Привет, пишет Витя Фомин.

В последнее время с подачи новых участников чата начала регулярно подниматься тема жалоб на сотрудников. Мол, нанимаем их, растим, а они не сообразительные.

Тут напрашивается очевидный вопрос:

1) как нанимаете
2) как онбордите
3) уверены ли вы, что делаете первые два пункта хорошо

Всеволод Устинов об этом круто написал.

Если ныть в чатике, давайте хотя бы делать это продуктивно.

Скорее всего, вы понятия не имеете, как нанимать реально сильных людей

Это, кстати, самый важный навык руководителя. Потому что именно от силы ключевых людей в команде зависит, где окажется компания через 1-2-3 года:
— Стартап либо взлетит, либо нет.
— Небольшая компания либо вырастет, либо загнётся.
— Большая компания либо стагнирует, либо реализует свой потенциал.

Но овладеть этим навыком суперсложно.

Почему?

1. Почти все начинают карьеру в невыдающихся компаниях. Если выдающимися считать топ-1%, значит 99% людей просто никогда не видели, как выглядят по-настоящему сильные сотрудники.

2. Даже если в голове есть образ выдающегося человека, руководителям просто не хватает уверенности, чтобы попробовать нанять такого. А если уверенность есть, то часто нет бюджета.

3. Цикл обратной связи очень длинный. Понять, хороший получился найм или нет, можно через месяцы и годы.

4. Собственные когнитивные искажения (bias) мешают признать ошибки в найме и сделать из них выводы.

5. Возможностей нанимать и увольнять много людей обычно нет. Опыт копится очень медленно.

В итоге даже руководитель с относительно успешной карьерой в хорошей компании может так и не научиться нанимать выдающихся сотрудников. Это становится потолком и главным ограничением роста — для руководителя, для команды и для всей компании.

Просто подумайте: сколько раз за десять лет вы выполняли задачи, в которых хороши (например, код, дизайн, продажи, аналитика)? А сколько раз за десять лет вы нанимали людей? Или хотя бы наблюдали весь процесс найма реально сильного сотрудника от начала до конца?

Теперь сравните эти числа и честно ответьте: насколько вы умеете нанимать реально сильных людей?

Скорее всего, пока не очень. И возможно, именно это сейчас главное ограничение для дальнейшего роста.

Think about it.

Почти полгода мы строим активные продажи. Давно не делился. Пора.

Далее кратко.

Главное
Потенциал подтвержден, в каналы и продукты верю, первые продажи получены, впереди огромный объем операционных улучшений до рентабельного результата.

Хорошее
➡️ Вебинары хорошо работают на лидген. Цена квалифицированного лида чуть менее 10 тысяч рублей прямых расходов. Пока прошло три вебинара, каждый следующий лучше предыдущего. Еще 6 до конца года в плане.
➡️ Вебинары прогревают. Примерно каждый 5 лид с этого канала – старый знакомый, который ходил вокруг и вот наконец пришел с заявкой. Приходят за новыми услугами даже наши активные клиенты совершенно кружными путями.
➡️ Телемаркетинг – совершенно необходимая часть конструкции. Звонок до, звонок после, прогревные кружочки, презы и кейсы.
➡️ Лид-магнит + РСЯ + телемаркетинг и прогрев – реально работают. Холодный новый контакт мы сейчас получаем за 280 рублей, при конверсии от 3 до 10% в лид (консультацию) цена продажи будет около 120 тысяч рублей. Дорого, но терпимо.
➡️ Новый подписчик в "официальный" канал (для прогрева) стоит нам сейчас около 150 рублей. По нынешним временам это шикарная цена.

Сложности
➡️ Консалтинг нужен, но, хотя мы его не выставляем как флаг, приходят за ним и покупают именно это. А эта ваша айтишечка подождет. Странно, мы тут за другим.
➡️ Наши продукты с нашими ценами хорошо работают для компаний от 1 млрд годовой выручки. Лучше 5. Наш новый лидген и продажи приводят в основном сегмент "от 100 до 800 млн".
➡️ Телемаркетолог – неожиданно проблемная вакансия. Хотя удаленка, обучение, описанный продукт, рыночная мотивация и правильный наставник. Страдаем.
➡️ Использование слов "автоматизация", "ИТ" и любые "инструментальные" заходы роняют конверсию примерно в 2 раза. Разговоры про деньги, выгоды, скорость, конверсию приводят гораздо больше людей. Но до проектной сделки потом работать и работать.
➡️ Все долго. У нас и обычная-то сделка имеет длительность около 3 месяцев, а из прохладных лидов так и все 5. Поэтому куча сделок "в процессе".

