- Надо провести с продажниками "вантуваны".
- Что ты хочешь с ними решить?
- Просто поговорить...
- Тогда тебе не нужны эти вантуваны.
Разговор с женой в рамках партнерского менторинга. Бесплатно. Быстро. Очень эффективно. Но не об этом сегодня. ))
А о насилии обратной связью (ОС).
Остановитесь!!! (мем, да)
Когда мы со слушателями на моей обучающей программе обсуждаем ОС, я всегда настаиваю, что ритуальные встречи один-на-один между руководителем и сотрудником, которые я называю "партнерскими диалогами", должны проходить не чаще, чем раз в квартал, а в идеале - раз в полгода.
Один - перед периодическим пересмотром окладов.
Второй - в рамках процесса работы с ИПР, либо в виде перфоманс ревью (или подготовки к нему, если в компании оно имеет коллективный формат).
- - - - - -
Дальше рассказываю подробно (открывайте форточки, наступает духота).
Главный тезис. Сотрудник буквально окружен обратной связью. Любой сотрудник. Всегда.
Перечисляю:
- По задачам же встречаетесь, и в том числе обратную связь по задаче сотруднику даете? Безусловно, а иначе как же проходит любимейший начальнический процесс - "планирование-делегирование-контроль"?😉 Ну а если там еще и Деминг руку приложил, то совсем хорошо. Групповой формат, кстати, здесь эффективнее, хоть и не всегда уместен. Это следующий пункт👇.
- Групповые синки/планерки со своим подразделением/группой/командой устраиваете? Конечно же. Если нет, то читайте вот здесь и больше так не делайте.
- По инцидентам/конфликтам устраиваете встречи? Безусловно. Как без них то? И не только когда пожар, а еще и после - для lessons learned. Встречаетесь же, правда?))
- На ресепшене, в лифте, курилке, групповом чате (для удаленщиков) смоллтоками разминаетесь? Ну а как без них? Испанский стыд без них так-то. От неловкого молчания стыд)))
Итого. Сотрудник только по этим четырем пунктам получает столько регулярной ОС, что какая-то другая уже просто не нужна. В обычной, повседневной, так сказать, РАБОТЕ руководителя с его людьми, обратной связи - просто завались. Конечно, эта ОС не всегда бывает в формате "один-на-один", но так а кто обещал-то???)))
А вот что в предыдущие пункты не попало:
1. Сотрудник находится в процессе адаптации и Вам нужно ему раз в неделю-две отгружать инфу, что с ним все так (или нет). Он в ней очень нуждается! Это нужно только в первые два месяца его работы.
2. Руководитель и сотрудник проясняют пункты психологического контракта. Сотрудник делится карьерными планами (в том числе - просит повышения), рассказывает об успехах, просит помощи по компетенциям.
3. Сотрудник нуждается в помощи/внимании в связи с невозможностью выполнять контракт с установленными параметрами (личные проблемы, падение мотивации, усталость).
Обратите внимание на пункты 2 и 3.
Пункт 2 надо обсуждать, самое частое, раз в квартал, а лучше - в полгода. Те самые "партнерские диалоги".
А пункт 3 - совсем не часто и по ситуации (а если часто и с одним и тем же сотрудником, то у меня для Вас плохие новости).
А знаете, что мне говорят студенты?
Что для этих случаев у них установлены вантуваны один раз в две недели (это в среднем, бывает и чаще).
РАЗ В ДВЕ НЕДЕЛИ - личное общение ВОТ ДЛЯ ЭТОГО?
Опишу возможные последствия частой ОС на эти темы:
- "Заботливый" руководитель из помогатора по компетенциям переквалифицируется в директивного управленца. К радости сотрудника, есесина.
- Руководитель становится внештатным ежедвухнедельным психологом для требующих особого внимания "звезд". Правда, ему за это не платит никто.
- В этой суете бесконечных коммуникаций "ни о чем" забываются хайпошники. Не до них. Тут вон - целая очередь изпоплакаться требующих внимания ритуальной обратной связи.
Так о чем я?
Если Вам кажется, что Вы мало отгружаете ОС своим сотрудникам, то пробегитесь по списку. Наверняка у сотрудника дофига инфы от Вас для эффективной работы в вашем партнерстве. А ОС хороша вовремя и по ситуации. И сидеть, выдумывать ее, когда между вами и так все ясно - такое (насилие, да).
Все, что выше - мое мнение. Место для вашего - комментарии и реакции. Не стесняйтесь))
- Что ты хочешь с ними решить?
- Просто поговорить...
- Тогда тебе не нужны эти вантуваны.
Разговор с женой в рамках партнерского менторинга. Бесплатно. Быстро. Очень эффективно. Но не об этом сегодня. ))
А о насилии обратной связью (ОС).
Остановитесь!!! (мем, да)
Когда мы со слушателями на моей обучающей программе обсуждаем ОС, я всегда настаиваю, что ритуальные встречи один-на-один между руководителем и сотрудником, которые я называю "партнерскими диалогами", должны проходить не чаще, чем раз в квартал, а в идеале - раз в полгода.
Один - перед периодическим пересмотром окладов.
Второй - в рамках процесса работы с ИПР, либо в виде перфоманс ревью (или подготовки к нему, если в компании оно имеет коллективный формат).
- - - - - -
Дальше рассказываю подробно (открывайте форточки, наступает духота).
Главный тезис. Сотрудник буквально окружен обратной связью. Любой сотрудник. Всегда.
Перечисляю:
- По задачам же встречаетесь, и в том числе обратную связь по задаче сотруднику даете? Безусловно, а иначе как же проходит любимейший начальнический процесс - "планирование-делегирование-контроль"?😉 Ну а если там еще и Деминг руку приложил, то совсем хорошо. Групповой формат, кстати, здесь эффективнее, хоть и не всегда уместен. Это следующий пункт👇.
- Групповые синки/планерки со своим подразделением/группой/командой устраиваете? Конечно же. Если нет, то читайте вот здесь и больше так не делайте.
- По инцидентам/конфликтам устраиваете встречи? Безусловно. Как без них то? И не только когда пожар, а еще и после - для lessons learned. Встречаетесь же, правда?))
- На ресепшене, в лифте, курилке, групповом чате (для удаленщиков) смоллтоками разминаетесь? Ну а как без них? Испанский стыд без них так-то. От неловкого молчания стыд)))
Итого. Сотрудник только по этим четырем пунктам получает столько регулярной ОС, что какая-то другая уже просто не нужна. В обычной, повседневной, так сказать, РАБОТЕ руководителя с его людьми, обратной связи - просто завались. Конечно, эта ОС не всегда бывает в формате "один-на-один", но так а кто обещал-то???)))
А вот что в предыдущие пункты не попало:
1. Сотрудник находится в процессе адаптации и Вам нужно ему раз в неделю-две отгружать инфу, что с ним все так (или нет). Он в ней очень нуждается! Это нужно только в первые два месяца его работы.
2. Руководитель и сотрудник проясняют пункты психологического контракта. Сотрудник делится карьерными планами (в том числе - просит повышения), рассказывает об успехах, просит помощи по компетенциям.
3. Сотрудник нуждается в помощи/внимании в связи с невозможностью выполнять контракт с установленными параметрами (личные проблемы, падение мотивации, усталость).
Обратите внимание на пункты 2 и 3.
Пункт 2 надо обсуждать, самое частое, раз в квартал, а лучше - в полгода. Те самые "партнерские диалоги".
А пункт 3 - совсем не часто и по ситуации (а если часто и с одним и тем же сотрудником, то у меня для Вас плохие новости).
А знаете, что мне говорят студенты?
Что для этих случаев у них установлены вантуваны один раз в две недели (это в среднем, бывает и чаще).
РАЗ В ДВЕ НЕДЕЛИ - личное общение ВОТ ДЛЯ ЭТОГО?
Опишу возможные последствия частой ОС на эти темы:
- "Заботливый" руководитель из помогатора по компетенциям переквалифицируется в директивного управленца. К радости сотрудника, есесина.
- Руководитель становится внештатным ежедвухнедельным психологом для требующих особого внимания "звезд". Правда, ему за это не платит никто.
- В этой суете бесконечных коммуникаций "ни о чем" забываются хайпошники. Не до них. Тут вон - целая очередь из
Так о чем я?
Если Вам кажется, что Вы мало отгружаете ОС своим сотрудникам, то пробегитесь по списку. Наверняка у сотрудника дофига инфы от Вас для эффективной работы в вашем партнерстве. А ОС хороша вовремя и по ситуации. И сидеть, выдумывать ее, когда между вами и так все ясно - такое (насилие, да).
Все, что выше - мое мнение. Место для вашего - комментарии и реакции. Не стесняйтесь))
🔥66❤27👍21🤣1
Разгоняем тему об обратной связи.
Сегодня - ответы на вопросы к посту выше. Стилистику, грамматику и пунктуацию сохранил авторскую, но разделил для удобства.
Для начала - дисклеймер.
Это мой опыт. Можете взять с собой, а можете - нет. Он антипуховотитечный.
И немного вводных:
1. ЛЮБАЯ ОС развивает и поддерживает контракт руководителя и сотрудника. А так называемые "1-на-1" (вантуван) - особенно. Но я уверен, что можно нормально работать и без вантуванов. Да, да. На собесе и при увольнении поговорили, а между этими разговорами - года три рабочих встреч на синках. Легко.
2. Мои принципы ОС типа 1-на-1 (я их называю "партнерский диалог").
- ДОБРОВОЛЬНАЯ. Обе стороны ее хотят. Исключение - ОС в случае нарушения контрактов и работа в рамках ИПР (когда руководитель берется сам вытаскивать сотрудника из болота неэффективности)
- КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ. Содержание ОС не подлежит разглашению обеими сторонами, если нет других договоренностей.
- ОДНОНАПРАВЛЕННАЯ. От руководителя - сотруднику. Это не значит, что говорит только руководитель. Это значит, что он ее ведет.
- ЭТИЧНАЯ (деловая). Предмет ОС касается только контрактов (бумажного и психологического).
Эти принципы развивают ДОВЕРИЕ.
3. Я не разделяю ОС на корректирующую и поддерживающую. Это лишние рамки, ограничивающие разговор двух человек. Устаревшие, как и "принцип гамбургера".
Ну вот теперь погнали вопросы/комментарии разбирать.
- - 1 - -
"Шлейф от ОС иногда тоже "умиляет": припоминания на планерках кто что сказал/написал в "анонимной" анкете, появление любимчиков и неугодных, коллективный разнос за раздутые хотелки (вроде на час уйти с работы раньше тем кто в плане) и т.д."
Ответ
Еще бы не "умилял". Нарушен принцип конфиденциальности.
Поэтому ДОВЕРИЕ сотрудника(ов) руководителю ПОМНОЖЕНО НА НОЛЬ (привет, П. Ленсиони).
Последствия - бумажный и психологический контракт теперь у сотрудника буквально под микроскопом:
- Задачи руководитель справедливо распределяет?
- Начальник косячит в своей экспертизе? Есть где поржать?
- Поощряет/наказывает начальник справедливо?
Это и многое другое - за спиной руководителя очень бурно обсуждается. Да. Лояльность тоже = 0.
А нефиг руководителю было трепаться в общественном поле. Да еще и о людях, которые ему ДОВЕРЯЛИ.
- - 2 - -
"..вот история с такими встречами и обратной связью хороша, если человек лояльный, видит реальный смысл и готов общаться, высказывать свое реальное мнение. для общения с нелояльным, выгоревшим или в моменте уставшим сотрудником базовые рекомендации как будто не работают."
Ответ
Однозначно не работают.
Только причины разные:
- Нелояльным плевать на то, что Вы им скажете и что у них спросите. Для них ни Вы, ни Компания - не авторитетны. Спойлер - и не будут в 99% случаев. Думаю, выход понятен.
- Выгоревшие настолько устали, что им не до обсуждений. Как и уставшим в моменте. Для этого им нужен не вантуван, а заботливая беседа и принятие решения о внеочередном отпуске или больняке.
- - 3 - -
"Как пробить броню человека, кто по разным причинам общаться не хочет/не готов?"
Ответ
ОС (вантуван) - штука добровольная. Поэтому - никак.
Не нужно этого делать. Может он конкретно с Вами не хочет. Потому что рано, например. Может он вообще ни с кем не хочет. Работу норм выполняет? Тогда оставайтесь в рамках коммуникаций по задачам. Это уже очень много.
- - 4 - -
"Или новый руководитель выходит в коллектив, понятно, что ему никто не доверят на первых порах и прямо обратную связь не все решатся давать... или лучше вообще не лезть к таким людям с вантуванами? А стараться менять контекст и повышать доверие?"
Ответ.
Да. Просто работать. Доверие за месяц не разивается. И еще. Про однонаправленность ОС я не зря принцип поддерживаю))) Если со временем руководитель что-то о себе и захочет от сотрудника выслушать, то сам спросит. Это его ПРИВИЛЕГИЯ. Он ее заработал)))
- - - - -
Если еще есть вопросы - задавайте. Тоже в отдельные посты утащу. ОС - богатая тема.
За огонечки благодарен бесконечно.
Сегодня - ответы на вопросы к посту выше. Стилистику, грамматику и пунктуацию сохранил авторскую, но разделил для удобства.
Для начала - дисклеймер.
Это мой опыт. Можете взять с собой, а можете - нет. Он антипуховотитечный.
И немного вводных:
1. ЛЮБАЯ ОС развивает и поддерживает контракт руководителя и сотрудника. А так называемые "1-на-1" (вантуван) - особенно. Но я уверен, что можно нормально работать и без вантуванов. Да, да. На собесе и при увольнении поговорили, а между этими разговорами - года три рабочих встреч на синках. Легко.
2. Мои принципы ОС типа 1-на-1 (я их называю "партнерский диалог").
- ДОБРОВОЛЬНАЯ. Обе стороны ее хотят. Исключение - ОС в случае нарушения контрактов и работа в рамках ИПР (когда руководитель берется сам вытаскивать сотрудника из болота неэффективности)
- КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ. Содержание ОС не подлежит разглашению обеими сторонами, если нет других договоренностей.
