу."

Сегодняшний лонгрид - о поведении сотрудников и руководителей в одной из самых стрессовых ситуаций в найме.


У НАС НОВЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ.
При том, что старенький, любименький ушел на повышение.

Как вы думаете, какой сценарий ЧАСТО происходит, когда ЛЮБИМЫЙ всеми руководитель уходит на повышение в этой же компании, ну или просто остается информационно доступным?

Правильно.
- Сотрудники: "Старый босс был супер! А новый руководитель не вывозит. Походу, надо увольняться! Ну или к старому проситься, может возьмет". Это если коротко.
- Новый руководитель: "А-а-а-а! И это команда? За что хвататься в первую очередь? У меня синдром самозванца".

В деталях все выглядит совсем так себе:

- На кухнях сотрудники только и говорят, что об увольнениях: "Я с новым работать не смогу. Вот Анна была супер руководитель, а этот - черти что. Ну и что, что всего неделю руководит? Уже должен показать себя. Ему за это деньги платят, и не маленькие. Сейчас ищу новую работу - как только, так сразу". Впрочем, говорят, да и только. Продуктивность? Не. Не слышали. Почему так? Потому что стресс. Тут психологи получше объяснят.

- Сплетни, становятся нормой повседневной жизни. Кому сплетничают? Так старому руководителю, чаще всего))). К сожалению, он слушает и ему даже бывает приятно. Особенно "прекрасны" неформальные собрания старых команд. Господи, вот бы их кто запретил на уровне корп кодекса, а?

- Контракт у нового руководителя с его сотрудниками - ну полнейшее дерьмо. Особенно, если он начал работать в оправдывающеся позиции или изображает "новую метлу".

- Руководитель новичка искренне не понимает, как такой скилловый руководитель не вывозит то, что так замечательно работало: "Там ведь команда была!". Он просто не в курсе, что "команда" автоматически становится "коллективом", а то и совсем атомизируется (каждый - за себя), когда уходит лидер. Квантовая связанность, однако. Сюрприиииз.


Что с этим всем делать?
Если коротко, то - не доводить до этого.

А если подробно, то зависит от роли. Поехали:

- Если Вы - старый руководитель, то СЕПАРАЦИЯ! Да, та самая, как в семье))) Любые попытки бывших сотрудников занести Вам инфу о сменщике - решительно останавливать: "Это ВАШ новый руководитель. Ваши с ним отношения - НЕ МОЕ ДЕЛО!" Этика, однако. Даже если послушали сбивчивый рассказ - не несите его НИКУДА. Поверьте, он был для Вас основательно "отфотошоплен".

- Если Вы - новый руководитель, то вот скрипт. Выполняйте и ждите. Все придет. Никаких "новых метел", никаких эскалаций. Спокойно делайте свою работу и развивайте новые контракты с новыми людьми. Слушайте, изучайте, РУКОВОДИТЕ. Это Ваша работа. А еще настройте периодические коммуникации, митапы, планерки, чаты, уведомления об инцидентах и тп. Это важнее, чем кажется.

- Если Вы - руководитель нового руководителя, то - ЛЕГИТИМИЗАЦИЯ новенького. Не бросайте все на самотек. Вот здесь об этом писал. Повторяться не буду.

- Если Вы - подчиненный сотрудник, у которого сменился руководитель, то не сочтите за сверхестесственный труд - ВЫСТРАИВАЙТЕ С НИМ ОТНОШЕНИЯ. Никто это предательством считать не будет, если Вы сами не будете. О каком вообще предательстве речь? Что за инфантильная позиция? Это новый контракт. Это Ваша работа. Эпиграф - в помощь.
Хотите со старым непосруклем поддерживать связь? Ой, да пожалуйста. Но о новом боссе не спленичайте, умоляю. Вы тоже однажды окажетесь в ситуации, как ваш новый непосрукль. Так что не портите себе карму. Да и нет у вас контракта теперь друг с другом. Делайте выводы.
И особенно учтите, что с Вами или без Вас, новый руководитель освоится, а команда построится. Рано или поздно, так или иначе. О чем сейчас на кухнях ни разговаривай.

Все перечисленное 👆- база. Поэтому без дисклеймеров сегодня.

Такие дела.

* Заметки на полях. Уже дописал пост и готовился выложить, как вдруг понял, что ни разу не упомянул слово "субординация" и любые проявления вертикальной интеграции. Да. И без стращаний все будет работать норм. Точно говорю.

Огоньки и люблюсики вдохновляют.

Об уникальных экспертах поговорим?
Боль? Верю.

Для начала - сторителлинх)).

1. Семейный бизнес.
Мой друг держит пиццерию в небольшом городке в Приморье.
И тут его главного повара начали бессовестно хантить из соседнего ресторана (да, их тоже хантят).

И вот почему:
- не пьёт (для отрасли это почти как выиграть Олимпиаду),
- за его пиццей всегда очереди,
- от клиентов ноль жалоб,
- с барменом дружит, а это тоже важно (бармен отдельный мини-бог).

У друга паника: "я его полгода адаптировал! Сейчас что? Искать и обучать нового?"
Короче, пиццерия зависела от одного человека больше, чем от теста и сыра.

⸻

2. Госкорпорация.
Одна из «дочек», сервисный блок.
В отделе разработки один-единственный эксперт, который знает, как работает часть их системы (привет, одинэсники).
И как назло, он заболел ровно в разгар ОПЭ.

Итого. Система к новому циклу не запустилась.
Руководство потеряло годовую премию (нет), а руководителя этого эксперта записали в виноватые и уволили.
Систему запустили только к следующему кварталу.
Ага, кварталу.

⸻

Случаи разные, диагноз один. "У меня Уникальный Эксперт".

«...один — это худшее число для всего вообще. Ваш доход слишком зависит от одного финансового счёта, одного продукта, одной услуги, одной рекламы, одного события в году, одного дистрибьютора, одного всё равно чего, всё равно чего.» (с) Дэн Кеннеди. "Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат".

Чем это плохо для руководителя - иметь такую "звезду" в подчинении:

• Наш уникальный эксперт - еще и уникальный "яйцевёрт": нагрузка по задачам, размер оклада, даты отпуска и даже место в офисе приходится согласовывать «с оглядкой».

• Он еще и оракул: его мнение считается единственно верным, а транслировать его частенько должен лично ты, руководитель.

• Конечно же он вселенский герой: болеет, страдает, но обязательно "спасает" компанию, отрасль и страну (ну или делает вид, что без него конец света).

• Внезапно, он еще и главный художник: продукт должен подстраиваться под него, а не он под продукт/рынок («клиенты? не понимаю, о чём вы»).

• Безусловно, он Звезда: его хантят, ему делают контрофферы, а коллеги в шоке «а чего он у нас такой высокооцененный».

• Ну и он - бомба замедленного действия: один сбой, и весь процесс лежит.

И я сейчас не раздуваю ни разу.

⸻

Что делать?

Принять: быстрых решений нет. Почти всегда "очевидное" решение - диверсифицировать его экспертизу в двух "паралельных" спецов - не проходит "экономику".

Но система все равно должна быть выстроена так, чтобы не зависеть от уникальности одного единственного человека.