Работы впереди – горы, но она понятная.
Проблема стала задачей.

На прошедшем митапе Виталий Быков поделился книгами о продажах, которые его вдохновляют. Injoy!

1. Джеффри Гитомер — «Маленькая красная книга ответов для продавцов»
Это практическое руководство по продажам, где автор делится простыми и действенными советами, основанными на своем многолетнем опыте. Книга помогает понять, как лучше взаимодействовать с клиентами и преодолевать возражения

2. Нил Рэкхем — «СПИН-продажи»
Эта классика маркетинга предлагает методологию SPIN, которая основана на вопросах, помогающих выявить потребности клиента и эффективно выстраивать процесс продажи. Методика особенно полезна для сложных и дорогих продуктов

3. Том Хопкинс — «Искусство торговать»
В книге автор рассказывает о психологических аспектах продаж и объясняет, как влиять на решение покупателя через эффективные техники убеждения. Она наполнена примерами и упражнениями, которые помогают освоить навыки продаж

4. Зиг Зиглар — «Секреты заключения сделок»
Автор раскрывает ключевые принципы успешных продаж, основанные на понимании психологии покупателей. Книга также акцентирует внимание на важности мотивации продавца и построения долгосрочных отношений с клиентом

5. Брайан Трейси — «Психология продаж»
Брайан Трейси рассматривает технику продаж с точки зрения человеческой природы и поведения. Книга содержит стратегии для преодоления страха перед отказами и повышения уверенности в себе как продавца

6. «Чемпионы продаж». Авторы: Мэттью Диксон и Брент Адамсон

7. «Как продать что угодно кому угодно». Автор: Джо Джирард

8. «Продажи невидимого». Автор: Гарри Беквит

9. «Искусство комплексных продаж». Автор: Джефф Талл

10. «Управление ключевыми клиентами». Стефан Шиффман

11. «Партизанские продажи». Мурат Тургунов

Вопрос из зала: «Как понять, что ты сработаешься или нет с деловыми партнерами?»

Тут все просто. Вы точно не сработаетесь с любым партнером. Точнее, однажды обязательно наступит момент, когда кому-то из партнеров это партнерство станет не в радость. Поэтому один из секретов успешного долгосрочного партнерства (кстати, как и долгого счастливого брака) - способность эти отношения пересматривать и пере-договариваться на новых условиях.

Надо понимать, что успешный бизнес - это десятки очень разных бизнесов, которые постепенно превращались из одного в другой. Сначала ты маленькая конторка на двоих, потом небольшой бизнес на несколько десятков сотрудников, а после корпорация с сотней офисов по всему миру. Очевидно, что роли партнеров на разных этапах разные, и качества от партнеров требуются разные. Хороший и полезный партнер сегодня, может оказаться бесполезным и даже вредным завтра. Договориться сегодня так, чтобы эти договоренности не менялись десятки лет возможно, только если сам бизнес и наши роли за десятки лет никак не поменяются. И нахрена нам такой бизнес? А значит что? Значит надо уметь пересматривать договоренности.

Поэтому, начинать любое партнерства надо с соглашения о разводе и разделе активов. Во-первых, может пригодиться, а во-вторых, позволит сразу понять насколько мы умеем договариваться на острые темы. Если мы не способны дырку от бублика поделить, то в случае успеха легче точно не станет.

НАСТОЯЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ НЕ БОИТСЯ СИЛЬНЫХ ПОДЧИНЕННЫХ

В моем любимом чате Управление агентством встретила такое мнение:

Очень часто руководители - это молодые и зелёные вчерашние студенты. Они никогда не будут нанимать себе в команду сильного духом и более старшего по возрасту человека. Т.к. он их съест. Вот они ищут ещё более слабых и зелёных. И чем моложе человек, тем меньше опасности для слабого руководителя.

Мнение популярное, пришло к нам из 90-х, когда правильной тактикой для карьериста считалось подсидеть своего начальника.