- ОДНОНАПРАВЛЕННАЯ. От руководителя - сотруднику. Это не значит, что говорит только руководитель. Это значит, что он ее ведет.
- ЭТИЧНАЯ (деловая). Предмет ОС касается только контрактов (бумажного и психологического).
Эти принципы развивают ДОВЕРИЕ.
3. Я не разделяю ОС на корректирующую и поддерживающую. Это лишние рамки, ограничивающие разговор двух человек. Устаревшие, как и "принцип гамбургера".
Ну вот теперь погнали вопросы/комментарии разбирать.
- - 1 - -
"Шлейф от ОС иногда тоже "умиляет": припоминания на планерках кто что сказал/написал в "анонимной" анкете, появление любимчиков и неугодных, коллективный разнос за раздутые хотелки (вроде на час уйти с работы раньше тем кто в плане) и т.д."
Ответ
Еще бы не "умилял". Нарушен принцип конфиденциальности.
Поэтому ДОВЕРИЕ сотрудника(ов) руководителю ПОМНОЖЕНО НА НОЛЬ (привет, П. Ленсиони).
Последствия - бумажный и психологический контракт теперь у сотрудника буквально под микроскопом:
- Задачи руководитель справедливо распределяет?
- Начальник косячит в своей экспертизе? Есть где поржать?
- Поощряет/наказывает начальник справедливо?
Это и многое другое - за спиной руководителя очень бурно обсуждается. Да. Лояльность тоже = 0.
А нефиг руководителю было трепаться в общественном поле. Да еще и о людях, которые ему ДОВЕРЯЛИ.
- - 2 - -
"..вот история с такими встречами и обратной связью хороша, если человек лояльный, видит реальный смысл и готов общаться, высказывать свое реальное мнение. для общения с нелояльным, выгоревшим или в моменте уставшим сотрудником базовые рекомендации как будто не работают."
Ответ
Однозначно не работают.
Только причины разные:
- Нелояльным плевать на то, что Вы им скажете и что у них спросите. Для них ни Вы, ни Компания - не авторитетны. Спойлер - и не будут в 99% случаев. Думаю, выход понятен.
- Выгоревшие настолько устали, что им не до обсуждений. Как и уставшим в моменте. Для этого им нужен не вантуван, а заботливая беседа и принятие решения о внеочередном отпуске или больняке.
- - 3 - -
"Как пробить броню человека, кто по разным причинам общаться не хочет/не готов?"
Ответ
ОС (вантуван) - штука добровольная. Поэтому - никак.
Не нужно этого делать. Может он конкретно с Вами не хочет. Потому что рано, например. Может он вообще ни с кем не хочет. Работу норм выполняет? Тогда оставайтесь в рамках коммуникаций по задачам. Это уже очень много.
- - 4 - -
"Или новый руководитель выходит в коллектив, понятно, что ему никто не доверят на первых порах и прямо обратную связь не все решатся давать... или лучше вообще не лезть к таким людям с вантуванами? А стараться менять контекст и повышать доверие?"
Ответ.
Да. Просто работать. Доверие за месяц не разивается. И еще. Про однонаправленность ОС я не зря принцип поддерживаю))) Если со временем руководитель что-то о себе и захочет от сотрудника выслушать, то сам спросит. Это его ПРИВИЛЕГИЯ. Он ее заработал)))
- - - - -
Если еще есть вопросы - задавайте. Тоже в отдельные посты утащу. ОС - богатая тема.
За огонечки благодарен бесконечно.
🔥75❤17👍13
- Лех, я собрал команду "А"-спецов. Очень скилловые. Но иногда косячат там, где, ну очевидно, что нужно было делать по-другому!
- Кому очевидно?
Друг-предприниматель задал вопрос.
Я тоже когда-то возмущался от "тупых залетов" подчиненных. Пока однажды мне не открылась Правда 😮
Моя проблема в моей вере: "я сказал, и всем всё очевидно".
Ага, щас.
Разберем эти типичные грабли руководителя.
В коммуникациях между руководителем и подчиненным никогда, ничего на 100% не очевидно)).
- Но, блин, не по три раза же повторять и переспрашивать "повтори, как понял?".
Блин, иногда и так придется, но это на крайний случай припасем)))
Давай по порядку.
Решаем задачу короткого и (почти) без сбоев доступа к "понималке" сотрудника. (вот это я упростил🤪)
Если коротко, то все искусство менеджера как раз в том и состоит, чтобы построить Среду, в которой команда работает, как часть системы. Да так, что даже без слов всем понятно:
- кто за что отвечает,
- зачем (что-то) делается,
- какие критерии у результата на "хорошо" и "отлично",
- кто и что делает, когда что-то идет не так.
И чтобы не нужно было каждый раз рисовать схемку и повторять по три раза.
Из каких жедерма и палок "кирпичей" строить эту самую Среду?
Представляю личный рейтинг менеджерских инструментов и практик (от частично работающих - к хорошо работающим):
1. Прописать процессы?
Да. Помогает. Но не все и не всегда.
В моем топе - матрица RACI , которая работает дольше и эффективнее, чем прописанный и оформленный в стандарт компании бизнес-процесс. Потому что матрица закрепляет ответственность и полномочия (и включает мозг)). А они стабильнее, чем описанный процес, на который влияет рынок, регуляторы или настроение эксперта ИванИваныча.
Все четко нарисовал и натренировал всех выполнять? Потерял в гибкости и time-to-market. Да еще и людей отвлек на рисование БП (опасных производств эта реплика не касается).
Поэтому, очень разумно использовать. Начать с RACI, в которой закрепить, кто и за что отвечает. Ее нарисовать не сложно и не оч затратно. Остальное - по необходимости.
2. Применять мягкие практики управления и постоянно развивать лидерские качества в руководителях?
Возможно. Если в идиотизацию управления не затянет. Когда календарь забит ритуальными "обратными связями". Когда на любую проблему своя "рабочая группа". Чему там еще учат "лидеров" на внутренних курсах обычно?)))
Здесь лучше сосредоточиться на том, какой ТЫ САМ руководитель. А дальше сработают зеркальные нейроны и авторитет. Не сразу. Но неизбежно. Много об этом пишу.
3. Микроменеджерить и потихоньку развивать самостоятельность в сотрудниках и строить команду?
Неожиданно - хороший путь. Долгий, но он очень мне нравится. Здесь в помощь - Ситуационное управление (Херси и Бланшар) и постепенная передача полномочий. И еще быть скорее бадди/наставником для своих протеже, чем непосруклем для подчиненных. Здесь много и прокачки собственных управленческих компетенций, и развития команды "под себя".
Так научишь сотрудника думать буквально, как ты, и путь к пониманию очень сократится.
Минус есть. Когда ты - на выход, команда жестко проседает в эффективности и лояльности. Не всегда. Есть один рецепт от этого, если давно читаете канал, то его знаете.
4. Раздавать СМЫСЛЫ И КОНТЕКСТ?
Мое любимое.
Управлять не с позиции ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ, а с позиции - ЗАЧЕМ И ДЛЯ КОГО МЫ ДЕЛАЕМ. Есть Миссия (смысл), Аватар клиента и Система сбалансированных показателей из компанейских целей (ориентиров), и целей подразделений (операционных и проектных). И чтобы все это быо в мат мотивации.
А еще смыслы и контекст должны стать обязательными в коммуникациях с сотрудниками.
Работает в понимание с полуслова - "на ура".
Есть и минус.
Со временем начинается "магия корпоративных KPI". Тут без комментариев.
ИТОГО
Когда смыслы и клиенты бизнеса или отдельной задачи очевидны каждому, когда ответственность сотрудника ему самому понятна, когда руководитель - пример для всех... По три раза повторять нужно будет гораааздо реже.
*Посложнее инструменты получились, чем "делегирование и контроль", да?))
За огоньки спасибо!
- Кому очевидно?
Друг-предприниматель задал вопрос.
Я тоже когда-то возмущался от "тупых залетов" подчиненных. Пока однажды мне не открылась Правда 😮
Моя проблема в моей вере: "я сказал, и всем всё очевидно".
Ага, щас.
Разберем эти типичные грабли руководителя.
В коммуникациях между руководителем и подчиненным никогда, ничего на 100% не очевидно)).
- Но, блин, не по три раза же повторять и переспрашивать "повтори, как понял?".
Блин, иногда и так придется, но это на крайний случай припасем)))
Давай по порядку.
Решаем задачу короткого и (почти) без сбоев доступа к "понималке" сотрудника. (вот это я упростил🤪)
Если коротко, то все искусство менеджера как раз в том и состоит, чтобы построить Среду, в которой команда работает, как часть системы. Да так, что даже без слов всем понятно:
- кто за что отвечает,
- зачем (что-то) делается,
- какие критерии у результата на "хорошо" и "отлично",
- кто и что делает, когда что-то идет не так.
И чтобы не нужно было каждый раз рисовать схемку и повторять по три раза.
Из каких же
Представляю личный рейтинг менеджерских инструментов и практик (от частично работающих - к хорошо работающим):
1. Прописать процессы?
Да. Помогает. Но не все и не всегда.
В моем топе - матрица RACI , которая работает дольше и эффективнее, чем прописанный и оформленный в стандарт компании бизнес-процесс. Потому что матрица закрепляет ответственность и полномочия (и включает мозг)). А они стабильнее, чем описанный процес, на который влияет рынок, регуляторы или настроение эксперта ИванИваныча.
Все четко нарисовал и натренировал всех выполнять? Потерял в гибкости и time-to-market. Да еще и людей отвлек на рисование БП (опасных производств эта реплика не касается).
Поэтому, очень разумно использовать. Начать с RACI, в которой закрепить, кто и за что отвечает. Ее нарисовать не сложно и не оч затратно. Остальное - по необходимости.
2. Применять мягкие практики управления и постоянно развивать лидерские качества в руководителях?
Возможно. Если в идиотизацию управления не затянет. Когда календарь забит ритуальными "обратными связями". Когда на любую проблему своя "рабочая группа". Чему там еще учат "лидеров" на внутренних курсах обычно?)))
Здесь лучше сосредоточиться на том, какой ТЫ САМ руководитель. А дальше сработают зеркальные нейроны и авторитет. Не сразу. Но неизбежно. Много об этом пишу.
3. Микроменеджерить и потихоньку развивать самостоятельность в сотрудниках и строить команду?
Неожиданно - хороший путь. Долгий, но он очень мне нравится. Здесь в помощь - Ситуационное управление (Херси и Бланшар) и постепенная передача полномочий. И еще быть скорее бадди/наставником для своих протеже, чем непосруклем для подчиненных. Здесь много и прокачки собственных управленческих компетенций, и развития команды "под себя".
Так научишь сотрудника думать буквально, как ты, и путь к пониманию очень сократится.
Минус есть. Когда ты - на выход, команда жестко проседает в эффективности и лояльности. Не всегда. Есть один рецепт от этого, если давно читаете канал, то его знаете.
4. Раздавать СМЫСЛЫ И КОНТЕКСТ?
Мое любимое.
Управлять не с позиции ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ, а с позиции - ЗАЧЕМ И ДЛЯ КОГО МЫ ДЕЛАЕМ. Есть Миссия (смысл), Аватар клиента и Система сбалансированных показателей из компанейских целей (ориентиров), и целей подразделений (операционных и проектных). И чтобы все это быо в мат мотивации.
А еще смыслы и контекст должны стать обязательными в коммуникациях с сотрудниками.
Работает в понимание с полуслова - "на ура".
Есть и минус.
Со временем начинается "магия корпоративных KPI". Тут без комментариев.
ИТОГО
Когда смыслы и клиенты бизнеса или отдельной задачи очевидны каждому, когда ответственность сотрудника ему самому понятна, когда руководитель - пример для всех... По три раза повторять нужно будет гораааздо реже.
*Посложнее инструменты получились, чем "делегирование и контроль", да?))
За огоньки спасибо!
4🔥141❤35👍16
"- Алексей, Вы мягкий или жесткий руководитель?
- Знаете... я понятия не имею"
(из собеса)
- - - - -
"Алексей, добрый вечер.
А можете подсказать или рассмотреть в посте, как честно и объективно относиться к людям в команде? Начинаешь жестить - часть людей уходит в дизмораль* или даже увольняется. Начинаешь дружить - разводишь демократию, открытость и поддержку, люди ловят чилл и начинаются косяки там, где их быть не должно.
Пока только качели туда/сюда выходят".
Спасибо за вопрос, дорогой читатель!
И сразу, честно.
Просто перестаньте об этом думать. Совсем.
- - - - -
Мысли типа "нравлюсь ли я коллегам какой стиль общения применить с коллегами" не должны Вас волновать и быть поводом для Вашей поведенческой адаптации, как управленца.
Волновать Вас должна - ЗАДАЧА, а СТИЛЮ достаточно быть всего лишь адекватным ситуации.
А теперь для всех - развернуто.
Дисклеймер - это мое мнение. Можно с собой захватить, а можно мимо пройти.
1. Руководителю достаточно держать фокус на бизнес-смыслах и конкретной задаче.
- Есть факт "залета" и/или риска для бизнеса? - Жестко работаем с командой. Я не призываю орать и крыть матом. Но это же НЕАДЕКВАТНО - быть мягким в такой ситуации, правда?
- Нужно помочь человеку вырасти или разобраться в задаче? - Можно и мягко. Вроде тут тоже логично, да?
- В остальных случаях - почти всегда - Нейтрально/Вовлеченно. БОльшая часть работы вообще не требует "спецэффектов" и вдохновения. Поберегите свою энергию для стратегических сессий.
Все, перечисленное выше, про АДЕКВАТНОСТЬ ситуации. И внутри вас уже есть настройки для правильного, адекватного выбора. Поздравляю.
Вот здесь можно было бы и закончить, потому что этого достаточно, но меня понесло...
2. А вот стиль управления всегда обоснован личностью самого руководителя**.
И формируется он под влиянием:
- Вашей личности (темперамент, воспитание, самооценка, ценностно-этическая картина). Это мы разбирать не будем. Тут кроме повышения самооценки, вы ни на что уже не влияете.