Поэтому берем на вооружение все, что есть: и управленческие, и кадровые, и процессные, и ИТ-инструменты:

- Автоматизация, где это возможно. Скрипты, роботы, ИИ. Меньше народу - больше кислороду. Парадоксально, но факт - системы крепче людей.

- Кадровый актив/резерв. Наставничество, внутренние тренинги и обучение. Готовить замену всем (и себе, кстати тоже) - наша РАБОТА.

- Центры компетенций вместо «одного гения». Все знают всё. Группа знальщиков-умельцев вместо одного единственного. Адаптация. Обучение.

- Принцип ТРИЗ: самая надёжная часть механизма - та, которая лежит на складе. Может, без этой уникальной роли/функции реально можно обойтись?

- Аутсорсинг. Управлять договором с подрядчиком иногда легче, чем одним человеком.

И если начинать это все с нуля, то за год-полтора можно снять риски (да и от влияния "звезды" на себя освободиться).
Но... Универсального рецепта нет. А кое-где может и вообще нет решения((

⸻

И ещё одна мысль.
Скорее всего, с уникальным экспертом Вы всё равно расстанетесь. Но лучше - по Вашей инициативе.

А что вы применяете для снижения влияния этого фактора? Будет здорово почитать комменты. Заранее благодарен!

Вопросы ответы.
Какие бы многие тут хотели видеть. Но нет..
Над каждым диалогом ниже - табличка "САРКАЗМ".


- HR приводят никуда не годных кандидатов. Что нужно изменить в работе с ними?
- Обязательно введите качественный KPI для рекрутеров. Или штрафы. Это усилит их мотивацию при подборе кандидатов.


- Руководитель требует переделать задачу, результат по которой я принесла вечером пятницы, до утра понедельника. Какие аргументы помогут ему отказать и отодвинуть срок?
- "Эта работа оплачивается в двойном размере. Читайте ТК РФ." или "Вот сами и переделывайте", если в двойной оплате отказано.


- Директор назвал нас "бухгалтершами". Так обидно!
- Обязательно используйте этот момент для просветительской ремарки о языковой дискриминации. Объясните, что что язык очень сильно влияет на восприятие профессий и их престиж.


- Сотрудник на беседе 1-1 выдал тираду о том, что ему не нравится мой стиль руководства, и что ему не комфортно работать со мной. И добавил, что если я не изменю подход, то он уволится. Как правильно поступать в такой ситуации?
- Во-первых. Обязательно скажите, что отношение к личности это самое важное для Вас и компании. И что люди - самая главная ценность. Во-вторых, уточните у сотрудника, какой стиль руководства был бы ему предпочтителен.


- Решил расстаться с сотрудником, потому что он не соответствует ценностям компании. Кто должен проводить процедуру увольнения?
- Конечно же HR! Они наняли, они пусть и увольняют.


- В команде конфликт. Сотрудники не могут поделить новый объем работы между исполнителями. Кто и что будет делать. Как решить конфликт?
- Соберите всех в переговорке. Выслушайте каждого участника. И вместе с экспертами (старожилами) примите решение о разделении нового объема.


- Нанял нового сотрудника на новые объемы. Как максимально быстро провести его адаптацию?
- Дайте ему самому искать информацию и знакомиться с людьми. Бросьте его в омут. Если не утонет - Ваш человек!


- Самый ценный сотрудник сообщил об увольнении и уходе в другую компанию. Без него все рухнет. Что делать?
- Срочно предлагайте контроффер!!!


- Сотрудник во время 1-1 сообщил о выгорании и необходимости внеочередного отпуска. Как поступить?
- Если есть корпоративный психолог, обязательно разберите с ним эту ситуацию. Пусть продиагностирует выгорание. Но в любом случае разберите с HR этот кейс и пойдите сотруднику навстречу.


Как вам формат?
Достоин огонька?

- Надо провести с продажниками "вантуваны".
- Что ты хочешь с ними решить?
- Просто поговорить...
- Тогда тебе не нужны эти вантуваны.
Разговор с женой в рамках партнерского менторинга. Бесплатно. Быстро. Очень эффективно. Но не об этом сегодня. ))

А о насилии обратной связью (ОС).
Остановитесь!!! (мем, да)

Когда мы со слушателями на моей обучающей программе обсуждаем ОС, я всегда настаиваю, что ритуальные встречи один-на-один между руководителем и сотрудником, которые я называю "партнерскими диалогами", должны проходить не чаще, чем раз в квартал, а в идеале - раз в полгода.
Один - перед периодическим пересмотром окладов.
Второй - в рамках процесса работы с ИПР, либо в виде перфоманс ревью (или подготовки к нему, если в компании оно имеет коллективный формат).

- - - - - -

Дальше рассказываю подробно (открывайте форточки, наступает духота).

Главный тезис. Сотрудник буквально окружен обратной связью. Любой сотрудник. Всегда.

Перечисляю:

- По задачам же встречаетесь, и в том числе обратную связь по задаче сотруднику даете? Безусловно, а иначе как же проходит любимейший начальнический процесс - "планирование-делегирование-контроль"?😉 Ну а если там еще и Деминг руку приложил, то совсем хорошо. Групповой формат, кстати, здесь эффективнее, хоть и не всегда уместен. Это следующий пункт👇.

- Групповые синки/планерки со своим подразделением/группой/командой устраиваете? Конечно же. Если нет, то читайте вот здесь и больше так не делайте.

- По инцидентам/конфликтам устраиваете встречи? Безусловно. Как без них то? И не только когда пожар, а еще и после - для lessons learned. Встречаетесь же, правда?))

- На ресепшене, в лифте, курилке, групповом чате (для удаленщиков) смоллтоками разминаетесь? Ну а как без них? Испанский стыд без них так-то. От неловкого молчания стыд)))

Итого. Сотрудник только по этим четырем пунктам получает столько регулярной ОС, что какая-то другая уже просто не нужна. В обычной, повседневной, так сказать, РАБОТЕ руководителя с его людьми, обратной связи - просто завались. Конечно, эта ОС не всегда бывает в формате "один-на-один", но так а кто обещал-то???)))

А вот что в предыдущие пункты не попало:

1. Сотрудник находится в процессе адаптации и Вам нужно ему раз в неделю-две отгружать инфу, что с ним все так (или нет). Он в ней очень нуждается! Это нужно только в первые два месяца его работы.

2. Руководитель и сотрудник проясняют пункты психологического контракта. Сотрудник делится карьерными планами (в том числе - просит повышения), рассказывает об успехах, просит помощи по компетенциям.

3. Сотрудник нуждается в помощи/внимании в связи с невозможностью выполнять контракт с установленными параметрами (личные проблемы, падение мотивации, усталость).

Обратите внимание на пункты 2 и 3.
Пункт 2 надо обсуждать, самое частое, раз в квартал, а лучше - в полгода. Те самые "партнерские диалоги".
А пункт 3 - совсем не часто и по ситуации (а если часто и с одним и тем же сотрудником, то у меня для Вас плохие новости).

А знаете, что мне говорят студенты?
Что для этих случаев у них установлены вантуваны один раз в две недели (это в среднем, бывает и чаще).

РАЗ В ДВЕ НЕДЕЛИ - личное общение ВОТ ДЛЯ ЭТОГО?