Но сейчас уже не 90-е, не 2000-е, методы управления персоналом совершенно другие. И в правильных корпоративных культурах интриги не поощряются, а "подсидеть" начальника - шанс на вылет из компании, а не на рост в ней.

Вот где я вижу тактически ошибки в процитированном мнении.

🔸 Считается, что все хотят идти выше по карьерной лестнице, поэтому "сильный" подчиненный съест "слабого" руководителя. Однако крепкие сильные специалисты зачастую не хотят идти на руководящие позиции. Им нравится специальность, и получают они в ней не меньше руководящего состава, а ответственности и проблем меньше.

🔸 Хороший специалист не означает хороший руководитель. Он умеет хорошо работать по профессии, но командовать даже тремя подчиненными может не справиться.

🔸 Плох тот руководитель, который знает специальность лучше своих подчиненных. Набирать нужно тех, кто знает больше тебя, и грамотно ими руководить!

🔸 Не нужно брать в команду того, кто желает съесть или подсидеть начальника, любого возраста. Этот человек преследует свои цели и играет не за компанию, а за себя.

🔸 Молодой руководитель должен чувствовать поддержку вышестоящего руководства: ему не должно быть нужно каждый день завоевывать место под солнцем и играть в позиционную борьбу за лидерство. Молодой руководитель должен знать, слышать и ощущать, что его поддерживают, что он может ошибаться и нести за это самостоятельную ответственность. И он просто обязан иметь сильного зама, на которого может положиться, и это не пошатнет под ним стул.

Ваше мнение пишите мне в личку @tbdemidova. Комментарии на канале не подключаю, чтобы не чистить ботов.

Мои сторис | Обо мне | Консультации | Менторинг | Услуги

Жёсткий бизнес сообществ

Когда говоришь про жёсткий бизнес — в голове возникают привычные ассоциации: нефтянка, алюминий, ритейл или такси в аэропортах до появления Яндекс.Такси.

Несмотря на всю свою кажущуюся мимишность, сообщества — это жёсткий бизнес. Чтобы вести его эффективно, нужно постоянно отстаивать границы, говорить «нет», время от времени кого-то банить и закрывать проекты, которые затухают.
И да — сообщество чаще всего не демократия, а конституционная монархия. Впрочем, как и любой другой бизнес.

Эта мысль пришла мне сегодня, когда я закрыл сразу пять клубов из экосистемы DC: карточный клуб, эзотерический клуб, клуб знакомств, «Наши на Бали» и клуб любителей виски и сигар. Все они запускались с энтузиазмом, энергией и желанием — если не изменить мир, то хотя бы сделать его лучше…
Но так получилось, что через какое-то время:

- из карточного клуба ушёл азарт
- эзотерический покинула божественная энергия
- сексуальной энергии в клубе знакомств так и не появилось
- «наши» редко задерживались на Бали дольше 2–3 месяцев
- а любители виски и сигар вообще предпочитают собираться в составе не более одного человека.


Та же мысль приходила и раньше — когда мы принимали решение удалить кого-то из сообщества.
Либо за нарушение правил, либо за неуважение к админам.

Люди часто возмущаются, когда их удаляют за несоблюдение правил:

«А кто вообще их читает?»

Но особенно их возмущают баны за конфликты с админами. Им сложно принять, что в сообществе все участники равны — но админы немного равнее.
Им сложно принять, что в сообществах нет демократии.
В хороших сообществах есть обратная связь, к мнению участников прислушиваются…
Но решения по большинству вопросов принимают админы.

Управлять сообществом — энергозатратная история. Поэтому в приоритете всегда стоит сохранение и приумножение энергии админов.
Много сообществ погибло и затухло, когда у админов пропал запал.
Мы не хотим повторить их участь, поэтому бережём энергию и поддерживаем собственный огонь в приоритете.


Перепалки и объяснения, почему в чате нельзя ругаться матом, спамить или вести себя токсично — бесполезны и даже вредны.
Объяснять нарушителю, за что его удалили — можно, но не обязательно.

Если человек не удосужился потратить время на чтение правил, с чего бы я должен тратить время на их разъяснение?

Чаще всего я баню нарушителей без объяснений.
Если ему важно присутствие в сообществе — он заметит, что его там больше нет.
Если у него есть серое вещество — поймёт, почему исчез чатик.
Если у него есть желание вернуться — напишет админам, и мы обсудим, что для этого нужно.