- Опыта (бывшие боссы, корп культура, опыт работы в предыдущих компаниях). Это про анализ, что работало, а что нет, причем, как на своих примерах, так и на примерах своих руководителей, хороших и плохих. Вполне поддается самостоятельному извлечению "уроков". И Интуицию тренирует.
- Принятия зрелости сотрудников - и вот тут прям копать и копать))) И я сделаю это третьем пункте. Не глубоко.
3. Партнёр, а не начальник / воспитатель / объект поклонения и тп.
Менеджмент - это отношения взрослых людей.
И вот чего в этих отношениях стоит избегать ОДНОЗНАЧНО:
- Отношения к сотрудникам, "как к детям или подросткам": то похвалил, то наказал. Я никак не пойму, почему я везде вижу такие кейсы? ПЕРЕСТАНЬТЕ. Вам никто не давал на это права!
- Считать, что раз стал начальником, то ты умнее всех. Совокупная экспертиза людей в твоем подчинении уделает тебя легко в любом проф квизе)) Учись руководить этой экспертизой, а не подавлять ее.
- "Медных труб" или поклонения себе. Нет людей более слепых, чем зазвездившееся начальство. Что очень унижает их подчиненных. "... прислуживаться тошно" (с).
Вместо всего этого - Партнерство. О нем я пишу много. Это фундамент канала "Про Управление".
Итого, главное это - адекватное ситуации управление командой, а поведенческая адаптация управленца - следствие. Фокусируйтесь на бизнес-задаче. Выбирайте партнерский контекст в отношениях с людьми. Остальное вырулят Ваши Опыт, Интуиция и Воспитание.
*Заметки на полях. Если люди сваливаются в дизмораль только потому, что им дали жёсткую обратку — это не команда, а кружок любителей поглаживаний.
А если "ловят чилл", когда им доверяют, — значит, доверие они воспринимают как возможность не выполнять контракт.
** Заметки на полях. Кстати, мне близко утверждение, что менеджмент это не наука. (Г. Минцберг "Менеджмент: Природа и структура организаций", есть на Литрес, рекомендую). Я называю его - Искусством. И это самое Искусство у каждого руководителя - свое. Со СВОИМ стилем, инструментами, привычками и пр.
О том и пост. Огоньки?
- Знаете... я понятия не имею"
(из собеса)
- - - - -
"Алексей, добрый вечер.
А можете подсказать или рассмотреть в посте, как честно и объективно относиться к людям в команде? Начинаешь жестить - часть людей уходит в дизмораль* или даже увольняется. Начинаешь дружить - разводишь демократию, открытость и поддержку, люди ловят чилл и начинаются косяки там, где их быть не должно.
Пока только качели туда/сюда выходят".
Спасибо за вопрос, дорогой читатель!
И сразу, честно.
Просто перестаньте об этом думать. Совсем.
- - - - -
Мысли типа "
Волновать Вас должна - ЗАДАЧА, а СТИЛЮ достаточно быть всего лишь адекватным ситуации.
А теперь для всех - развернуто.
Дисклеймер - это мое мнение. Можно с собой захватить, а можно мимо пройти.
1. Руководителю достаточно держать фокус на бизнес-смыслах и конкретной задаче.
- Есть факт "залета" и/или риска для бизнеса? - Жестко работаем с командой. Я не призываю орать и крыть матом. Но это же НЕАДЕКВАТНО - быть мягким в такой ситуации, правда?
- Нужно помочь человеку вырасти или разобраться в задаче? - Можно и мягко. Вроде тут тоже логично, да?
- В остальных случаях - почти всегда - Нейтрально/Вовлеченно. БОльшая часть работы вообще не требует "спецэффектов" и вдохновения. Поберегите свою энергию для стратегических сессий.
Все, перечисленное выше, про АДЕКВАТНОСТЬ ситуации. И внутри вас уже есть настройки для правильного, адекватного выбора. Поздравляю.
Вот здесь можно было бы и закончить, потому что этого достаточно, но меня понесло...
2. А вот стиль управления всегда обоснован личностью самого руководителя**.
И формируется он под влиянием:
- Вашей личности (темперамент, воспитание, самооценка, ценностно-этическая картина). Это мы разбирать не будем. Тут кроме повышения самооценки, вы ни на что уже не влияете.
- Опыта (бывшие боссы, корп культура, опыт работы в предыдущих компаниях). Это про анализ, что работало, а что нет, причем, как на своих примерах, так и на примерах своих руководителей, хороших и плохих. Вполне поддается самостоятельному извлечению "уроков". И Интуицию тренирует.
- Принятия зрелости сотрудников - и вот тут прям копать и копать))) И я сделаю это третьем пункте. Не глубоко.
3. Партнёр, а не начальник / воспитатель / объект поклонения и тп.
Менеджмент - это отношения взрослых людей.
И вот чего в этих отношениях стоит избегать ОДНОЗНАЧНО:
- Отношения к сотрудникам, "как к детям или подросткам": то похвалил, то наказал. Я никак не пойму, почему я везде вижу такие кейсы? ПЕРЕСТАНЬТЕ. Вам никто не давал на это права!
- Считать, что раз стал начальником, то ты умнее всех. Совокупная экспертиза людей в твоем подчинении уделает тебя легко в любом проф квизе)) Учись руководить этой экспертизой, а не подавлять ее.
- "Медных труб" или поклонения себе. Нет людей более слепых, чем зазвездившееся начальство. Что очень унижает их подчиненных. "... прислуживаться тошно" (с).
Вместо всего этого - Партнерство. О нем я пишу много. Это фундамент канала "Про Управление".
Итого, главное это - адекватное ситуации управление командой, а поведенческая адаптация управленца - следствие. Фокусируйтесь на бизнес-задаче. Выбирайте партнерский контекст в отношениях с людьми. Остальное вырулят Ваши Опыт, Интуиция и Воспитание.
*Заметки на полях. Если люди сваливаются в дизмораль только потому, что им дали жёсткую обратку — это не команда, а кружок любителей поглаживаний.
А если "ловят чилл", когда им доверяют, — значит, доверие они воспринимают как возможность не выполнять контракт.
** Заметки на полях. Кстати, мне близко утверждение, что менеджмент это не наука. (Г. Минцберг "Менеджмент: Природа и структура организаций", есть на Литрес, рекомендую). Я называю его - Искусством. И это самое Искусство у каждого руководителя - свое. Со СВОИМ стилем, инструментами, привычками и пр.
О том и пост. Огоньки?
🔥172❤29👍25
Я сейчас кое-чему учусь.
Три месяца. Офлайн. Каждый день. 4 часа после обеда. Пропускать нельзя. Впереди еще почти 2 месяца. Ыыы. Тяжко.
Короче говоря, препод стал студентом и теперь получает и обрабатывает свой кастомер экспириенс.
Вот вам мои мысли об обучении взрослых, которые не могли не возникнуть в процессе:
1. Для взрослого самая эффективная форма обучения - Синхронное обучение с живым преподом, который тут же отвечает на вопросы. А все эти карточки для самостоятельного обучения и автовебинары пусть идут в ж...
2. Домашку взрослые НЕ ДЕЛАЮТ. И не будут. Ну какая, блин, домашка. Дома своих "домашек" завались.
3. Как же прекрасно пространство без киллер-фразы "а запись будет?"!!! Изумительно и прекрасно. НЕ БУДЕТ, б... (мечтаю однажды это сказать)
4. Потому что записи мало кто смотрит. Ничтожно мало. Почти никто. А если и смотрят, то в ускоренном режиме, и, может быть, по пути на работу/домой. Та же история с автовебинарами (ага, отсылка к пункту 1).
5. Получаемые взрослым человеком знания должны влиять на его жизнь, работу, судьбу, если хотите. Только в этом случае они БУДУТ КОНСТРУКТИВНО ИМ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ. Товарищ Колб был ваще не дурак, я вам скажу.
6. И для переработки/освоения эти знания должны применяться СРАЗУ, прям тут же. Взрослые ВПРОК не учатся. Думаю, как это закрепить у себя в программе ССР. Учитывая самозапрет на домашки)).
7. Начинать занятие вовремя - пипец, как важно. Заканчивать пораньше, чем в расписании - тоже)).
8. У препода должны быть харизма и опыт. Как мне сейчас повезло с преподом, это не передать словами. Каждый день искренне рад ее видеть. Оля подкинула мысль, что идти "на конкретного препода" важнее, чем устраивать долгий анализ и выбор из программ конкурентов.
9. Все взрослые студенты по-разному слышат/воспринимают и перерабатывают инфу. Кто-то через логику, кто-то через интуицию, и так далее. И НАДО ЭТО УЧИТЫВАТЬ при разработке программы обучения. Как? Да фиг знает. Сижу. Думаю.
10. Заплатил сам - учусь ответственно. Ок, с бОльшей ответственностью, чем если бы заплатили за меня. И да, с абонементами в спортзал - та же фигня.
- - - - -
Вот такой опыт получаю)). Чему учусь - для вас не важно. А вот что важно, так это то, что нового потока ССР в этом году не будет. Вылезу из-за парты, и в отпуск. Недели на три. Смотреть на снег.
А, да.
Всем, кто пишет корп программы обучения - учтите эти 10 пунктов. Я серьезно.
Три месяца. Офлайн. Каждый день. 4 часа после обеда. Пропускать нельзя. Впереди еще почти 2 месяца. Ыыы. Тяжко.
Короче говоря, препод стал студентом и теперь получает и обрабатывает свой кастомер экспириенс.
Вот вам мои мысли об обучении взрослых, которые не могли не возникнуть в процессе:
1. Для взрослого самая эффективная форма обучения - Синхронное обучение с живым преподом, который тут же отвечает на вопросы. А все эти карточки для самостоятельного обучения и автовебинары пусть идут в ж...
2. Домашку взрослые НЕ ДЕЛАЮТ. И не будут. Ну какая, блин, домашка. Дома своих "домашек" завались.
3. Как же прекрасно пространство без киллер-фразы "а запись будет?"!!! Изумительно и прекрасно. НЕ БУДЕТ, б... (мечтаю однажды это сказать)
4. Потому что записи мало кто смотрит. Ничтожно мало. Почти никто. А если и смотрят, то в ускоренном режиме, и, может быть, по пути на работу/домой. Та же история с автовебинарами (ага, отсылка к пункту 1).
5. Получаемые взрослым человеком знания должны влиять на его жизнь, работу, судьбу, если хотите. Только в этом случае они БУДУТ КОНСТРУКТИВНО ИМ ПЕРЕРАБАТЫВАТЬСЯ. Товарищ Колб был ваще не дурак, я вам скажу.
6. И для переработки/освоения эти знания должны применяться СРАЗУ, прям тут же. Взрослые ВПРОК не учатся. Думаю, как это закрепить у себя в программе ССР. Учитывая самозапрет на домашки)).
7. Начинать занятие вовремя - пипец, как важно. Заканчивать пораньше, чем в расписании - тоже)).
8. У препода должны быть харизма и опыт. Как мне сейчас повезло с преподом, это не передать словами. Каждый день искренне рад ее видеть. Оля подкинула мысль, что идти "на конкретного препода" важнее, чем устраивать долгий анализ и выбор из программ конкурентов.
9. Все взрослые студенты по-разному слышат/воспринимают и перерабатывают инфу. Кто-то через логику, кто-то через интуицию, и так далее. И НАДО ЭТО УЧИТЫВАТЬ при разработке программы обучения. Как? Да фиг знает. Сижу. Думаю.
10. Заплатил сам - учусь ответственно. Ок, с бОльшей ответственностью, чем если бы заплатили за меня. И да, с абонементами в спортзал - та же фигня.
- - - - -
Вот такой опыт получаю)). Чему учусь - для вас не важно. А вот что важно, так это то, что нового потока ССР в этом году не будет. Вылезу из-за парты, и в отпуск. Недели на три. Смотреть на снег.
А, да.
Всем, кто пишет корп программы обучения - учтите эти 10 пунктов. Я серьезно.
4🔥139👍36❤24💯6🤔4🤣2
"Прыжки через голову". Только наоборот.
О субординации. Но не снизу вверх, а сверху вниз. Такая тоже есть, представляете?))
Например, когда Ваш +1 командует Вашими -1 и даже не ставит Вас "в копию" (не предупреждает, игнорит).
Зацепило?)) И правильно. И должно. Потому что само собой вызывает вопрос "а я то здесь зачем?". Ведь, если по задачам такое, то и в остальных процессах аналогичный хаос.
Сегодня пост-боль. И пост-сборник того, о чем я уже писал.
Давайте рассмотрим влияние руководителей уровня +1 и +2 на сотрудника/работника/подчинённого.
Декомпозировать это влияние будем по функциям, и гораздо шире, чем просто раздача указаний.
А роли так и назовем:
- "сотрудник", тут все понятно
- "+1" - непосрукль сотрудника
- "+2" - руководитель непосрукля.
Хотя Герой у нас сегодня +2, роль выбирайте себе по ситуации. Тут для всех трёх будет полезное.
Постараюсь упаковать коротко. Поехали:
1. Процессы управления нагрузкой сотрудников. Или "планирование, делегирование, контроль".
Коротко.
Нечего тут +2 делать. Это работа +1. ДЛЯ ЭТОГО НЕПОСРУКЛИ И ПРИДУМАНЫ (особенно - начального уровня).
Развернуто.
Очевидное-невероятное. Любые попытки +2 порулить нагрузкой подчиненных через голову их непосрукля:
- отбивают ответственность у непосрукля (с тяжёлыми последствиями),
- работают в минус репутации непосрукля,
- мешают ему видеть картину по нагрузке "своих" людей такой, какая она есть на самом деле (с учетом компетенций, отгулов, больняков и пр).
Жалуетесь, что ваши подчинённые руководители слишком инфантильные и "так и не доросли до руководства"? На свои руководящие действия посмотрите. В них причина.
Но есть тут нюанс, когда инфа ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ НАПРЯМУЮ от +2 ко всем-всем, и, разумеется, в присутствии их +1. Накидайте в комментарии предложений, о чем может идти речь. Будет пост.
2. H2R. Кадровые процессы от найма до увольнения.
2.1 Отбор и найм
Нанимающий руководитель это ВСЕГДА +1.