Опишу возможные последствия частой ОС на эти темы:

- "Заботливый" руководитель из помогатора по компетенциям переквалифицируется в директивного управленца. К радости сотрудника, есесина.

- Руководитель становится внештатным ежедвухнедельным психологом для требующих особого внимания "звезд". Правда, ему за это не платит никто.

- В этой суете бесконечных коммуникаций "ни о чем" забываются хайпошники. Не до них. Тут вон - целая очередь из поплакаться требующих внимания ритуальной обратной связи.

Так о чем я?

Если Вам кажется, что Вы мало отгружаете ОС своим сотрудникам, то пробегитесь по списку. Наверняка у сотрудника дофига инфы от Вас для эффективной работы в вашем партнерстве. А ОС хороша вовремя и по ситуации. И сидеть, выдумывать ее, когда между вами и так все ясно - такое (насилие, да).

Все, что выше - мое мнение. Место для вашего - комментарии и реакции. Не стесняйтесь))

Разгоняем тему об обратной связи.

Сегодня - ответы на вопросы к посту выше. Стилистику, грамматику и пунктуацию сохранил авторскую, но разделил для удобства.

Для начала - дисклеймер.
Это мой опыт. Можете взять с собой, а можете - нет. Он антипуховотитечный.

И немного вводных:

1. ЛЮБАЯ ОС развивает и поддерживает контракт руководителя и сотрудника. А так называемые "1-на-1" (вантуван) - особенно. Но я уверен, что можно нормально работать и без вантуванов. Да, да. На собесе и при увольнении поговорили, а между этими разговорами - года три рабочих встреч на синках. Легко.

2. Мои принципы ОС типа 1-на-1 (я их называю "партнерский диалог").
- ДОБРОВОЛЬНАЯ. Обе стороны ее хотят. Исключение - ОС в случае нарушения контрактов и работа в рамках ИПР (когда руководитель берется сам вытаскивать сотрудника из болота неэффективности)
- КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ. Содержание ОС не подлежит разглашению обеими сторонами, если нет других договоренностей.
- ОДНОНАПРАВЛЕННАЯ. От руководителя - сотруднику. Это не значит, что говорит только руководитель. Это значит, что он ее ведет.
- ЭТИЧНАЯ (деловая). Предмет ОС касается только контрактов (бумажного и психологического).
Эти принципы развивают ДОВЕРИЕ.

3. Я не разделяю ОС на корректирующую и поддерживающую. Это лишние рамки, ограничивающие разговор двух человек. Устаревшие, как и "принцип гамбургера".

Ну вот теперь погнали вопросы/комментарии разбирать.

- - 1 - -

"Шлейф от ОС иногда тоже "умиляет": припоминания на планерках кто что сказал/написал в "анонимной" анкете, появление любимчиков и неугодных, коллективный разнос за раздутые хотелки (вроде на час уйти с работы раньше тем кто в плане) и т.д."

Ответ
Еще бы не "умилял". Нарушен принцип конфиденциальности.

Поэтому ДОВЕРИЕ сотрудника(ов) руководителю ПОМНОЖЕНО НА НОЛЬ (привет, П. Ленсиони).

Последствия - бумажный и психологический контракт теперь у сотрудника буквально под микроскопом:
- Задачи руководитель справедливо распределяет?
- Начальник косячит в своей экспертизе? Есть где поржать?
- Поощряет/наказывает начальник справедливо?
Это и многое другое - за спиной руководителя очень бурно обсуждается. Да. Лояльность тоже = 0.

А нефиг руководителю было трепаться в общественном поле. Да еще и о людях, которые ему ДОВЕРЯЛИ.

- - 2 - -

"..вот история с такими встречами и обратной связью хороша, если человек лояльный, видит реальный смысл и готов общаться, высказывать свое реальное мнение. для общения с нелояльным, выгоревшим или в моменте уставшим сотрудником базовые рекомендации как будто не работают."

Ответ
Однозначно не работают.

Только причины разные:
- Нелояльным плевать на то, что Вы им скажете и что у них спросите. Для них ни Вы, ни Компания - не авторитетны. Спойлер - и не будут в 99% случаев. Думаю, выход понятен.
- Выгоревшие настолько устали, что им не до обсуждений. Как и уставшим в моменте. Для этого им нужен не вантуван, а заботливая беседа и принятие решения о внеочередном отпуске или больняке.

- - 3 - -

"Как пробить броню человека, кто по разным причинам общаться не хочет/не готов?"

Ответ
ОС (вантуван) - штука добровольная. Поэтому - никак.

Не нужно этого делать. Может он конкретно с Вами не хочет. Потому что рано, например. Может он вообще ни с кем не хочет. Работу норм выполняет? Тогда оставайтесь в рамках коммуникаций по задачам. Это уже очень много.

- - 4 - -

"Или новый руководитель выходит в коллектив, понятно, что ему никто не доверят на первых порах и прямо обратную связь не все решатся давать... или лучше вообще не лезть к таким людям с вантуванами? А стараться менять контекст и повышать доверие?"

Ответ.
Да. Просто работать. Доверие за месяц не разивается. И еще. Про однонаправленность ОС я не зря принцип поддерживаю))) Если со временем руководитель что-то о себе и захочет от сотрудника выслушать, то сам спросит. Это его ПРИВИЛЕГИЯ. Он ее заработал)))

- - - - -

Если еще есть вопросы - задавайте. Тоже в отдельные посты утащу. ОС - богатая тема.

За огонечки благодарен бесконечно.

- Лех, я собрал команду "А"-спецов. Очень скилловые. Но иногда косячат там, где, ну очевидно, что нужно было делать по-другому!
- Кому очевидно?
Друг-предприниматель задал вопрос.

Я тоже когда-то возмущался от "тупых залетов" подчиненных. Пока однажды мне не открылась Правда 😮
Моя проблема в моей вере: "я сказал, и всем всё очевидно".

Ага, щас.

Разберем эти типичные грабли руководителя.

В коммуникациях между руководителем и подчиненным никогда, ничего на 100% не очевидно)).

- Но, блин, не по три раза же повторять и переспрашивать "повтори, как понял?".

Блин, иногда и так придется, но это на крайний случай припасем)))

Давай по порядку.
Решаем задачу короткого и (почти) без сбоев доступа к "понималке" сотрудника. (вот это я упростил🤪)

Если коротко, то все искусство менеджера как раз в том и состоит, чтобы построить Среду, в которой команда работает, как часть системы. Да так, что даже без слов всем понятно:
- кто за что отвечает,
- зачем (что-то) делается,
- какие критерии у результата на "хорошо" и "отлично",
- кто и что делает, когда что-то идет не так.
И чтобы не нужно было каждый раз рисовать схемку и повторять по три раза.


Из каких же дерма и палок "кирпичей" строить эту самую Среду?
Представляю личный рейтинг менеджерских инструментов и практик (от частично работающих - к хорошо работающим):

1. Прописать процессы?

Да. Помогает. Но не все и не всегда.
В моем топе - матрица RACI , которая работает дольше и эффективнее, чем прописанный и оформленный в стандарт компании бизнес-процесс. Потому что матрица закрепляет ответственность и полномочия (и включает мозг)). А они стабильнее, чем описанный процес, на который влияет рынок, регуляторы или настроение эксперта ИванИваныча.
Все четко нарисовал и натренировал всех выполнять? Потерял в гибкости и time-to-market. Да еще и людей отвлек на рисование БП (опасных производств эта реплика не касается).