Важно понимать ещё одну вещь.
Нарушители — это почти всегда единичные случаи, если держать всё под контролем.
Просто вдруг появляется герой-одиночка, который начинает проявляться неадекватно:
Путает сообщество со своей личной страницей в Фейсбуке или телеграм-каналом.
Переносит привычный стиль общения из соцсетей в закрытую платформу и начинает проверять:

«А прогнётся ли под меня мир?»

И вот тут — как в теории разбитых окон:
Если не вмешаться вовремя, от вашего мира останутся только обломки.

Поэтому — создавайте сообщества.
И помните, что, как говорил Йозеп Боррель про Евросоюз:

«Это цветущий сад».

Но чтобы сад действительно цвёл — границы нужно отстаивать жёстко.
Не как в Евросоюзе. А по-настоящему.

Друзья, команда Сообщества в прошлом году ходила на Digital-регату. В этом году мы тоже собираемся. 3 июля, Москва

Суть мероприятия в том, что 20 команд (каждая по 4 человека) садятся на яхты, катаются и гоняются. Руководит яхтой профессиональный нанятый шкипер, но паруса разворачивать приходится самостоятельно

4 человека — нормальный экипаж для маленькой речной яхты. Те, кто хотят вовлечения, вовлекаются. А те, кто хотят почилить, чилят. Не обязательно крутить фалы, можно просто наслаждаться прогулкой

На Клязьминском водохранилище, где все это проходит, довольно красиво. А ехать до него от Москвы близко и быстро

После гонки проходит награждение команд и банкет. В прошлом году над водой запустили фейерверк, было очень красиво

Публика на регате разная — много медийных агентств, есть клиенты, но и наших тоже хватало. Мы сели отдельным столом и отлично провели время

Словом, подумайте. Время до регаты еще есть, билеты тоже пока имеются: https://clck.ru/3MS2Fh. Надо сказать, что в прошлом году за неделю до мероприятия билеты закончились. Так что выкупать их лучше заранее

Искренний рекомендасьён. Мероприятие атмосферное и классное

PS. На фото наша команда. Заняли почетное 17 место из 20 команд :D

А это мы не можем предоставить, простите

Участвуем в тендере. За брифинг эту фразу мы услышали 6 раз.

«Не можем предоставить доступы, простите» - ну ок, ладно, мало кто предоставляет доступы, хорошо

«Не можем предоставить исторические данные, простите. Да, совсем никакие, хотим проверить агентства» - ну ок, понимаем тоже, но уже с трудом

«Нет, мы ничем не готовы делиться. Нам просто надо вырасти в два раза и интересно как агентства справятся с этой задачей» - нам тоже очень интересно как, учитывая, что инфы ноль

«Нет, ребят, наш ДРР мы тоже не предоставим, это NDA» - то есть рост в два раза, без понимания ДРР - прикольно, все же понимают, что можно делать по-разному?))

«Кто участвует в тендере не предоставим» - ну конечно нет

«У нас закрытые критерии по принятию решения, мы не можем их раскрыть» - это же должно быть базой! Когда агентство понимает с чем работает, понимает как выстраивает стратегию и тактику и, в конце концов, реально высчитывает возможно ли вырасти в 2 раза, если нет, то насколько возможно? Ну и в конце концов - агентство имеет право знать хотя бы критерии.

Очень злюсь. И руки опускаются, не понятно как это менять.

#работа

Приз за лучшую публикацию мая 2025 года по версии Сообщества "Управление агентством" получает спецпроект "Битва за Сталинград"

https://tg-me.sbs/agencymanagement/3193

Публикация признана лучше по итогам вашего голосования

Авторы — студия Пиробайт, занимающаяся разработкой web-сервисов и мобильных приложений. Поздравляем коллег!

Спецпроект о Сталинградской битве Пиробайт сделал на свои деньги, никакого внешнего финансирования не было. Это — дань подвигу, героизму и самоотверженности, а ещё — память о событиях и людях

Почитать о премии нашего Сообщества можно по ссылке: https://tg-me.sbs/agencymanagement/3176

Спасибо за ваше бесценное внимание, интересные публикации и ваши голоса! Продолжаем дальше!

#лучшеезамесяц

У меня видосик вышел про юр риски маркетинга, постарался дорисовать где риски по 3% сбору в том числе https://vkvideo.ru/video-70630039_456239840