Если +2 тоже изображает нанимаюшего, то у сотрудника непонятки - с кем у меня тут контракт. А это плохо*.
Поэтому, дорогие +2, если хотите поучаствовать в отборе, то только в роли наблюдающего/консультанта. Иногда это необходимо.
*Очень часто сотрудник ЗНАКОМИТСЯ со своим +1, выйдя в первый день на работу. И в компаниях первого эшелона тоже. Это кошмар просто.
2.2 Онбординг, адаптация
Это одна из главных функций, за которую отвечает +1 и его команда.
+2 тут разве что вдохновляющее знакомство с компанией сотруднику можно провести. И все.
2.3 Отпуска, командировки
Тоже поляна +1. Потому что они влияют на управление нагрузкой - его главную функцию.
У +2 - роль согласующего в процессе командировок (целесообразность, бюджеты).
2.4 Увольнение
Только +1 принимает решение об увольнении сотрудника по инициативе работодателя. +2 влиять может? Да. Но решение - за +1. Как и сама процедура.
Исключения - массовые оргмероприятия.
3. Процессы мат мотивации
Максимально коротко. Именно +1 принимает решение об уровне/размере ЗП и премирования своего сотрудника в рамках установленных в компании правил**.
+2 - согласует (общий контроль и бюджеты). В идеале.
Все, что отличается от этой картины, работает на размытие ответственности непосрукля и развитие спекуляций и влияния на "самое святое" всеми, кому не лень. И никто меня в этом никогда не переубедит. Даже, если HR эти отличия раздает, как "лучшие практики" (комитеты по оценке вклада, например).
**Наличие компанейских правил тут - ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Их наличие - ответственность HR.
4. Блок процессов развития
4.1 Обучение
+1 согласует трек и конкретные программы для каждого подчинённого ("покажи мне, как твое обучение поможет мне выполнить мои цели").
За +2 - бюджеты.
Все.
4.2 Кадровый резерв и карьерный рост
Единственный пункт равенства управленческого влияния +1 и +2. И только потому, что +2 кровно заинтересован в качестве резервистов на позиции своих -1, вот так то вот)).
4.3 Обратная связь
Один-на-один - только с +1))) Все.
- - - - - -
Такую конструкцию отношений +1 и +2 строить сложно. Но можно. Это вопрос доверия, а не давления и споров. С обеих сторон.
Удачи.
О субординации. Но не снизу вверх, а сверху вниз. Такая тоже есть, представляете?))
Например, когда Ваш +1 командует Вашими -1 и даже не ставит Вас "в копию" (не предупреждает, игнорит).
Зацепило?)) И правильно. И должно. Потому что само собой вызывает вопрос "а я то здесь зачем?". Ведь, если по задачам такое, то и в остальных процессах аналогичный хаос.
Сегодня пост-боль. И пост-сборник того, о чем я уже писал.
Давайте рассмотрим влияние руководителей уровня +1 и +2 на сотрудника/работника/подчинённого.
Декомпозировать это влияние будем по функциям, и гораздо шире, чем просто раздача указаний.
А роли так и назовем:
- "сотрудник", тут все понятно
- "+1" - непосрукль сотрудника
- "+2" - руководитель непосрукля.
Хотя Герой у нас сегодня +2, роль выбирайте себе по ситуации. Тут для всех трёх будет полезное.
Постараюсь упаковать коротко. Поехали:
1. Процессы управления нагрузкой сотрудников. Или "планирование, делегирование, контроль".
Коротко.
Нечего тут +2 делать. Это работа +1. ДЛЯ ЭТОГО НЕПОСРУКЛИ И ПРИДУМАНЫ (особенно - начального уровня).
Развернуто.
Очевидное-невероятное. Любые попытки +2 порулить нагрузкой подчиненных через голову их непосрукля:
- отбивают ответственность у непосрукля (с тяжёлыми последствиями),
- работают в минус репутации непосрукля,
- мешают ему видеть картину по нагрузке "своих" людей такой, какая она есть на самом деле (с учетом компетенций, отгулов, больняков и пр).
Жалуетесь, что ваши подчинённые руководители слишком инфантильные и "так и не доросли до руководства"? На свои руководящие действия посмотрите. В них причина.
Но есть тут нюанс, когда инфа ДОЛЖНА ПРОХОДИТЬ НАПРЯМУЮ от +2 ко всем-всем, и, разумеется, в присутствии их +1. Накидайте в комментарии предложений, о чем может идти речь. Будет пост.
2. H2R. Кадровые процессы от найма до увольнения.
2.1 Отбор и найм
Нанимающий руководитель это ВСЕГДА +1.
Если +2 тоже изображает нанимаюшего, то у сотрудника непонятки - с кем у меня тут контракт. А это плохо*.
Поэтому, дорогие +2, если хотите поучаствовать в отборе, то только в роли наблюдающего/консультанта. Иногда это необходимо.
*Очень часто сотрудник ЗНАКОМИТСЯ со своим +1, выйдя в первый день на работу. И в компаниях первого эшелона тоже. Это кошмар просто.
2.2 Онбординг, адаптация
Это одна из главных функций, за которую отвечает +1 и его команда.
+2 тут разве что вдохновляющее знакомство с компанией сотруднику можно провести. И все.
2.3 Отпуска, командировки
Тоже поляна +1. Потому что они влияют на управление нагрузкой - его главную функцию.
У +2 - роль согласующего в процессе командировок (целесообразность, бюджеты).
2.4 Увольнение
Только +1 принимает решение об увольнении сотрудника по инициативе работодателя. +2 влиять может? Да. Но решение - за +1. Как и сама процедура.
Исключения - массовые оргмероприятия.
3. Процессы мат мотивации
Максимально коротко. Именно +1 принимает решение об уровне/размере ЗП и премирования своего сотрудника в рамках установленных в компании правил**.
+2 - согласует (общий контроль и бюджеты). В идеале.
Все, что отличается от этой картины, работает на размытие ответственности непосрукля и развитие спекуляций и влияния на "самое святое" всеми, кому не лень. И никто меня в этом никогда не переубедит. Даже, если HR эти отличия раздает, как "лучшие практики" (комитеты по оценке вклада, например).
**Наличие компанейских правил тут - ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Их наличие - ответственность HR.
4. Блок процессов развития
4.1 Обучение
+1 согласует трек и конкретные программы для каждого подчинённого ("покажи мне, как твое обучение поможет мне выполнить мои цели").
За +2 - бюджеты.
Все.
4.2 Кадровый резерв и карьерный рост
Единственный пункт равенства управленческого влияния +1 и +2. И только потому, что +2 кровно заинтересован в качестве резервистов на позиции своих -1, вот так то вот)).
4.3 Обратная связь
Один-на-один - только с +1))) Все.
- - - - - -
Такую конструкцию отношений +1 и +2 строить сложно. Но можно. Это вопрос доверия, а не давления и споров. С обеих сторон.
Удачи.
🔥84❤54💯8
👵 → 👶 От бумеров до зумеров. Как мотивировать разные поколения обучаться?
- - - - -
Вирусящиеся мемы о разнице в поколениях - это не тренд, это отражение того, где "болит" в реальной жизни.
Ведь сегодня в компаниях бок о бок (ну или удаленно) трудятся:
- бумеры и иксы, которые всё видели и "вот при нас такого не было" (спойлер - было))
- миллениалы, которые "на все готовы, давайте обсудим"
- и зумеры, которые не понимают, ради чего вообще всё это.
Можно, конечно, вечно ругать зумеров - за нежность, непредсказуемость, ценности и "тонкий вайб" или вспоминать, как работать с иксами (про них даже мемов нет).
А можно научиться с ними работать.
И, что еще сложнее - учиться меняться самому.
- - - - -
Яндекс Практикум собрал гайд для тех, кто устал объяснять очевидные вещи людям разных эпох - от "работающих ради стабильности" до "ищущих смысл и баланс".
В гайде от Яндекс Практикума:
▪️ инструменты для HR и руководителей - кейсы, чек-листы и античек-листы;
▪️ портреты поколений - кто чем дышит и как его мотивировать;
▪️ форматы, которые реально работают, а не только красиво звучат на конференциях.
📥👉 Забрать бесплатно можно тут
- - - - -
Почитайте.
Может, после этого вместо фразы "зумеры не приспособлены к реальной жизни" появится новая
"ага, понятно, как их теперь учить".
Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzqvh6qxz
- - - - -
Вирусящиеся мемы о разнице в поколениях - это не тренд, это отражение того, где "болит" в реальной жизни.
Ведь сегодня в компаниях бок о бок (ну или удаленно) трудятся:
- бумеры и иксы, которые всё видели и "вот при нас такого не было" (спойлер - было))
- миллениалы, которые "на все готовы, давайте обсудим"
- и зумеры, которые не понимают, ради чего вообще всё это.
Можно, конечно, вечно ругать зумеров - за нежность, непредсказуемость, ценности и "тонкий вайб" или вспоминать, как работать с иксами (про них даже мемов нет).
А можно научиться с ними работать.
И, что еще сложнее - учиться меняться самому.
- - - - -
Яндекс Практикум собрал гайд для тех, кто устал объяснять очевидные вещи людям разных эпох - от "работающих ради стабильности" до "ищущих смысл и баланс".
В гайде от Яндекс Практикума:
▪️ инструменты для HR и руководителей - кейсы, чек-листы и античек-листы;
▪️ портреты поколений - кто чем дышит и как его мотивировать;
▪️ форматы, которые реально работают, а не только красиво звучат на конференциях.
📥👉 Забрать бесплатно можно тут
- - - - -
Почитайте.
Может, после этого вместо фразы "зумеры не приспособлены к реальной жизни" появится новая
"ага, понятно, как их теперь учить".
Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzqvh6qxz
Как мотивировать разные поколения обучаться: стратегии для X, Y, Z
Практическое руководство по мотивации к обучению сотрудников всех возрастов. Узнайте особенности поколений X, Y, Z и получите работающие методы повышения эффективности корпоративного обучения.
👍8🔥7❤6💯1
Друзья, привет!
Вашему вниманию запись нашего разговора с Женей Шамардиным - автором умопомрачительно крутых видосов про офисную жизнь, коллегой и по "прошлой жизни", и нынче - в инфобизнесе.
Расслабиться и улыбнуться в вечер понедельника.
Таймкоды для удобства:
00:01 - Познакомимся
07:47 - "Согласование покупки туалетной бумаги" и о том, какие личные вопросики закрывают для себя участники согласования
18:42 - "Почему уволился Павел Викторович" и совсем немного о мотивации и гигиенических факторах
29:00 - "Как вы там без меня" - о тревожном шефе, и почему он такой. Например, потому что сам выбирает работать со слабыми подчиненными
36:40 - "Мы все автоматизировали. Теперь Галина заполняет еще и канбан доску". Моя любимая история о автоматизации ради автоматизации.
45:30 - "В чем дело с отчетом? Уже целый день прошел!". О бесконечном делегировании.
Очень коротко зацепили темы рилсов, каждая из которых стоит многочасового обсуждения.
Женя, ждем стикеры и мерч с Галиной))
Надеюсь, вам понравится формат. Если да, буду рад огонькам.
UPD ссылка на то же видео в бусти (ноу впн)
https://boosty.to/proupravlenie/posts/f61e118a-9883-4e2f-80d4-75d9ddf283ba?share=post_link
Вашему вниманию запись нашего разговора с Женей Шамардиным - автором умопомрачительно крутых видосов про офисную жизнь, коллегой и по "прошлой жизни", и нынче - в инфобизнесе.
Расслабиться и улыбнуться в вечер понедельника.
Таймкоды для удобства:
00:01 - Познакомимся
07:47 - "Согласование покупки туалетной бумаги" и о том, какие личные вопросики закрывают для себя участники согласования
18:42 - "Почему уволился Павел Викторович" и совсем немного о мотивации и гигиенических факторах
29:00 - "Как вы там без меня" - о тревожном шефе, и почему он такой. Например, потому что сам выбирает работать со слабыми подчиненными
36:40 - "Мы все автоматизировали. Теперь Галина заполняет еще и канбан доску". Моя любимая история о автоматизации ради автоматизации.
45:30 - "В чем дело с отчетом? Уже целый день прошел!". О бесконечном делегировании.
Очень коротко зацепили темы рилсов, каждая из которых стоит многочасового обсуждения.
Женя, ждем стикеры и мерч с Галиной))
Надеюсь, вам понравится формат. Если да, буду рад огонькам.
UPD ссылка на то же видео в бусти (ноу впн)
https://boosty.to/proupravlenie/posts/f61e118a-9883-4e2f-80d4-75d9ddf283ba?share=post_link
boosty.to
Корпоративные маразмы - ProУправление
Таймкоды: 0:01 - Познакомимся 7:47 - "Согласование покупки туалетной бумаги" и о том, какие личные вопросики закрывают для себя участники согласования 18:42 - "Почему уволился Павел Викторович" и совсем немного о мотивации и гигиенических факторах …
🔥35❤13👍7
Вопросы-ответы
Темы - рандомно.
- Мягкое лидерство или жесткий менеджмент?
- Если денег много - по желанию. А если мало, однозначно - жесткий менеджмент. Но лучше сразу. Потому что переход от первого ко второму - это очень больно.
- Самые недооцененные софт-скиллы руководителя?
- В последнее время все чаще натыкаюсь на катастрофически слабые компетенции ПИТЧИНГА и РИСОВАНИЯ ПРЕЗУХ у руководителей начального и среднего уровня.
- ИИшечка решает эту проблему?
- К сожалению, чаще всего она "обеззубливает" содержание. Да и питчить все равно придется самому))
- Был пост про нарушение субординации. А что заставляет руководителей подруливать напрямую -2, игнорируя их непосредственного?
- На мой взгляд вот эти три вещи: 1. ОТСУТСТВИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ, когда руководитель НЕ ЗНАЕТ, что он должен делать на своей текущей позиции. И поэтому занимается тем, в чем компетентен. 2. ЗАПРОС НА ВОСТРЕБОВАННОСТЬ, когда руководитель ХОЧЕТ заниматься теми задачами, где, по его мнению, он ярче блистает экспертизой и авторитетом. И где ему менее одиноко. 3. ТРЕВОЖНОСТЬ, которая порождает гиперконтроль.