Поэтому, очень разумно использовать. Начать с RACI, в которой закрепить, кто и за что отвечает. Ее нарисовать не сложно и не оч затратно. Остальное - по необходимости.


2. Применять мягкие практики управления и постоянно развивать лидерские качества в руководителях?

Возможно. Если в идиотизацию управления не затянет. Когда календарь забит ритуальными "обратными связями". Когда на любую проблему своя "рабочая группа". Чему там еще учат "лидеров" на внутренних курсах обычно?)))

Здесь лучше сосредоточиться на том, какой ТЫ САМ руководитель. А дальше сработают зеркальные нейроны и авторитет. Не сразу. Но неизбежно. Много об этом пишу.


3. Микроменеджерить и потихоньку развивать самостоятельность в сотрудниках и строить команду?

Неожиданно - хороший путь. Долгий, но он очень мне нравится. Здесь в помощь - Ситуационное управление (Херси и Бланшар) и постепенная передача полномочий. И еще быть скорее бадди/наставником для своих протеже, чем непосруклем для подчиненных. Здесь много и прокачки собственных управленческих компетенций, и развития команды "под себя".
Так научишь сотрудника думать буквально, как ты, и путь к пониманию очень сократится.

Минус есть. Когда ты - на выход, команда жестко проседает в эффективности и лояльности. Не всегда. Есть один рецепт от этого, если давно читаете канал, то его знаете.


4. Раздавать СМЫСЛЫ И КОНТЕКСТ?

Мое любимое.
Управлять не с позиции ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ, а с позиции - ЗАЧЕМ И ДЛЯ КОГО МЫ ДЕЛАЕМ. Есть Миссия (смысл), Аватар клиента и Система сбалансированных показателей из компанейских целей (ориентиров), и целей подразделений (операционных и проектных). И чтобы все это быо в мат мотивации.
А еще смыслы и контекст должны стать обязательными в коммуникациях с сотрудниками.
Работает в понимание с полуслова - "на ура".

Есть и минус.
Со временем начинается "магия корпоративных KPI". Тут без комментариев.

ИТОГО

Когда смыслы и клиенты бизнеса или отдельной задачи очевидны каждому, когда ответственность сотрудника ему самому понятна, когда руководитель - пример для всех... По три раза повторять нужно будет гораааздо реже.

*Посложнее инструменты получились, чем "делегирование и контроль", да?))

За огоньки спасибо!

"- Алексей, Вы мягкий или жесткий руководитель?
- Знаете... я понятия не имею"
(из собеса)
- - - - -

"Алексей, добрый вечер.
А можете подсказать или рассмотреть в посте, как честно и объективно относиться к людям в команде? Начинаешь жестить - часть людей уходит в дизмораль* или даже увольняется. Начинаешь дружить - разводишь демократию, открытость и поддержку, люди ловят чилл и начинаются косяки там, где их быть не должно.
Пока только качели туда/сюда выходят".

Спасибо за вопрос, дорогой читатель!

И сразу, честно.

Просто перестаньте об этом думать. Совсем.
- - - - -

Мысли типа "нравлюсь ли я коллегам какой стиль общения применить с коллегами" не должны Вас волновать и быть поводом для Вашей поведенческой адаптации, как управленца.

Волновать Вас должна - ЗАДАЧА, а СТИЛЮ достаточно быть всего лишь адекватным ситуации.

А теперь для всех - развернуто.

Дисклеймер - это мое мнение. Можно с собой захватить, а можно мимо пройти.

1. Руководителю достаточно держать фокус на бизнес-смыслах и конкретной задаче.

- Есть факт "залета" и/или риска для бизнеса? - Жестко работаем с командой. Я не призываю орать и крыть матом. Но это же НЕАДЕКВАТНО - быть мягким в такой ситуации, правда?

- Нужно помочь человеку вырасти или разобраться в задаче? - Можно и мягко. Вроде тут тоже логично, да?

- В остальных случаях - почти всегда - Нейтрально/Вовлеченно. БОльшая часть работы вообще не требует "спецэффектов" и вдохновения. Поберегите свою энергию для стратегических сессий.

Все, перечисленное выше, про АДЕКВАТНОСТЬ ситуации. И внутри вас уже есть настройки для правильного, адекватного выбора. Поздравляю.

Вот здесь можно было бы и закончить, потому что этого достаточно, но меня понесло...


2. А вот стиль управления всегда обоснован личностью самого руководителя**.

И формируется он под влиянием:

- Вашей личности (темперамент, воспитание, самооценка, ценностно-этическая картина). Это мы разбирать не будем. Тут кроме повышения самооценки, вы ни на что уже не влияете.

- Опыта (бывшие боссы, корп культура, опыт работы в предыдущих компаниях). Это про анализ, что работало, а что нет, причем, как на своих примерах, так и на примерах своих руководителей, хороших и плохих. Вполне поддается самостоятельному извлечению "уроков". И Интуицию тренирует.

- Принятия зрелости сотрудников - и вот тут прям копать и копать))) И я сделаю это третьем пункте. Не глубоко.


3. Партнёр, а не начальник / воспитатель / объект поклонения и тп.

Менеджмент - это отношения взрослых людей.
И вот чего в этих отношениях стоит избегать ОДНОЗНАЧНО:

- Отношения к сотрудникам, "как к детям или подросткам": то похвалил, то наказал. Я никак не пойму, почему я везде вижу такие кейсы? ПЕРЕСТАНЬТЕ. Вам никто не давал на это права!

- Считать, что раз стал начальником, то ты умнее всех. Совокупная экспертиза людей в твоем подчинении уделает тебя легко в любом проф квизе)) Учись руководить этой экспертизой, а не подавлять ее.

- "Медных труб" или поклонения себе. Нет людей более слепых, чем зазвездившееся начальство. Что очень унижает их подчиненных. "... прислуживаться тошно" (с).

Вместо всего этого - Партнерство. О нем я пишу много. Это фундамент канала "Про Управление".


Итого, главное это - адекватное ситуации управление командой, а поведенческая адаптация управленца - следствие. Фокусируйтесь на бизнес-задаче. Выбирайте партнерский контекст в отношениях с людьми. Остальное вырулят Ваши Опыт, Интуиция и Воспитание.

*Заметки на полях. Если люди сваливаются в дизмораль только потому, что им дали жёсткую обратку — это не команда, а кружок любителей поглаживаний.
А если "ловят чилл", когда им доверяют, — значит, доверие они воспринимают как возможность не выполнять контракт.

** Заметки на полях. Кстати, мне близко утверждение, что менеджмент это не наука. (Г. Минцберг "Менеджмент: Природа и структура организаций", есть на Литрес, рекомендую). Я называю его - Искусством. И это самое Искусство у каждого руководителя - свое. Со СВОИМ стилем, инструментами, привычками и пр.

О том и пост. Огоньки?

Я сейчас кое-чему учусь.
Три месяца. Офлайн. Каждый день. 4 часа после обеда. Пропускать нельзя. Впереди еще почти 2 месяца. Ыыы. Тяжко.

Короче говоря, препод стал студентом и теперь получает и обрабатывает свой кастомер экспириенс.

Вот вам мои мысли об обучении взрослых, которые не могли не возникнуть в процессе:

1. Для взрослого самая эффективная форма обучения - Синхронное обучение с живым преподом, который тут же отвечает на вопросы. А все эти карточки для самостоятельного обучения и автовебинары пусть идут в ж...

2. Домашку взрослые НЕ ДЕЛАЮТ. И не будут. Ну какая, блин, домашка. Дома своих "домашек" завались.

3. Как же прекрасно пространство без киллер-фразы "а запись будет?"!!! Изумительно и прекрасно. НЕ БУДЕТ, б... (мечтаю однажды это сказать)

4. Потому что записи мало кто смотрит. Ничтожно мало. Почти никто. А если и смотрят, то в ускоренном режиме, и, может быть, по пути на работу/домой. Та же история с автовебинарами (ага, отсылка к пункту 1).

5. Получаемые взрослым человеком знания должны влиять на его жизнь, работу, судьбу, если хотите. Только в этом случае они БУДУТ КОНСТРУКТИВНО ИМ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ. Товарищ Колб был ваще не дурак, я вам скажу.

6. И для переработки/освоения эти знания должны применяться СРАЗУ, прям тут же. Взрослые ВПРОК не учатся. Думаю, как это закрепить у себя в программе ССР. Учитывая самозапрет на домашки)).

7. Начинать занятие вовремя - пипец, как важно. Заканчивать пораньше, чем в расписании - тоже)).

8. У препода должны быть харизма и опыт. Как мне сейчас повезло с преподом, это не передать словами. Каждый день искренне рад ее видеть. Оля подкинула мысль, что идти "на конкретного препода" важнее, чем устраивать долгий анализ и выбор из программ конкурентов.

9. Все взрослые студенты по-разному слышат/воспринимают и перерабатывают инфу. Кто-то через логику, кто-то через интуицию, и так далее. И НАДО ЭТО УЧИТЫВАТЬ при разработке программы обучения. Как? Да фиг знает. Сижу. Думаю.

10. Заплатил сам - учусь ответственно. Ок, с бОльшей ответственностью, чем если бы заплатили за меня. И да, с абонементами в спортзал - та же фигня.

- - - - -

Вот такой опыт получаю)). Чему учусь - для вас не важно. А вот что важно, так это то, что нового потока ССР в этом году не будет. Вылезу из-за парты, и в отпуск. Недели на три. Смотреть на снег.

А, да.
Всем, кто пишет корп программы обучения - учтите эти 10 пунктов. Я серьезно.

"Прыжки через голову". Только наоборот.

О субординации. Но не снизу вверх, а сверху вниз. Такая тоже есть, представляете?))

Например, когда Ваш +1 командует Вашими -1 и даже не ставит Вас "в копию" (не предупреждает, игнорит).

Зацепило?)) И правильно. И должно. Потому что само собой вызывает вопрос "а я то здесь зачем?". Ведь, если по задачам такое, то и в остальных процессах аналогичный хаос.

Сегодня пост-боль. И пост-сборник того, о чем я уже писал.

Давайте рассмотрим влияние руководителей уровня +1 и +2 на сотрудника/работника/подчинённого.

Декомпозировать это влияние будем по функциям, и гораздо шире, чем просто раздача указаний.
А роли так и назовем:
- "сотрудник", тут все понятно
- "+1" - непосрукль сотрудника
- "+2" - руководитель непосрукля.
Хотя Герой у нас сегодня +2, роль выбирайте себе по ситуации. Тут для всех трёх будет полезное.

Постараюсь упаковать коротко. Поехали:

1. Процессы управления нагрузкой сотрудников. Или "планирование, делегирование, контроль".

Коротко.
Нечего тут +2 делать. Это работа +1. ДЛЯ ЭТОГО НЕПОСРУКЛИ И ПРИДУМАНЫ (особенно - начального уровня).

Развернуто.
Очевидное-невероятное. Любые попытки +2 порулить нагрузкой подчиненных через голову их непосрукля:
- отбивают ответственность у непосрукля (с тяжёлыми последствиями),
- работают в минус репутации непосрукля,
- мешают ему видеть картину по нагрузке "своих" людей такой, какая она есть на самом деле (с учетом компетенций, отгулов, больняков и пр).
Жалуетесь, что ваши подчинённые руководители слишком инфантильные и "так и не доросли до руководства"? На свои руководящие действия посмотрите. В них причина.

Но есть тут нюанс, когда инфа ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ НАПРЯМУЮ от +2 ко всем-всем, и, разумеется, в присутствии их +1. Накидайте в комментарии предложений, о чем может идти речь. Будет пост.

2. H2R. Кадровые процессы от найма до увольнения.

2.1 Отбор и найм
Нанимающий руководитель это ВСЕГДА +1.
Если +2 тоже изображает нанимаюшего, то у сотрудника непонятки - с кем у меня тут контракт. А это плохо*.
Поэтому, дорогие +2, если хотите поучаствовать в отборе, то только в роли наблюдающего/консультанта. Иногда это необходимо.

*Очень часто сотрудник ЗНАКОМИТСЯ со своим +1, выйдя в первый день на работу. И в компаниях первого эшелона тоже. Это кошмар просто.

2.2 Онбординг, адаптация
Это одна из главных функций, за которую отвечает +1 и его команда.
+2 тут разве что вдохновляющее знакомство с компанией сотруднику можно провести. И все.

2.3 Отпуска, командировки
Тоже поляна +1. Потому что они влияют на управление нагрузкой - его главную функцию.
У +2 - роль согласующего в процессе командировок (целесообразность, бюджеты).

2.4 Увольнение
Только +1 принимает решение об увольнении сотрудника по инициативе работодателя. +2 влиять может? Да. Но решение - за +1. Как и сама процедура.
Исключения - массовые оргмероприятия.

3. Процессы мат мотивации

Максимально коротко. Именно +1 принимает решение об уровне/размере ЗП и премирования своего сотрудника в рамках установленных в компании правил**.
+2 - согласует (общий контроль и бюджеты). В идеале.
Все, что отличается от этой картины, работает на размытие ответственности непосрукля и развитие спекуляций и влияния на "самое святое" всеми, кому не лень. И никто меня в этом никогда не переубедит. Даже, если HR эти отличия раздает, как "лучшие практики" (комитеты по оценке вклада, например).

**Наличие компанейских правил тут - ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Их наличие - ответственность HR.

4. Блок процессов развития

4.1 Обучение
+1 согласует трек и конкретные программы для каждого подчинённого ("покажи мне, как твое обучение поможет мне выполнить мои цели").
За +2 - бюджеты.
Все.

4.2 Кадровый резерв и карьерный рост
Единственный пункт равенства управленческого влияния +1 и +2. И только потому, что +2 кровно заинтересован в качестве резервистов на позиции своих -1, вот так то вот)).

4.3 Обратная связь
Один-на-один - только с +1))) Все.

- - - - - -

Такую конструкцию отношений +1 и +2 строить сложно. Но можно. Это вопрос доверия, а не давления и споров. С обеих сторон.

Удачи.

👵 → 👶 От бумеров до зумеров. Как мотивировать разные поколения обучаться?

- - - - -

Вирусящиеся мемы о разнице в поколениях - это не тренд, это отражение того, где "болит" в реальной жизни.