- Харды, софты и вайб-чек. Что важнее всего точно оценить в кандидате?
- НЕ ЛЕНИВОСТЬ. Ну или умение кандидата управлять собственной ленью. Знать бы - как)))
- Делегирование - управленческая БАЗА. Но не панацея. В чем его главная проблема?
- В задержке управленческих импульсов. Поэтому чем меньше уровней управления, тем лучше. Но все равно будут задержки)) Как-нибудь напишу пост об этом.
- Поможет руководителю педагогическое образование быть более крутым руководителем?
- Не поможет. С бОльшей вероятностью даже помешает. Долго обяснять, но педагогика и андрогогика по-разному работают. Просто примите это.
- Как понять, что в руководитель относится к сотрудникам, как к детям?
- Он так и говорит "Мои детки" или "Я к ним отношусь, как к детям/подросткам" или "Я чувствую себя воспитателем в детском саду".
- А в чем проблема то? Ну относится и пусть относится.
- Проблем больше, чем одна. Одна из главных - не делегируется ответственность. "Дети" ее не принимают. А еще такое отношение унижает взрослых людей, и это одна из причин высокого оттока.
- Универсальный рецепт для решения рабочих конфликтов.
- Иметь желание разговаривать и … разговаривать друг с другом.
Огоньки вдохновляют))
Темы - рандомно.
- Мягкое лидерство или жесткий менеджмент?
- Если денег много - по желанию. А если мало, однозначно - жесткий менеджмент. Но лучше сразу. Потому что переход от первого ко второму - это очень больно.
- Самые недооцененные софт-скиллы руководителя?
- В последнее время все чаще натыкаюсь на катастрофически слабые компетенции ПИТЧИНГА и РИСОВАНИЯ ПРЕЗУХ у руководителей начального и среднего уровня.
- ИИшечка решает эту проблему?
- К сожалению, чаще всего она "обеззубливает" содержание. Да и питчить все равно придется самому))
- Был пост про нарушение субординации. А что заставляет руководителей подруливать напрямую -2, игнорируя их непосредственного?
- На мой взгляд вот эти три вещи: 1. ОТСУТСТВИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ, когда руководитель НЕ ЗНАЕТ, что он должен делать на своей текущей позиции. И поэтому занимается тем, в чем компетентен. 2. ЗАПРОС НА ВОСТРЕБОВАННОСТЬ, когда руководитель ХОЧЕТ заниматься теми задачами, где, по его мнению, он ярче блистает экспертизой и авторитетом. И где ему менее одиноко. 3. ТРЕВОЖНОСТЬ, которая порождает гиперконтроль.
- Харды, софты и вайб-чек. Что важнее всего точно оценить в кандидате?
- НЕ ЛЕНИВОСТЬ. Ну или умение кандидата управлять собственной ленью. Знать бы - как)))
- Делегирование - управленческая БАЗА. Но не панацея. В чем его главная проблема?
- В задержке управленческих импульсов. Поэтому чем меньше уровней управления, тем лучше. Но все равно будут задержки)) Как-нибудь напишу пост об этом.
- Поможет руководителю педагогическое образование быть более крутым руководителем?
- Не поможет. С бОльшей вероятностью даже помешает. Долго обяснять, но педагогика и андрогогика по-разному работают. Просто примите это.
- Как понять, что в руководитель относится к сотрудникам, как к детям?
- Он так и говорит "Мои детки" или "Я к ним отношусь, как к детям/подросткам" или "Я чувствую себя воспитателем в детском саду".
- А в чем проблема то? Ну относится и пусть относится.
- Проблем больше, чем одна. Одна из главных - не делегируется ответственность. "Дети" ее не принимают. А еще такое отношение унижает взрослых людей, и это одна из причин высокого оттока.
- Универсальный рецепт для решения рабочих конфликтов.
- Иметь желание разговаривать и … разговаривать друг с другом.
Огоньки вдохновляют))
🔥180❤19🙏6👍1
- Ирина, я хочу обсудить свой ИПР.
- Привет, Николай. Какая цель твоего ИПР?
- Хочу построить карьеру в компании. Вижу потенциал стать будущим начальником отдела. Мне нужен твой опыт, чтобы понять, какие компетенции для этого нужны, и составить план развития.
Нормальный диалог?
Выглядит прилично. В рамках любимого всеми "мягкого лидерства" на вантуванах такое - сплошь и рядом.
И как обычно, в стиле этого самого "мягкого", отвечает наша метафорическая Ирина? А Вы как?
А теперь реальность.
Этот вопрос Николая не про развитие. Это ловушка.
Ирина даже не заметит, как самозаконтрактуется в будущее повышение Николая.
- Приходи, обсудим.
- - - -
Как это работает
Хитрож..ый Николай только что вытащил Ирину на обещание. Не прямое, но всё сказанное ею звучит для Николая, как "мне пообещали рост".
Дальше всё по сценарию:
1. Николай "взял курс на повышение".
2. Эффективность теперь у него, как у человека, который отрабатывает две недели перед увольнением: между "ладно, сделаю" и "мне уже всё равно".
3. А Ирина сама себе перекрыла возможность искать другие (лучшие) варианты на конкурсной основе - ведь обещание дано.
Типичная управленческая мина замедленного действия.
Сплошь и рядом такое. Сплошь и рядом.
- - - - -
Что делать
Первое. Не вестись.
Нормальный ответ руководителя звучит так:
- Знаешь, Николай, о перспективах поговорим отдельно.
А сейчас я жду от тебя ИПР по навыкам, которые нужно развивать в ТЕКУЩЕЙ позиции.
Второе. Тут две ветки:
А. Утвердить Николаю ИПР, направленный на рост эффективности и экспертизы в его текущей должности .
(Потому что взрослый человек учится не “впрок”, а по реальным дефицитам. Учить “на будущее” - выкидывать деньги + капитализировать сотрудника на рынке труда.)
Б. Послушать ожидания Николая о его будущем. Послушать и ничего не обещать.
Возможно (это ключевое слово!) - включить в кадровый резерв. Пусть проявляется, когда руководитель в отпуске, например. В проектах сверх обязанностей тоже можно. Много разных движух бывает у резервиста.
А потом смотреть по делам, а не по разговорам.
- - - - -
Ну и Главное. К диалогу Ирины и Николая напрямую не относящееся.
В процесса управления карьерой сотрудников нет шага “руководитель пообещал”.
Есть только три нормальных шага:
РАЗ! Обмен ожиданиями (на вантуване).
ДВА! Конкурс на позицию.
ТРИ! Оффер.
Точка.
Поэтому если вдруг Вам кажется, что пообещать - это мотивирует сотрудника... остановитесь, вдохните-выдохните и вспомните: каждое обещание - потенциальная управленческая яма.
- - - - -
А вы замечали у себя или у своих руководителей склонности к таким обещаниям? (От "вроде сказал просто поддержать, а теперь человек ждёт назначения" до прямых обещаний, которые вы/они не могли/не хотели исполнять.)
Гоу в комменты. И огоньки не забываем.
- Привет, Николай. Какая цель твоего ИПР?
- Хочу построить карьеру в компании. Вижу потенциал стать будущим начальником отдела. Мне нужен твой опыт, чтобы понять, какие компетенции для этого нужны, и составить план развития.
Нормальный диалог?
Выглядит прилично. В рамках любимого всеми "мягкого лидерства" на вантуванах такое - сплошь и рядом.
И как обычно, в стиле этого самого "мягкого", отвечает наша метафорическая Ирина? А Вы как?
А теперь реальность.
Этот вопрос Николая не про развитие. Это ловушка.
Ирина даже не заметит, как самозаконтрактуется в будущее повышение Николая.
- Приходи, обсудим.
- - - -
Как это работает
Хитрож..ый Николай только что вытащил Ирину на обещание. Не прямое, но всё сказанное ею звучит для Николая, как "мне пообещали рост".
Дальше всё по сценарию:
1. Николай "взял курс на повышение".
2. Эффективность теперь у него, как у человека, который отрабатывает две недели перед увольнением: между "ладно, сделаю" и "мне уже всё равно".
3. А Ирина сама себе перекрыла возможность искать другие (лучшие) варианты на конкурсной основе - ведь обещание дано.
Типичная управленческая мина замедленного действия.
Сплошь и рядом такое. Сплошь и рядом.
- - - - -
Что делать
Первое. Не вестись.
Нормальный ответ руководителя звучит так:
- Знаешь, Николай, о перспективах поговорим отдельно.
А сейчас я жду от тебя ИПР по навыкам, которые нужно развивать в ТЕКУЩЕЙ позиции.
Второе. Тут две ветки:
А. Утвердить Николаю ИПР, направленный на рост эффективности и экспертизы в его текущей должности .
(Потому что взрослый человек учится не “впрок”, а по реальным дефицитам. Учить “на будущее” - выкидывать деньги + капитализировать сотрудника на рынке труда.)
Б. Послушать ожидания Николая о его будущем. Послушать и ничего не обещать.
Возможно (это ключевое слово!) - включить в кадровый резерв. Пусть проявляется, когда руководитель в отпуске, например. В проектах сверх обязанностей тоже можно. Много разных движух бывает у резервиста.
А потом смотреть по делам, а не по разговорам.
- - - - -
Ну и Главное. К диалогу Ирины и Николая напрямую не относящееся.
В процесса управления карьерой сотрудников нет шага “руководитель пообещал”.
Есть только три нормальных шага:
РАЗ! Обмен ожиданиями (на вантуване).
ДВА! Конкурс на позицию.
ТРИ! Оффер.
Точка.
Поэтому если вдруг Вам кажется, что пообещать - это мотивирует сотрудника... остановитесь, вдохните-выдохните и вспомните: каждое обещание - потенциальная управленческая яма.
- - - - -
А вы замечали у себя или у своих руководителей склонности к таким обещаниям? (От "вроде сказал просто поддержать, а теперь человек ждёт назначения" до прямых обещаний, которые вы/они не могли/не хотели исполнять.)
Гоу в комменты. И огоньки не забываем.
1🔥141❤32👍22🤣6🤔4🙏2
Давайте представим себе, что действительно Meta предлагала Мире Мурати один миллиард денег за переход.
Или значительно больше - за её Thinking Machines Lab.
Но совершенно точно, после отказа, Цукерберг отправил своих HR-дронов хантить ведущих специалистов лаборатории Миры - за очень дохрена денег (сотни миллионов за "тело", что овер много для наемника).
И вот по всем пунктам Цукерберг остался с...
Особенно прикольно, что он НЕ СМОГ КУПИТЬ НИ ОДНОГО СПЕЦА!
“Not a single person has taken the offer.” - Мира Мурати.
- - - - -
ВОПРОС ДНЯ.
Какие причины могли удержать людей от таких жирных оферов?
Когда на тебя сыпят деньги уровня «меняю жизнь навсегда», вопрос "а стОит ли?" вроде бы не звучит.
Так в чем же дело?
- - - - -
Немного теории, очень упрощенно.
Герцберг разделил факторы, влияющие на работу, на две группы:
- Гигиенические - ухудши их, и человек будет раздражен (зарплата, условия, стабильность).
- Мотивационные - добавь их, и человек будет заинтересован (смысл, рост, признание, автономия).
Деньги - гигиена.
А мотивация - это не "получить больше".
В случае с Thinking Machines Lab, это - "сделать крутотень", чтобы вставать утром с осознанием, что ты двигаешь что-то (не)реально важное.
И есть кое-что еще.
- - - - -
Теорию вспомнили. А теперь вернемся к вопросу.
ПОЧЕМУ НИКТО НЕ ПРИНЯЛ ОФЕР?)) Поугадываем?
Я предлагаю не обсуждать решение самой Миры.
Она летает в "космических слоях" под названием МИССИЯ.
А вот что остановило её ключевых специалистов, которых хантили лично?
МОИ ВАРИАНТЫ:
1. Лояльность к идее. Когда веришь не в босса, а в дело. Там мощная миссия, погуглите.
...Хотя в босса тоже веришь.
2. Эффект причастности к смыслу, к будущему. Они "строят Thinking Machines".
3. Самоопределение. Когда важна свобода решать/творить.
4. Усталость от корпораций(!). Когда "стабильность" звучит как "болото" (в лучшем случае).
5. Коллективное "мы". Когда тебя держит не контракт, а команда.
6. ЗП на уровне гигиенического "максимума". Герой Шона Коннери в "Entrapment" сказал: "Я не понимаю, что можно купить за два миллиарда такого, чего нельзя купить за один?". Пусть тут цифры и поменьше, мысль понятна.
Думаю, сработали все. И может быть кое-что еще, чего я не знаю, так как не знаю Thinking Machines Lab изнутри.
- - - - -
Как выстроить такую компанию, сотрудников которой не купишь ни миллиардом, ни акциями, ни тайтлом?
Которые будут жить в мотивации, а не закрывать вопросы гигиены. Для которых предложение типа «очень дохрена денег» нифига не аргумент. Как?
Ответ - "платить больше, чем платят другие" не подходит))
Ваши мысли? Огоньки?
Или значительно больше - за её Thinking Machines Lab.
Но совершенно точно, после отказа, Цукерберг отправил своих HR-дронов хантить ведущих специалистов лаборатории Миры - за очень дохрена денег (сотни миллионов за "тело", что овер много для наемника).
И вот по всем пунктам Цукерберг остался с...
Особенно прикольно, что он НЕ СМОГ КУПИТЬ НИ ОДНОГО СПЕЦА!
“Not a single person has taken the offer.” - Мира Мурати.
- - - - -
ВОПРОС ДНЯ.
Какие причины могли удержать людей от таких жирных оферов?
Когда на тебя сыпят деньги уровня «меняю жизнь навсегда», вопрос "а стОит ли?" вроде бы не звучит.
Так в чем же дело?
- - - - -
Немного теории, очень упрощенно.
Герцберг разделил факторы, влияющие на работу, на две группы:
- Гигиенические - ухудши их, и человек будет раздражен (зарплата, условия, стабильность).
- Мотивационные - добавь их, и человек будет заинтересован (смысл, рост, признание, автономия).
Деньги - гигиена.
А мотивация - это не "получить больше".