Ведь сегодня в компаниях бок о бок (ну или удаленно) трудятся:
- бумеры и иксы, которые всё видели и "вот при нас такого не было" (спойлер - было))
- миллениалы, которые "на все готовы, давайте обсудим"
- и зумеры, которые не понимают, ради чего вообще всё это.

Можно, конечно, вечно ругать зумеров - за нежность, непредсказуемость, ценности и "тонкий вайб" или вспоминать, как работать с иксами (про них даже мемов нет).
А можно научиться с ними работать.
И, что еще сложнее - учиться меняться самому.

- - - - -

Яндекс Практикум собрал гайд для тех, кто устал объяснять очевидные вещи людям разных эпох - от "работающих ради стабильности" до "ищущих смысл и баланс".

В гайде от Яндекс Практикума:
▪️ инструменты для HR и руководителей - кейсы, чек-листы и античек-листы;
▪️ портреты поколений - кто чем дышит и как его мотивировать;
▪️ форматы, которые реально работают, а не только красиво звучат на конференциях.

📥👉 Забрать бесплатно можно тут
- - - - -

Почитайте.
Может, после этого вместо фразы "зумеры не приспособлены к реальной жизни" появится новая
"ага, понятно, как их теперь учить".

Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzqvh6qxz

Друзья, привет!

Вашему вниманию запись нашего разговора с Женей Шамардиным - автором умопомрачительно крутых видосов про офисную жизнь, коллегой и по "прошлой жизни", и нынче - в инфобизнесе.

Расслабиться и улыбнуться в вечер понедельника.

Таймкоды для удобства:

00:01 - Познакомимся

07:47 - "Согласование покупки туалетной бумаги" и о том, какие личные вопросики закрывают для себя участники согласования

18:42 - "Почему уволился Павел Викторович" и совсем немного о мотивации и гигиенических факторах

29:00 - "Как вы там без меня" - о тревожном шефе, и почему он такой. Например, потому что сам выбирает работать со слабыми подчиненными

36:40 - "Мы все автоматизировали. Теперь Галина заполняет еще и канбан доску". Моя любимая история о автоматизации ради автоматизации.

45:30 - "В чем дело с отчетом? Уже целый день прошел!". О бесконечном делегировании.

Очень коротко зацепили темы рилсов, каждая из которых стоит многочасового обсуждения.
Женя, ждем стикеры и мерч с Галиной))

Надеюсь, вам понравится формат. Если да, буду рад огонькам.

UPD ссылка на то же видео в бусти (ноу впн)

https://boosty.to/proupravlenie/posts/f61e118a-9883-4e2f-80d4-75d9ddf283ba?share=post_link

Вопросы-ответы
Темы - рандомно.


- Мягкое лидерство или жесткий менеджмент?
- Если денег много - по желанию. А если мало, однозначно - жесткий менеджмент. Но лучше сразу. Потому что переход от первого ко второму - это очень больно.


- Самые недооцененные софт-скиллы руководителя?
- В последнее время все чаще натыкаюсь на катастрофически слабые компетенции ПИТЧИНГА и РИСОВАНИЯ ПРЕЗУХ у руководителей начального и среднего уровня.
- ИИшечка решает эту проблему?
- К сожалению, чаще всего она "обеззубливает" содержание. Да и питчить все равно придется самому))


- Был пост про нарушение субординации. А что заставляет руководителей подруливать напрямую -2, игнорируя их непосредственного?
- На мой взгляд вот эти три вещи: 1. ОТСУТСТВИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ, когда руководитель НЕ ЗНАЕТ, что он должен делать на своей текущей позиции. И поэтому занимается тем, в чем компетентен. 2. ЗАПРОС НА ВОСТРЕБОВАННОСТЬ, когда руководитель ХОЧЕТ заниматься теми задачами, где, по его мнению, он ярче блистает экспертизой и авторитетом. И где ему менее одиноко. 3. ТРЕВОЖНОСТЬ, которая порождает гиперконтроль.


- Харды, софты и вайб-чек. Что важнее всего точно оценить в кандидате?
- НЕ ЛЕНИВОСТЬ. Ну или умение кандидата управлять собственной ленью. Знать бы - как)))


- Делегирование - управленческая БАЗА. Но не панацея. В чем его главная проблема?
- В задержке управленческих импульсов. Поэтому чем меньше уровней управления, тем лучше. Но все равно будут задержки)) Как-нибудь напишу пост об этом.


- Поможет руководителю педагогическое образование быть более крутым руководителем?
- Не поможет. С бОльшей вероятностью даже помешает. Долго обяснять, но педагогика и андрогогика по-разному работают. Просто примите это.


- Как понять, что в руководитель относится к сотрудникам, как к детям?
- Он так и говорит "Мои детки" или "Я к ним отношусь, как к детям/подросткам" или "Я чувствую себя воспитателем в детском саду".
- А в чем проблема то? Ну относится и пусть относится.
- Проблем больше, чем одна. Одна из главных - не делегируется ответственность. "Дети" ее не принимают. А еще такое отношение унижает взрослых людей, и это одна из причин высокого оттока.


- Универсальный рецепт для решения рабочих конфликтов.
- Иметь желание разговаривать и … разговаривать друг с другом.


Огоньки вдохновляют))

- Ирина, я хочу обсудить свой ИПР.
- Привет, Николай. Какая цель твоего ИПР?
- Хочу построить карьеру в компании. Вижу потенциал стать будущим начальником отдела. Мне нужен твой опыт, чтобы понять, какие компетенции для этого нужны, и составить план развития.

Нормальный диалог?
Выглядит прилично. В рамках любимого всеми "мягкого лидерства" на вантуванах такое - сплошь и рядом.
И как обычно, в стиле этого самого "мягкого", отвечает наша метафорическая Ирина? А Вы как?

А теперь реальность.
Этот вопрос Николая не про развитие. Это ловушка.
Ирина даже не заметит, как самозаконтрактуется в будущее повышение Николая.

- Приходи, обсудим.

- - - -

Как это работает

Хитрож..ый Николай только что вытащил Ирину на обещание. Не прямое, но всё сказанное ею звучит для Николая, как "мне пообещали рост".

Дальше всё по сценарию:
1. Николай "взял курс на повышение".
2. Эффективность теперь у него, как у человека, который отрабатывает две недели перед увольнением: между "ладно, сделаю" и "мне уже всё равно".
3. А Ирина сама себе перекрыла возможность искать другие (лучшие) варианты на конкурсной основе - ведь обещание дано.
Типичная управленческая мина замедленного действия.

Сплошь и рядом такое. Сплошь и рядом.

- - - - -

Что делать

Первое. Не вестись.
Нормальный ответ руководителя звучит так:

- Знаешь, Николай, о перспективах поговорим отдельно.
А сейчас я жду от тебя ИПР по навыкам, которые нужно развивать в ТЕКУЩЕЙ позиции.

Второе. Тут две ветки:

А. Утвердить Николаю ИПР, направленный на рост эффективности и экспертизы в его текущей должности .
(Потому что взрослый человек учится не “впрок”, а по реальным дефицитам. Учить “на будущее” - выкидывать деньги + капитализировать сотрудника на рынке труда.)