В случае с Thinking Machines Lab, это - "сделать крутотень", чтобы вставать утром с осознанием, что ты двигаешь что-то (не)реально важное.
И есть кое-что еще.
- - - - -
Теорию вспомнили. А теперь вернемся к вопросу.
ПОЧЕМУ НИКТО НЕ ПРИНЯЛ ОФЕР?)) Поугадываем?
Я предлагаю не обсуждать решение самой Миры.
Она летает в "космических слоях" под названием МИССИЯ.
А вот что остановило её ключевых специалистов, которых хантили лично?
МОИ ВАРИАНТЫ:
1. Лояльность к идее. Когда веришь не в босса, а в дело. Там мощная миссия, погуглите.
...Хотя в босса тоже веришь.
2. Эффект причастности к смыслу, к будущему. Они "строят Thinking Machines".
3. Самоопределение. Когда важна свобода решать/творить.
4. Усталость от корпораций(!). Когда "стабильность" звучит как "болото" (в лучшем случае).
5. Коллективное "мы". Когда тебя держит не контракт, а команда.
6. ЗП на уровне гигиенического "максимума". Герой Шона Коннери в "Entrapment" сказал: "Я не понимаю, что можно купить за два миллиарда такого, чего нельзя купить за один?". Пусть тут цифры и поменьше, мысль понятна.
Думаю, сработали все. И может быть кое-что еще, чего я не знаю, так как не знаю Thinking Machines Lab изнутри.
- - - - -
Как выстроить такую компанию, сотрудников которой не купишь ни миллиардом, ни акциями, ни тайтлом?
Которые будут жить в мотивации, а не закрывать вопросы гигиены. Для которых предложение типа «очень дохрена денег» нифига не аргумент. Как?
Ответ - "платить больше, чем платят другие" не подходит))
Ваши мысли? Огоньки?
2🔥99❤36🤔13👍7🙏2
О "подруливании"
Пристегнитесь. Нагнетаю.
В любой компании у людей есть "болячки", которые медленно ее уничтожают.
Моих "любимых" - две:
1. Демонстрация власти и влияния
2. Желание зарабатывать побольше и при этом делать поменьше
Из них (особенно из комбо) рождается разное неприятное. Например, старый добрый управленческий вирус - "ПОДРУЛИВАНИЕ" (терм. автора))).
Интересненько? Погнали.
- - -
Подруливание (если бы оно было управленческим термином) - это неформальное вмешательство в зону ответственности других ролей, без пересмотра границ полномочий и без принятия ответственности за последствия. Когда, кроме легитимного и интегрированного руководителя есть еще минимум одна личность, вмешивающаяся в своих интересах.
Подруливание чаще всего вносит хаос в систему и наносит ей вред.
- - -
Подруливание, это обобщение. И вот примеры, что я в него включаю:
1. Первое, еще имеющее право на жизнь - формализованное, разделяющее процессы управления, типа так и было задумано. Оно встроено в модель, обязательно описано и закреплено в документах.
Встречается в:
- матричных
- проектных
- и продуктовых структурах.
Обычно реализует два потока управления:
- Что делать - решает владелец результата: непосрукль, проджект, заказчик, спонсор.
- Как делать - решает центр экспертизы: методологи, проектный офис, технический лидер, проджект.
У каждого своя зона решений и ответственности (RACI и тп).
Да, иногда роли конфликтуют, но система это предусматривает: конфликт - часть конструкции.
Подразумевает встроенный диалог управленческих ролей, а не захват влияния.
Как только один поток начинает доминировать (ниже куча примеров), конструкция рушится.
И обычно эта конструкция держится не долго. Причины - в начале поста.
- - -
И вот когда конструкция ломается, или даже не была предусмотрена, нарастает "мясо" управленческой патологии:
2. Серые кардиналы. Термин - "Shadow Management"
Возникают от управленческого ваккума, слабости коллег и/или патологической заинтересованности в "тихом влиянии". Формально ни за что не отвечают, но решения принимают. Всё решают «по звонку» или манипуляциями.
Это подруливание без обратной связи: ответственность остаётся у других.
Кстати, всеми любимые "неформальные лидеры" - здесь же.
Очень их не люблю.
3. +2 и выше, которые лезут, куда не просят. "Management Override"
Руководители, которым скучно (или одиноко) в своей зоне, начинают играть в “операционку”, потому что “так быстрее”.
На деле - ломают контуры управления или делают управленческими импотентами подчиненных руководителей. О них недавно писал вот тут.
4. Матричные модели, сконструированные через жопу. "Интервенция в управленческий контур"
Когда специалисты центров компетенций (функциональные руководители, например) легитимно вмешиваются в процессы других подразделений.
Например. Глава проектной методологии собеседует всех РП и админов, которых к себе нанимает проектный офис сервисной "дочки".
Ответственность у линейного, а рычаги - у функционального. Привет, управленческий разрыв. Такое почти везде!
5. Подмена ролей в продуктовых и проектных моделях. "Scope creep"
Когда проджект/продакт становится “мини-CEO” и начинает решать не сроки и риски, а “как вообще тут бизнес строить”.
В итоге у экспертов и стейкхолдеров недумение "что этот варяг себе позволяет?" или "а я тут зачем тогда?".
6. Сервисы, критически вляющие на бизнес-решения. Термина не придумано, или не нашел.
Пример? HR, настаивающий на нижнем уровне вилки грейда для кандидата, потому что так "справедливо" с его точки зрения. Или бухгалтер, отклоняющий договор, прошедший тендер, с обоснованием "я на рынке встречал дешевле". СИМБУРДЕ тоже тут. Пиздсец репутации компании.
Думаю, хватит? Флэшбэков словили?
- - -
Метафора.
Как только кто-то поворачивает руль не из своей кабины - управление перестаёт быть процессом и превращается в черти что.
- - -
Что делать руководителю, к которому лезут "подруливальщики"?
Открыто обозначать свою позицию, ответственность и не бояться конфликтов. Ругаться, да.
Готовы?
Огонечки помогут)))
Пристегнитесь. Нагнетаю.
В любой компании у людей есть "болячки", которые медленно ее уничтожают.
Моих "любимых" - две:
1. Демонстрация власти и влияния
2. Желание зарабатывать побольше и при этом делать поменьше
Из них (особенно из комбо) рождается разное неприятное. Например, старый добрый управленческий вирус - "ПОДРУЛИВАНИЕ" (терм. автора))).
Интересненько? Погнали.
- - -
Подруливание (если бы оно было управленческим термином) - это неформальное вмешательство в зону ответственности других ролей, без пересмотра границ полномочий и без принятия ответственности за последствия. Когда, кроме легитимного и интегрированного руководителя есть еще минимум одна личность, вмешивающаяся в своих интересах.
Подруливание чаще всего вносит хаос в систему и наносит ей вред.
- - -
Подруливание, это обобщение. И вот примеры, что я в него включаю:
1. Первое, еще имеющее право на жизнь - формализованное, разделяющее процессы управления, типа так и было задумано. Оно встроено в модель, обязательно описано и закреплено в документах.
Встречается в:
- матричных
- проектных
- и продуктовых структурах.
Обычно реализует два потока управления:
- Что делать - решает владелец результата: непосрукль, проджект, заказчик, спонсор.
- Как делать - решает центр экспертизы: методологи, проектный офис, технический лидер, проджект.
У каждого своя зона решений и ответственности (RACI и тп).
Да, иногда роли конфликтуют, но система это предусматривает: конфликт - часть конструкции.
Подразумевает встроенный диалог управленческих ролей, а не захват влияния.
Как только один поток начинает доминировать (ниже куча примеров), конструкция рушится.
И обычно эта конструкция держится не долго. Причины - в начале поста.
- - -
И вот когда конструкция ломается, или даже не была предусмотрена, нарастает "мясо" управленческой патологии:
2. Серые кардиналы. Термин - "Shadow Management"
Возникают от управленческого ваккума, слабости коллег и/или патологической заинтересованности в "тихом влиянии". Формально ни за что не отвечают, но решения принимают. Всё решают «по звонку» или манипуляциями.
Это подруливание без обратной связи: ответственность остаётся у других.
Кстати, всеми любимые "неформальные лидеры" - здесь же.
Очень их не люблю.
3. +2 и выше, которые лезут, куда не просят. "Management Override"
Руководители, которым скучно (или одиноко) в своей зоне, начинают играть в “операционку”, потому что “так быстрее”.
На деле - ломают контуры управления или делают управленческими импотентами подчиненных руководителей. О них недавно писал вот тут.
4. Матричные модели, сконструированные через жопу. "Интервенция в управленческий контур"
Когда специалисты центров компетенций (функциональные руководители, например) легитимно вмешиваются в процессы других подразделений.
Например. Глава проектной методологии собеседует всех РП и админов, которых к себе нанимает проектный офис сервисной "дочки".
Ответственность у линейного, а рычаги - у функционального. Привет, управленческий разрыв. Такое почти везде!
5. Подмена ролей в продуктовых и проектных моделях. "Scope creep"
Когда проджект/продакт становится “мини-CEO” и начинает решать не сроки и риски, а “как вообще тут бизнес строить”.
В итоге у экспертов и стейкхолдеров недумение "что этот варяг себе позволяет?" или "а я тут зачем тогда?".
6. Сервисы, критически вляющие на бизнес-решения. Термина не придумано, или не нашел.
Пример? HR, настаивающий на нижнем уровне вилки грейда для кандидата, потому что так "справедливо" с его точки зрения. Или бухгалтер, отклоняющий договор, прошедший тендер, с обоснованием "я на рынке встречал дешевле". СИМБУРДЕ тоже тут. Пи
Думаю, хватит? Флэшбэков словили?
- - -
Метафора.
Как только кто-то поворачивает руль не из своей кабины - управление перестаёт быть процессом и превращается в черти что.
- - -
Что делать руководителю, к которому лезут "подруливальщики"?
Открыто обозначать свою позицию, ответственность и не бояться конфликтов. Ругаться, да.
Готовы?
Огонечки помогут)))
🔥181❤14👍3🙏1🤣1
Эта неделя будет "день=пост=мысль"
Котороткие посты. Некоторые из которых "очевидное и понятное".
С такого и начнем.
- - - - -
ДИСЦИПЛИНА ЕСТ МОТИВАЦИЮ НА ЗАВТРАК
Ага. Фраза значит ровно то, что говорит.
Кого Вы возьмете к себе в команду?
Дисциплинированного трудягу или Воодушевленного, высокомотивированного, но нестабильного в перформе сотрудника?
На кого поставите в конкурсе на вакансию?
А кого развивать будете?
В ком из них Вы будете больше уверены?
Кто не будет опазывать на встречи с партнерами, вызывая в Вас смесь испанского стыда и справедливого гнева? (пу-пу-пууу)
Кто не будет факапить Ваши поручения?
Кто будет вкладывать свои силы в собственное развитие, а не ждать от Вас вдохновляющих лидерских поэм?
Кто будет отнимать меньше всего Вашего времени?
Ответ очевиден, правда?
Понятно, что если есть комбо первого и второго, то это просто Управленческое Счастье. Но такие уникумы встречаются крайне редко.
Кстати, взращивать (читай - "воспитывать") в сотруднике и Первое и Второе - бессмысленно, потому что это займет невероятно много Вашего драгоценного времени. А вот выявлять нужно учиться. На собесах. На вантуванах. В метриках (они и для этого тоже).
Дисциплинированых вам всем подчиненных!
Побольше огоньков, да)))
Котороткие посты. Некоторые из которых "очевидное и понятное".
С такого и начнем.
- - - - -
ДИСЦИПЛИНА ЕСТ МОТИВАЦИЮ НА ЗАВТРАК
Ага. Фраза значит ровно то, что говорит.
Кого Вы возьмете к себе в команду?
Дисциплинированного трудягу или Воодушевленного, высокомотивированного, но нестабильного в перформе сотрудника?
На кого поставите в конкурсе на вакансию?
А кого развивать будете?
В ком из них Вы будете больше уверены?
Кто не будет опазывать на встречи с партнерами, вызывая в Вас смесь испанского стыда и справедливого гнева? (пу-пу-пууу)
Кто не будет факапить Ваши поручения?
Кто будет вкладывать свои силы в собственное развитие, а не ждать от Вас вдохновляющих лидерских поэм?
Кто будет отнимать меньше всего Вашего времени?
Ответ очевиден, правда?
Понятно, что если есть комбо первого и второго, то это просто Управленческое Счастье. Но такие уникумы встречаются крайне редко.
Кстати, взращивать (читай - "воспитывать") в сотруднике и Первое и Второе - бессмысленно, потому что это займет невероятно много Вашего драгоценного времени. А вот выявлять нужно учиться. На собесах. На вантуванах. В метриках (они и для этого тоже).
Дисциплинированых вам всем подчиненных!
Побольше огоньков, да)))
🔥150🤔6👍5❤1🙏1
Неделя "день=пост=мысль"
Процесс найма на подписании оффера и ТД не заканчивается. Так заканчивается шаг "заполнение вакансии".
А процесс найма заканчивается на Вашей уверенности, что с новым работником Вам будет ОК.
Дисциплина нового сотрудника проверяется только в работе и взаимодействии.
И мотивация.
И харды.
И софты.
И его способности (к обучению, например)
И личные качества, которые про вайбчек и этику, и из-за которых чаще всего и происходят увольнения на самом деле.
И на все это уйдет от 2 месяцев до полугода (ну если у Вас нет быстроопределяемых "редфлагов").
И это не про ТК РФ. Это про то, будет у Вас с этим работником дальше развиваться контракт или Вы пойдете нового искать.
А. Чуть не забыл.
Работник точно так же проверяет и своего руководителя)) Даже если не отдает себе в этом отчет.
Огонь, правда?
Процесс найма на подписании оффера и ТД не заканчивается. Так заканчивается шаг "заполнение вакансии".
А процесс найма заканчивается на Вашей уверенности, что с новым работником Вам будет ОК.
Дисциплина нового сотрудника проверяется только в работе и взаимодействии.
И мотивация.
И харды.
И софты.
И его способности (к обучению, например)
И личные качества, которые про вайбчек и этику, и из-за которых чаще всего и происходят увольнения на самом деле.