Б. Послушать ожидания Николая о его будущем. Послушать и ничего не обещать.
Возможно (это ключевое слово!) - включить в кадровый резерв. Пусть проявляется, когда руководитель в отпуске, например. В проектах сверх обязанностей тоже можно. Много разных движух бывает у резервиста.

А потом смотреть по делам, а не по разговорам.

- - - - -

Ну и Главное. К диалогу Ирины и Николая напрямую не относящееся.

В процесса управления карьерой сотрудников нет шага “руководитель пообещал”.

Есть только три нормальных шага:
РАЗ! Обмен ожиданиями (на вантуване).
ДВА! Конкурс на позицию.
ТРИ! Оффер.
Точка.

Поэтому если вдруг Вам кажется, что пообещать - это мотивирует сотрудника... остановитесь, вдохните-выдохните и вспомните: каждое обещание - потенциальная управленческая яма.

- - - - -

А вы замечали у себя или у своих руководителей склонности к таким обещаниям? (От "вроде сказал просто поддержать, а теперь человек ждёт назначения" до прямых обещаний, которые вы/они не могли/не хотели исполнять.)

Гоу в комменты. И огоньки не забываем.

Давайте представим себе, что действительно Meta предлагала Мире Мурати один миллиард денег за переход.
Или значительно больше - за её Thinking Machines Lab.
Но совершенно точно, после отказа, Цукерберг отправил своих HR-дронов хантить ведущих специалистов лаборатории Миры - за очень дохрена денег (сотни миллионов за "тело", что овер много для наемника).

И вот по всем пунктам Цукерберг остался с...

Особенно прикольно, что он НЕ СМОГ КУПИТЬ НИ ОДНОГО СПЕЦА!

“Not a single person has taken the offer.” - Мира Мурати.

- - - - -

ВОПРОС ДНЯ.
Какие причины могли удержать людей от таких жирных оферов?

Когда на тебя сыпят деньги уровня «меняю жизнь навсегда», вопрос "а стОит ли?" вроде бы не звучит.
Так в чем же дело?

- - - - -

Немного теории, очень упрощенно.

Герцберг разделил факторы, влияющие на работу, на две группы:
- Гигиенические - ухудши их, и человек будет раздражен (зарплата, условия, стабильность).
- Мотивационные - добавь их, и человек будет заинтересован (смысл, рост, признание, автономия).

Деньги - гигиена.

А мотивация - это не "получить больше".
В случае с Thinking Machines Lab, это - "сделать крутотень", чтобы вставать утром с осознанием, что ты двигаешь что-то (не)реально важное.

И есть кое-что еще.

- - - - -

Теорию вспомнили. А теперь вернемся к вопросу.
ПОЧЕМУ НИКТО НЕ ПРИНЯЛ ОФЕР?)) Поугадываем?

Я предлагаю не обсуждать решение самой Миры.
Она летает в "космических слоях" под названием МИССИЯ.

А вот что остановило её ключевых специалистов, которых хантили лично?

МОИ ВАРИАНТЫ:

1. Лояльность к идее. Когда веришь не в босса, а в дело. Там мощная миссия, погуглите.
...Хотя в босса тоже веришь.

2. Эффект причастности к смыслу, к будущему. Они "строят Thinking Machines".

3. Самоопределение. Когда важна свобода решать/творить.

4. Усталость от корпораций(!). Когда "стабильность" звучит как "болото" (в лучшем случае).

5. Коллективное "мы". Когда тебя держит не контракт, а команда.

6. ЗП на уровне гигиенического "максимума". Герой Шона Коннери в "Entrapment" сказал: "Я не понимаю, что можно купить за два миллиарда такого, чего нельзя купить за один?". Пусть тут цифры и поменьше, мысль понятна.

Думаю, сработали все. И может быть кое-что еще, чего я не знаю, так как не знаю Thinking Machines Lab изнутри.

- - - - -

Как выстроить такую компанию, сотрудников которой не купишь ни миллиардом, ни акциями, ни тайтлом?
Которые будут жить в мотивации, а не закрывать вопросы гигиены. Для которых предложение типа «очень дохрена денег» нифига не аргумент. Как?

Ответ - "платить больше, чем платят другие" не подходит))

Ваши мысли? Огоньки?

О "подруливании"

Пристегнитесь. Нагнетаю.

В любой компании у людей есть "болячки", которые медленно ее уничтожают.
Моих "любимых" - две:
1. Демонстрация власти и влияния
2. Желание зарабатывать побольше и при этом делать поменьше

Из них (особенно из комбо) рождается разное неприятное. Например, старый добрый управленческий вирус - "ПОДРУЛИВАНИЕ" (терм. автора))).

Интересненько? Погнали.

- - -

Подруливание (если бы оно было управленческим термином) - это неформальное вмешательство в зону ответственности других ролей, без пересмотра границ полномочий и без принятия ответственности за последствия. Когда, кроме легитимного и интегрированного руководителя есть еще минимум одна личность, вмешивающаяся в своих интересах.

Подруливание чаще всего вносит хаос в систему и наносит ей вред.

- - -

Подруливание, это обобщение. И вот примеры, что я в него включаю:

1. Первое, еще имеющее право на жизнь - формализованное, разделяющее процессы управления, типа так и было задумано. Оно встроено в модель, обязательно описано и закреплено в документах.

Встречается в:
- матричных
- проектных
- и продуктовых структурах.

Обычно реализует два потока управления:
- Что делать - решает владелец результата: непосрукль, проджект, заказчик, спонсор.
- Как делать - решает центр экспертизы: методологи, проектный офис, технический лидер, проджект.

У каждого своя зона решений и ответственности (RACI и тп).
Да, иногда роли конфликтуют, но система это предусматривает: конфликт - часть конструкции.

Подразумевает встроенный диалог управленческих ролей, а не захват влияния.
Как только один поток начинает доминировать (ниже куча примеров), конструкция рушится.

И обычно эта конструкция держится не долго. Причины - в начале поста.

- - -

И вот когда конструкция ломается, или даже не была предусмотрена, нарастает "мясо" управленческой патологии:

2. Серые кардиналы. Термин - "Shadow Management"

Возникают от управленческого ваккума, слабости коллег и/или патологической заинтересованности в "тихом влиянии". Формально ни за что не отвечают, но решения принимают. Всё решают «по звонку» или манипуляциями.
Это подруливание без обратной связи: ответственность остаётся у других.
Кстати, всеми любимые "неформальные лидеры" - здесь же.
Очень их не люблю.

3. +2 и выше, которые лезут, куда не просят. "Management Override"

Руководители, которым скучно (или одиноко) в своей зоне, начинают играть в “операционку”, потому что “так быстрее”.
На деле - ломают контуры управления или делают управленческими импотентами подчиненных руководителей. О них недавно писал вот тут.

4. Матричные модели, сконструированные через жопу. "Интервенция в управленческий контур"

Когда специалисты центров компетенций (функциональные руководители, например) легитимно вмешиваются в процессы других подразделений.
Например. Глава проектной методологии собеседует всех РП и админов, которых к себе нанимает проектный офис сервисной "дочки".
Ответственность у линейного, а рычаги - у функционального. Привет, управленческий разрыв. Такое почти везде!

5. Подмена ролей в продуктовых и проектных моделях. "Scope creep"

Когда проджект/продакт становится “мини-CEO” и начинает решать не сроки и риски, а “как вообще тут бизнес строить”.
В итоге у экспертов и стейкхолдеров недумение "что этот варяг себе позволяет?" или "а я тут зачем тогда?".

6. Сервисы, критически вляющие на бизнес-решения. Термина не придумано, или не нашел.

Пример? HR, настаивающий на нижнем уровне вилки грейда для кандидата, потому что так "справедливо" с его точки зрения. Или бухгалтер, отклоняющий договор, прошедший тендер, с обоснованием "я на рынке встречал дешевле". СИМБУРДЕ тоже тут. Пиздсец репутации компании.

Думаю, хватит? Флэшбэков словили?

- - -

Метафора.

Как только кто-то поворачивает руль не из своей кабины - управление перестаёт быть процессом и превращается в черти что.

- - -

Что делать руководителю, к которому лезут "подруливальщики"?
Открыто обозначать свою позицию, ответственность и не бояться конфликтов. Ругаться, да.

Готовы?
Огонечки помогут)))

Эта неделя будет "день=пост=мысль"
Котороткие посты. Некоторые из которых "очевидное и понятное".

С такого и начнем.

- - - - -

ДИСЦИПЛИНА ЕСТ МОТИВАЦИЮ НА ЗАВТРАК

Ага. Фраза значит ровно то, что говорит.

Кого Вы возьмете к себе в команду?
Дисциплинированного трудягу или Воодушевленного, высокомотивированного, но нестабильного в перформе сотрудника?

На кого поставите в конкурсе на вакансию?

А кого развивать будете?

В ком из них Вы будете больше уверены?

Кто не будет опазывать на встречи с партнерами, вызывая в Вас смесь испанского стыда и справедливого гнева? (пу-пу-пууу)

Кто не будет факапить Ваши поручения?

Кто будет вкладывать свои силы в собственное развитие, а не ждать от Вас вдохновляющих лидерских поэм?

Кто будет отнимать меньше всего Вашего времени?

Ответ очевиден, правда?

Понятно, что если есть комбо первого и второго, то это просто Управленческое Счастье. Но такие уникумы встречаются крайне редко.

Кстати, взращивать (читай - "воспитывать") в сотруднике и Первое и Второе - бессмысленно, потому что это займет невероятно много Вашего драгоценного времени. А вот выявлять нужно учиться. На собесах. На вантуванах. В метриках (они и для этого тоже).

Дисциплинированых вам всем подчиненных!
Побольше огоньков, да)))

Неделя "день=пост=мысль"

Процесс найма на подписании оффера и ТД не заканчивается. Так заканчивается шаг "заполнение вакансии".
А процесс найма заканчивается на Вашей уверенности, что с новым работником Вам будет ОК.

Дисциплина нового сотрудника проверяется только в работе и взаимодействии.

И мотивация.

И харды.

И софты.

И его способности (к обучению, например)

И личные качества, которые про вайбчек и этику, и из-за которых чаще всего и происходят увольнения на самом деле.

И на все это уйдет от 2 месяцев до полугода (ну если у Вас нет быстроопределяемых "редфлагов").
И это не про ТК РФ. Это про то, будет у Вас с этим работником дальше развиваться контракт или Вы пойдете нового искать.

А. Чуть не забыл.

Работник точно так же проверяет и своего руководителя)) Даже если не отдает себе в этом отчет.

Огонь, правда?

Неделя "день=пост=мысль"

К опросу выше мой комментарий. Мой, из МОЕГО опыта. Вам может не подойти, но вдруг какие внутренние скрепы подвзорвет))

Итак.

В этой ситуации я (почти) НИЧЕГО ДЕЛАТЬ НЕ БУДУ.

"Какие Ваши доказательства?"(С):

1. Еще ни разу на моей памяти трехдневные больняки сотрудников (что норм для ОРВИ) не остановили деятельность организации, особенно если она средняя или крупная.

2. Человек на больняке хреново перформит. Очень хреново. Ну какие удаленки, ну? Мемы про умирающих при температуре 36,9 мужиков на ровном месте рождаются)) Пусть выздоравливает.

3. Отпускника дергать - не дать ему отдохнуть. Выгорание? не, не слышали.

4. Самому что-то делать - заниматься не свой работой.


А вот что я сделаю:

1. Пожелаю заболевшему скорейшего выздоровления и спрошу, может помощь какая нужна

2. Напишу смежнику, что у меня тут "человеческий фактор" и что могут быть временнЫе лаги

3. В день окончания больняка спрошу у сотрудника, какие планы на завтра)))

4. Если я в роли тимлида и занимаюсь примерно тем же, то я закрою тот объем отстутствующих, который смогу.

И понятно, что если все это происходит во время "горящих жоп" (конец года/проекта) или критично для клиентского опыта, то я буду пробовать все, что только можно и много чего еще, чтобы не останавливать рабочий процесс.

ВАЖНО: Опрос и пост не про правильный ответ, а вот о чем.

Часто движуха, которую поднимает руководитель в такой ситуации -
НЕ О НЕПРЕРЫВНОСТИ бизнеса,
а о ЕГО (РУКОВОДИТЕЛЯ) ТРЕВОЖНОСТИ.
Тревожности, которая мешает принимать взвешенные управленческие решения. И копать нужно именно оттуда.

Всем прекрасной среды!))

«Я СТЕСНЯЮСЬ СПРОСИТЬ»

Продолжаем неделю "день=пост=мысль".

1. Новый сотрудник на испытательном. Сидит и боится спросить у коллег, что тут где. Особенно, в первые дни. Вплоть до бытовых вопросов. Последствия - новенький выглядит, мягко говоря, странно.

2. Руководитель проектов из ритейла попадает в сервисы нефтянки. На проектных совещаниях не понимает 80% инфы, потому что разговор идет на отраслевых терминах и аббревиатурах. Последствия - неадекватное восприятие ситуации по проекту.

3. Специалисты не переспрашивают у руководителя, что значит его поручение, в чем его смысл и какой формат конечного результата. "Он же руководитель, он в теме. Погнали выполнять". Последствия - "Разве я такую задачу ставил?" И еще много всяких.

4. Эксперт, не дослушав вопрос коллеги, не уточнив детали, начинает быстро ему отвечать. Коллега делает вид, что все ок (или он понимает, о чем речь) и уходит расшифровывать сказанное. Последствия - никакого прогресса у обоих.

5. Сотрудник ждет от руководителя предложения занять освобождающуюся вакансию. «Руководитель знает, как я стараюсь ради этой должности». Последствия - не дожидается.

Бесконечный список кейсов. Когда надо было уточнить, переспросить, задать пару вопросов с другой точки зрения. Но не «спросилось».

Почему?

Причина чаще всего одна. Настоящая причина, а не та, чем она прикидывается.

Я БУДУ ВЫГЛЯДЕТЬ ДУРАКОМ, ЗАДАЮЩИМ ТУПЫЕ ВОПРОСЫ.

Да пофигу. ЗАДАВАЙТЕ.

Позвольте себе не заморачиваться и откроете самый короткий путь к ЛЮБОЙ информации.
И в качестве бонуса научитесь быстро проверять гипотезы.

Результаты вас удивят.

Не благодарите.