И на все это уйдет от 2 месяцев до полугода (ну если у Вас нет быстроопределяемых "редфлагов").
И это не про ТК РФ. Это про то, будет у Вас с этим работником дальше развиваться контракт или Вы пойдете нового искать.
А. Чуть не забыл.
Работник точно так же проверяет и своего руководителя)) Даже если не отдает себе в этом отчет.
Огонь, правда?
🔥100❤14👍11🙏1
Опрос к утреннему посту завтра
У Вас трое подчиненных. Один в отпуске еще 2 недели. Второй, работающий за отпускника, с утра предупредил, что заболел ОРВИ. Третий не может их заменить. Ваши действия? Если условий мало, то добавляйте их к своим ответам.
У Вас трое подчиненных. Один в отпуске еще 2 недели. Второй, работающий за отпускника, с утра предупредил, что заболел ОРВИ. Третий не может их заменить. Ваши действия? Если условий мало, то добавляйте их к своим ответам.
Anonymous Poll
31%
Подменю сам. Руки еще помнят.
26%
Попрошу третьего. Все расскажу. Все покажу.
22%
Попрошу смежников о помощи (есть там человечек, который у нас раньше работал)
16%
Позвоню отпускнику, попрошу подменить удаленно (или даже выйти на пару дней, он в городе)
6%
Свой вариант (очень расчитываю на него в комментариях)
👍4
Неделя "день=пост=мысль"
К опросу выше мой комментарий. Мой, из МОЕГО опыта. Вам может не подойти, но вдруг какие внутренние скрепы подвзорвет))
Итак.
В этой ситуации я (почти) НИЧЕГО ДЕЛАТЬ НЕ БУДУ.
"Какие Ваши доказательства?"(С):
1. Еще ни разу на моей памяти трехдневные больняки сотрудников (что норм для ОРВИ) не остановили деятельность организации, особенно если она средняя или крупная.
2. Человек на больняке хреново перформит. Очень хреново. Ну какие удаленки, ну? Мемы про умирающих при температуре 36,9 мужиков на ровном месте рождаются)) Пусть выздоравливает.
3. Отпускника дергать - не дать ему отдохнуть. Выгорание? не, не слышали.
4. Самому что-то делать - заниматься не свой работой.
А вот что я сделаю:
1. Пожелаю заболевшему скорейшего выздоровления и спрошу, может помощь какая нужна
2. Напишу смежнику, что у меня тут "человеческий фактор" и что могут быть временнЫе лаги
3. В день окончания больняка спрошу у сотрудника, какие планы на завтра)))
4. Если я в роли тимлида и занимаюсь примерно тем же, то я закрою тот объем отстутствующих, который смогу.
И понятно, что если все это происходит во время "горящих жоп" (конец года/проекта) или критично для клиентского опыта, то я буду пробовать все, что только можно и много чего еще, чтобы не останавливать рабочий процесс.
ВАЖНО: Опрос и пост не про правильный ответ, а вот о чем.
Часто движуха, которую поднимает руководитель в такой ситуации -
НЕ О НЕПРЕРЫВНОСТИ бизнеса,
а о ЕГО (РУКОВОДИТЕЛЯ) ТРЕВОЖНОСТИ.
Тревожности, которая мешает принимать взвешенные управленческие решения. И копать нужно именно оттуда.
Всем прекрасной среды!))
К опросу выше мой комментарий. Мой, из МОЕГО опыта. Вам может не подойти, но вдруг какие внутренние скрепы подвзорвет))
Итак.
В этой ситуации я (почти) НИЧЕГО ДЕЛАТЬ НЕ БУДУ.
"Какие Ваши доказательства?"(С):
1. Еще ни разу на моей памяти трехдневные больняки сотрудников (что норм для ОРВИ) не остановили деятельность организации, особенно если она средняя или крупная.
2. Человек на больняке хреново перформит. Очень хреново. Ну какие удаленки, ну? Мемы про умирающих при температуре 36,9 мужиков на ровном месте рождаются)) Пусть выздоравливает.
3. Отпускника дергать - не дать ему отдохнуть. Выгорание? не, не слышали.
4. Самому что-то делать - заниматься не свой работой.
А вот что я сделаю:
1. Пожелаю заболевшему скорейшего выздоровления и спрошу, может помощь какая нужна
2. Напишу смежнику, что у меня тут "человеческий фактор" и что могут быть временнЫе лаги
3. В день окончания больняка спрошу у сотрудника, какие планы на завтра)))
4. Если я в роли тимлида и занимаюсь примерно тем же, то я закрою тот объем отстутствующих, который смогу.
И понятно, что если все это происходит во время "горящих жоп" (конец года/проекта) или критично для клиентского опыта, то я буду пробовать все, что только можно и много чего еще, чтобы не останавливать рабочий процесс.
ВАЖНО: Опрос и пост не про правильный ответ, а вот о чем.
Часто движуха, которую поднимает руководитель в такой ситуации -
НЕ О НЕПРЕРЫВНОСТИ бизнеса,
а о ЕГО (РУКОВОДИТЕЛЯ) ТРЕВОЖНОСТИ.
Тревожности, которая мешает принимать взвешенные управленческие решения. И копать нужно именно оттуда.
Всем прекрасной среды!))
1🔥117👍43💯24❤14🙏3
«Я СТЕСНЯЮСЬ СПРОСИТЬ»
Продолжаем неделю "день=пост=мысль".
1. Новый сотрудник на испытательном. Сидит и боится спросить у коллег, что тут где. Особенно, в первые дни. Вплоть до бытовых вопросов. Последствия - новенький выглядит, мягко говоря, странно.
2. Руководитель проектов из ритейла попадает в сервисы нефтянки. На проектных совещаниях не понимает 80% инфы, потому что разговор идет на отраслевых терминах и аббревиатурах. Последствия - неадекватное восприятие ситуации по проекту.
3. Специалисты не переспрашивают у руководителя, что значит его поручение, в чем его смысл и какой формат конечного результата. "Он же руководитель, он в теме. Погнали выполнять". Последствия - "Разве я такую задачу ставил?" И еще много всяких.
4. Эксперт, не дослушав вопрос коллеги, не уточнив детали, начинает быстро ему отвечать. Коллега делает вид, что все ок (или он понимает, о чем речь) и уходит расшифровывать сказанное. Последствия - никакого прогресса у обоих.
5. Сотрудник ждет от руководителя предложения занять освобождающуюся вакансию. «Руководитель знает, как я стараюсь ради этой должности». Последствия - не дожидается.
Бесконечный список кейсов. Когда надо было уточнить, переспросить, задать пару вопросов с другой точки зрения. Но не «спросилось».
Почему?
Причина чаще всего одна. Настоящая причина, а не та, чем она прикидывается.
Я БУДУ ВЫГЛЯДЕТЬ ДУРАКОМ, ЗАДАЮЩИМ ТУПЫЕ ВОПРОСЫ.
Да пофигу. ЗАДАВАЙТЕ.
Позвольте себе не заморачиваться и откроете самый короткий путь к ЛЮБОЙ информации.
И в качестве бонуса научитесь быстро проверять гипотезы.
Результаты вас удивят.
Не благодарите.
Продолжаем неделю "день=пост=мысль".
1. Новый сотрудник на испытательном. Сидит и боится спросить у коллег, что тут где. Особенно, в первые дни. Вплоть до бытовых вопросов. Последствия - новенький выглядит, мягко говоря, странно.
2. Руководитель проектов из ритейла попадает в сервисы нефтянки. На проектных совещаниях не понимает 80% инфы, потому что разговор идет на отраслевых терминах и аббревиатурах. Последствия - неадекватное восприятие ситуации по проекту.
3. Специалисты не переспрашивают у руководителя, что значит его поручение, в чем его смысл и какой формат конечного результата. "Он же руководитель, он в теме. Погнали выполнять". Последствия - "Разве я такую задачу ставил?" И еще много всяких.
4. Эксперт, не дослушав вопрос коллеги, не уточнив детали, начинает быстро ему отвечать. Коллега делает вид, что все ок (или он понимает, о чем речь) и уходит расшифровывать сказанное. Последствия - никакого прогресса у обоих.
5. Сотрудник ждет от руководителя предложения занять освобождающуюся вакансию. «Руководитель знает, как я стараюсь ради этой должности». Последствия - не дожидается.
Бесконечный список кейсов. Когда надо было уточнить, переспросить, задать пару вопросов с другой точки зрения. Но не «спросилось».
Почему?
Причина чаще всего одна. Настоящая причина, а не та, чем она прикидывается.
Я БУДУ ВЫГЛЯДЕТЬ ДУРАКОМ, ЗАДАЮЩИМ ТУПЫЕ ВОПРОСЫ.
Да пофигу. ЗАДАВАЙТЕ.
Позвольте себе не заморачиваться и откроете самый короткий путь к ЛЮБОЙ информации.
И в качестве бонуса научитесь быстро проверять гипотезы.
Результаты вас удивят.
Не благодарите.
❤72💯57🔥40👍7🙏5🤔1
О пользе нетворкинга.
(Короткое, с фоточкой)
Всем любителям списывать некомфортность внешних коммуникаций на интроверсию, я с плохими новостями.
1. Хорошие предложения по работе (не поиск, а именно предложения) - вероятность близка к нулю.
2. Бенчмарки, советы или «обстучать» решение об экспертов и вообще КРУГОЗОР - снова мимо. Или за деньги. Иногда за очень большие.
3. В 55 лет если остаешься без работы и… ну блин тут вообще без комментариев.
4. Захочешь в предпринимательство после работы в найме и … ноль клиентской базы.
5. Однажды припрет много взаимодействовать, а ты … НЕ УМЕЕШЬ.
Свои варианты можете тоже повспоминать.
Коммуницируйте, общайтесь с коллегами. Это не про связи. Это про пользу. Давайте ее. И она бумерангом вернется.
Ну и отличайте интроверсию от лени)))
С пятницей.
(Короткое, с фоточкой)
Всем любителям списывать некомфортность внешних коммуникаций на интроверсию, я с плохими новостями.
1. Хорошие предложения по работе (не поиск, а именно предложения) - вероятность близка к нулю.
2. Бенчмарки, советы или «обстучать» решение об экспертов и вообще КРУГОЗОР - снова мимо. Или за деньги. Иногда за очень большие.
3. В 55 лет если остаешься без работы и… ну блин тут вообще без комментариев.
4. Захочешь в предпринимательство после работы в найме и … ноль клиентской базы.
5. Однажды припрет много взаимодействовать, а ты … НЕ УМЕЕШЬ.
Свои варианты можете тоже повспоминать.
Коммуницируйте, общайтесь с коллегами. Это не про связи. Это про пользу. Давайте ее. И она бумерангом вернется.
Ну и отличайте интроверсию от лени)))
С пятницей.
1👍77❤41💯23🔥9🙏3
"Да что он знает, он вообще из Газпрома. Там культура другая, там процессы другие, они - b2b, а мы - b2c".
Скорее всего так и обсуждают кандидатуру руководителя любого уровня, когда берут с рынка.
Правда-правда.
На заре развития канала я делал серию унылых видео о корпкультуре в системных координатах "цветовой дифференциации штанов" Грейвза, Кована и Бека. И еще рассказывал о мультикультурности каждой компании, где рядом с "оранжевым" (результат) бизнесом рядом всегда есть "синие" (порядок, правила) бухгалтерия и юристы или "сине-зеленый" (правила, люди) эйчар".
Пора повторить. Но в другом контексте.👇
Что делать руководителю, который из одной отрасли попадает совсем в другую. Больше того, он, например, из "фиолетово-красной" (приверженность и власть) квазигосухи попадает в оранжево-желтый (результат, адаптивность) IT?
- Он вывезет? Справится?
- Его инструментарий здесь будет релевантен?
- Люди его в серьез воспримут?
- С чего ему вообще начинать то?
Сразу скажу. ВЫВЕЗЕТ. СПРАВИТСЯ.
Да да, даже если пришел совсем из другой отрасли. Но справится далеко не любой.
И вот, что нужно, чтобы справился:
1. Соответствие ключевой экспертизы контексту найма.
Руководителя с рынка всегда берут под задачу* (контекст найма). Например, развить систему управления по целям и/или сделать из коллектива "звезд" - "команду-звезду". Или притащить новую уникальную экспертизу, которая делает его чуть ли не "единорогом". Или развить продажи. Или внедрить сервисную культуру. Или.. Да много вариантов.
Итак. Первое, что нужно - ЧЕСТНОЕ соответствие экспертизы руководителя той задаче, которую ему поставил на собесе нанимающий рукль. И речь не об отраслевке, типа "да я вырос в нефтянке!" (ну и поздравляю))). Речь, например, о том, что человек сделал какой-то уникальный сервис в этой самой нефтянке и вполне себе вывезет эту же задачу в клиентоцентричном ритейле.
Да, без проблем вывезет, если выполнит пункт 2👇
2. Будет гибким и адаптивным
И тут сложно. Потому что эти "софты" одни из самых сложно развиваемых. По мне, они закреплены уже, как Человеческие Качества, которые надо иметь на входе. Потому что быстренько в новой должности нагнуть себя, упрямо твердящего под нос "а у нас в ГПН SLA прекрасно работал, поэтому мы и тут его внедрим", у него не получится. Ну или сорваться и проявить свой "заводской характер" в довольно "нежной айтишечке". Даже не питайте иллюзий. Будет больно))
Поэтому. Второе, что нужно для таких межотраслевых переходов - это очень внимательно отслеживать признаки своей упоротой антигибкости и развивать в себе КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ (прежде всего к своим реакциям). Ведь оно поможет еще и реализовать пункт 3 👇
3. Задавать мнооооого вопросов и не бояться выглядеть глупо.
Писал об этом на днях. Повторяться не буду. Пыжить из себя суперспеца, когда пришел "извне", прям с певых дней - это самое хреновое, что может сделать руководитель. Самая простая метафора, которая здесь приходит на ум, это обкатка незнакомой трассы гонщиком. Он же не топит на максималке с первых же кругов, правда? Вот и руководителю показывать всю палитру своего инструментария с первых дней я тоже не советую. Там будет много не релевантного))
Итак. Третье, что ему нужно делать - Спрашивать и слушать.
Вот, как бы и все.
Три этих пункта, для меня, отвечают на один из вопросов, разжигающих попы экспертам в комментариях - "может ли руководитель из другой отрасли и корп культуры быть эффективным".
Может, если он эксперт в той задаче, на которую его взяли, и если он адаптивен для того, чтобы освоиться в новой корп культуре и новой отрасли.
А вы как думаете? Примеры в комментарии.
- - - - -
* Заметки на полях. К сожалению, часто руководителя берут с рынка "потому что он классный" и потом неизбежно разочаровываются. Неизбежно это происходит потому, что на место "сварщика" берут "сантехника". Или, по-умному, никто толком не смог сказать новенькому, что он должен будет на самом деле сотворить на новом месте. Итого - вопросы не к новенькому, а к его нанимающему. Занавес.
Скорее всего так и обсуждают кандидатуру руководителя любого уровня, когда берут с рынка.
Правда-правда.
На заре развития канала я делал серию унылых видео о корпкультуре в системных координатах "цветовой дифференциации штанов" Грейвза, Кована и Бека. И еще рассказывал о мультикультурности каждой компании, где рядом с "оранжевым" (результат) бизнесом рядом всегда есть "синие" (порядок, правила) бухгалтерия и юристы или "сине-зеленый" (правила, люди) эйчар".
Пора повторить. Но в другом контексте.👇
Что делать руководителю, который из одной отрасли попадает совсем в другую. Больше того, он, например, из "фиолетово-красной" (приверженность и власть) квазигосухи попадает в оранжево-желтый (результат, адаптивность) IT?
- Он вывезет? Справится?
- Его инструментарий здесь будет релевантен?
- Люди его в серьез воспримут?
- С чего ему вообще начинать то?
Сразу скажу. ВЫВЕЗЕТ. СПРАВИТСЯ.
Да да, даже если пришел совсем из другой отрасли. Но справится далеко не любой.
И вот, что нужно, чтобы справился:
1. Соответствие ключевой экспертизы контексту найма.
Руководителя с рынка всегда берут под задачу* (контекст найма). Например, развить систему управления по целям и/или сделать из коллектива "звезд" - "команду-звезду". Или притащить новую уникальную экспертизу, которая делает его чуть ли не "единорогом". Или развить продажи. Или внедрить сервисную культуру. Или.. Да много вариантов.
Итак. Первое, что нужно - ЧЕСТНОЕ соответствие экспертизы руководителя той задаче, которую ему поставил на собесе нанимающий рукль. И речь не об отраслевке, типа "да я вырос в нефтянке!" (ну и поздравляю))). Речь, например, о том, что человек сделал какой-то уникальный сервис в этой самой нефтянке и вполне себе вывезет эту же задачу в клиентоцентричном ритейле.
Да, без проблем вывезет, если выполнит пункт 2👇
2. Будет гибким и адаптивным
И тут сложно. Потому что эти "софты" одни из самых сложно развиваемых. По мне, они закреплены уже, как Человеческие Качества, которые надо иметь на входе. Потому что быстренько в новой должности нагнуть себя, упрямо твердящего под нос "а у нас в ГПН SLA прекрасно работал, поэтому мы и тут его внедрим", у него не получится. Ну или сорваться и проявить свой "заводской характер" в довольно "нежной айтишечке". Даже не питайте иллюзий. Будет больно))
Поэтому. Второе, что нужно для таких межотраслевых переходов - это очень внимательно отслеживать признаки своей упоротой антигибкости и развивать в себе КРИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ (прежде всего к своим реакциям). Ведь оно поможет еще и реализовать пункт 3 👇
3. Задавать мнооооого вопросов и не бояться выглядеть глупо.
Писал об этом на днях. Повторяться не буду. Пыжить из себя суперспеца, когда пришел "извне", прям с певых дней - это самое хреновое, что может сделать руководитель. Самая простая метафора, которая здесь приходит на ум, это обкатка незнакомой трассы гонщиком. Он же не топит на максималке с первых же кругов, правда? Вот и руководителю показывать всю палитру своего инструментария с первых дней я тоже не советую. Там будет много не релевантного))
Итак. Третье, что ему нужно делать - Спрашивать и слушать.
Вот, как бы и все.
Три этих пункта, для меня, отвечают на один из вопросов, разжигающих попы экспертам в комментариях - "может ли руководитель из другой отрасли и корп культуры быть эффективным".
Может, если он эксперт в той задаче, на которую его взяли, и если он адаптивен для того, чтобы освоиться в новой корп культуре и новой отрасли.
А вы как думаете? Примеры в комментарии.
- - - - -
* Заметки на полях. К сожалению, часто руководителя берут с рынка "потому что он классный" и потом неизбежно разочаровываются. Неизбежно это происходит потому, что на место "сварщика" берут "сантехника". Или, по-умному, никто толком не смог сказать новенькому, что он должен будет на самом деле сотворить на новом месте. Итого - вопросы не к новенькому, а к его нанимающему. Занавес.
1🔥60❤19👍12💯7🙏1
ТОКСИЧНОСТЬ!
Причина выгораний. Высокого оттока. Низкой продуктивности. Деструктивных конфликтов. Управленческого бессилия. Негативного бренда работодателя. И много чего еще.
Что это такое? Это вообще возможно - победить токсичность? Как с ней бороться? А она действительно так вредна? (Внезапно)
Я решил посвятить теме ТОКСИЧНОСТИ весь месяц "горящих жоп". Хочу вас, защитники годовых целей, немного поразвлекать. Посмотрим, что получится.
Погнали.
- - -
Токсичность - термин собирательный, еще пока модный (привет, "осознанность" и "проявленность"). И еще он для каждого - свой, потому что собирательный.
А поэтому странно читать авторов, которые рассматривают ее в общем. И дают советы типа, "главное - это здоровый климат в коллективе". Сурьезна??? Успокойте свои чятыДжиПиТи, дорогие авторы. Давайте немного за жизнь поговорим.
Что такое "ТОКСИЧНОСТЬ".
Немного духоты в 4 пунктах.
1. Это ПОВЕДЕНИЕ. Одного или нескольких (всех) человек в социальной группе, какой является компания и ее подразделения. С этим ясно-понятно.
2. И это такое поведение человека (далее - "токсика"), из-за которого людям вокруг от «некомфортно» до «отвратительно» не то, что работать, а иногда даже просто БЫТЬ, находиться рядом.
3. Косяк токсичности в том, что она заразна. Как психологический ковид, бл...
4. Сложное в токсичности то, что это целый набор инструментов/проявлений. Да, обычно токсик фигачит в коллег одним и тем же "инструментом". Работает же)) Но есть токсики - "микеланджело" токсичности. С полным набором))
Ниже я их перечислю и коротко опишу. А вы проголосуете, какие мы разберем первыми в следующих постах и комментах.
Вот вам списочек этой токсичной корпоративной "вкусноты":
- Перекладывание ответственности. Любимое)))
"Виноваты процесс, смежник, Меркурий в ретрограде - только не я". Знакомо? Такого токсика еще и хрен поймаешь. У него чаще всего "все ходы записаны".
- Интриги, сплетни.
Удивительно: они всегда разлетаются быстрее, чем задачи руководителя (некоторые руководители этим пользуются, да еще и гордятся этим🤮 ). Ошибка - считать, что эксклюзивные права на сплетни только у сотрудников бухгалтерии и HR))) Это человеческое качество, а не профессиональная деформация.
- Обесценивание.
Ой, ляяя, для меня, как автора публичного канала, это прям боль. Любители обесценивающих комментариев типа "Вы не работали там-то, и не можете знать что..." или "Чего можно ждать от человека, который...", чтоб вам было некогда в телегу заходить от переизбытка работы. Прекратите. (сейчас от меня агрессия была, поэтому следующий пункт👇 ).
- Пассивная агрессия.
На вид - мелочь, но системно унижающая целевую аудиторию. Перебивание. Игнор. Демонстративное закатывание глаз. Возврат вопроса автору. Шутливые (ага, щас!) подколы. Если агрессор еще и популист - страшное комбо. Там куча проявлений, разберем в отдельном посте.
- Ненасильственная вежливость.
"Коллеги, скажите пожалуйста, а вы сами бы у себя купили?". Классика. За вежливыми словами - агрессия. "Честность - одна из корп ценностей, поэтому я скажу, что ты слабый". Честность, как прикрытие насилия. Тьфу, мля. Вот тут о ней писал. Один из моих и ваших любимых постов.
- Нарциссическое доминирование.
Тут про ЭГО. Когда статус важнее результата. Чаще всего - статус руководителя. Все работают только на репутацию. Любой ценой. "Мы работаем без ошибок!". "Не выносим мусор из избы" (закопаем косяки, чтоб никто не заметил). "Главное, как нас оценит руководство"... нда.
- Саботаж.
"Итальянская забастовка" или просто палки в колеса. Тут все понятно.
Неплохой набор? Можно его победить призывом про здоровый климат в коллективе?))) Вот вот.
У меня (почти) все. Есть что добавить? Гоу в комментарии.
- - -
Если вам показалось, что пост токсичный.. вам не показалось)))
- - -
Дальше вот что.
Раз-два в неделю будет пост об одном проявлении. Попробую его детально разобрать. Вред, как побороть и тп.
А сейчас голосуйте реакциями, какому проявлению посвятить первый пост. Я выбрал три кандидата:
Пассивная агрессия - ставим🔥
Обесценивание - ставим💓
Нарциссическое доминирование - ставим👍
Причина выгораний. Высокого оттока. Низкой продуктивности. Деструктивных конфликтов. Управленческого бессилия. Негативного бренда работодателя. И много чего еще.
Что это такое? Это вообще возможно - победить токсичность? Как с ней бороться? А она действительно так вредна? (Внезапно)
Я решил посвятить теме ТОКСИЧНОСТИ весь месяц "горящих жоп". Хочу вас, защитники годовых целей, немного поразвлекать. Посмотрим, что получится.
Погнали.
- - -
Токсичность - термин собирательный, еще пока модный (привет, "осознанность" и "проявленность"). И еще он для каждого - свой, потому что собирательный.
А поэтому странно читать авторов, которые рассматривают ее в общем. И дают советы типа, "главное - это здоровый климат в коллективе". Сурьезна??? Успокойте свои чятыДжиПиТи, дорогие авторы. Давайте немного за жизнь поговорим.
Что такое "ТОКСИЧНОСТЬ".
Немного духоты в 4 пунктах.
1. Это ПОВЕДЕНИЕ. Одного или нескольких (всех) человек в социальной группе, какой является компания и ее подразделения. С этим ясно-понятно.
2. И это такое поведение человека (далее - "токсика"), из-за которого людям вокруг от «некомфортно» до «отвратительно» не то, что работать, а иногда даже просто БЫТЬ, находиться рядом.
3. Косяк токсичности в том, что она заразна. Как психологический ковид, бл...
4. Сложное в токсичности то, что это целый набор инструментов/проявлений. Да, обычно токсик фигачит в коллег одним и тем же "инструментом". Работает же)) Но есть токсики - "микеланджело" токсичности. С полным набором))
Ниже я их перечислю и коротко опишу. А вы проголосуете, какие мы разберем первыми в следующих постах и комментах.
Вот вам списочек этой токсичной корпоративной "вкусноты":
- Перекладывание ответственности. Любимое)))
"Виноваты процесс, смежник, Меркурий в ретрограде - только не я". Знакомо? Такого токсика еще и хрен поймаешь. У него чаще всего "все ходы записаны".
- Интриги, сплетни.
Удивительно: они всегда разлетаются быстрее, чем задачи руководителя (некоторые руководители этим пользуются, да еще и гордятся этим
- Обесценивание.
Ой, ляяя, для меня, как автора публичного канала, это прям боль. Любители обесценивающих комментариев типа "Вы не работали там-то, и не можете знать что..." или "Чего можно ждать от человека, который...", чтоб вам было некогда в телегу заходить от переизбытка работы. Прекратите. (сейчас от меня агрессия была, поэтому следующий пункт
- Пассивная агрессия.
На вид - мелочь, но системно унижающая целевую аудиторию. Перебивание. Игнор. Демонстративное закатывание глаз. Возврат вопроса автору. Шутливые (ага, щас!) подколы. Если агрессор еще и популист - страшное комбо. Там куча проявлений, разберем в отдельном посте.
- Ненасильственная вежливость.
"Коллеги, скажите пожалуйста, а вы сами бы у себя купили?". Классика. За вежливыми словами - агрессия. "Честность - одна из корп ценностей, поэтому я скажу, что ты слабый". Честность, как прикрытие насилия. Тьфу, мля. Вот тут о ней писал. Один из моих и ваших любимых постов.
- Нарциссическое доминирование.
Тут про ЭГО. Когда статус важнее результата. Чаще всего - статус руководителя. Все работают только на репутацию. Любой ценой. "Мы работаем без ошибок!". "Не выносим мусор из избы" (закопаем косяки, чтоб никто не заметил). "Главное, как нас оценит руководство"... нда.
- Саботаж.
"Итальянская забастовка" или просто палки в колеса. Тут все понятно.
Неплохой набор? Можно его победить призывом про здоровый климат в коллективе?))) Вот вот.
У меня (почти) все. Есть что добавить? Гоу в комментарии.
- - -
Если вам показалось, что пост токсичный.. вам не показалось)))
- - -
Дальше вот что.
Раз-два в неделю будет пост об одном проявлении. Попробую его детально разобрать. Вред, как побороть и тп.
А сейчас голосуйте реакциями, какому проявлению посвятить первый пост. Я выбрал три кандидата:
Пассивная агрессия - ставим
Обесценивание - ставим
Нарциссическое доминирование - ставим
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥189❤113👍86💯4🫡2🙏1
Короткая мысль вам в четверг.
Если специалист боится, что чатджипити умнее и эффективнее... то чатджипити, это последнее, что должно беспокоить специалиста.
такие дела.
Если специалист боится, что чатджипити умнее и эффективнее... то чатджипити, это последнее, что должно беспокоить специалиста.
такие дела.
1🤣97💯35🔥17👍5❤4