Я знаю, что я недисциплинированный блогер. Еще в ноябре обещала рассказать про работу с потенциалом сотрудников. Даже драфт поста написала, не поверите! Но публикую только сейчас🥳

Напоминаю для новеньких, что вот тут и еще тут я уже писала про то, что мы в контексте HR и процесса карьерного развития понимаем под потенциалом (и это сильно более незамысловатая вещь, чем в психологии).

Потенциал в кадровом, прагматичном смысле слова – это результативность, которую сотрудник сейчас не показывает, но с некоторой вероятностью покажет в будущем. Условно – сейчас вы не можете пробежать марафон, но если будете год усиленно тренироваться, то сможете. У вас есть потенциал в беге. А я сейчас не могу и через год не смогу. А если буду усиленно тренироваться – добью колени окончательно и даже ходить не смогу. Потенциала нет.

Остается вопрос – а как же эту будущую результативность предсказывать? Тут очень бы хотелось иметь волшебную палочку, распределяющую шляпу, ИИ-модель или тест какой-нибудь... Но давайте уже будем взрослыми – такого в природе не существует. Однако есть HR-процессы, которые в целом отработаны в корпорациях, у которых получается всегда (почти) иметь готовых преемников на ключевые руководящие роли. Вот очень-очень примерно как такой процесс может выглядеть:

Шаг 1. Целевые роли
Для каких ролей/должностей мы сталкиваемся с тем, что нам не хватает готовых внутренних кандидатов (а внешние — очень дорогие)?
Ответ может быть сформулирован в терминах конкретных позиций (например, глава регионального офиса – часто это сложная позиция) или, например, определенного уровня (руководители бизнес-единиц с отдельными P&L). Это все очень хорошо в книги "Кадровый эскалатор" описано.

Шаг 2. Архитектура пула HiPo
То есть тех сотрудников, которые, вероятно, смогут быть результативными в ролях из п. 1. Должен ли это быть единый “пул HiPo” на все целевые роли, или их должно быть несколько?
Единым пулом, конечно, проще управлять, но иногда это невозможно/неудобно, если целевые роли очень разные по профилю. Можно ли не выделять пул HiPo вообще? Конечно, можно, но тогда вам надо будет делать все то же самое, просто для существенно более широкой аудитории, то есть работы будет больше. Если вы только начинаете выстраивать процесс работы с преемственностью — проще сначала работать с выделенным пулом, потом его расширять, потом уже включить туда всех.

Шаг 3. Карьера для HiPo
Есть ли «лесенка» должностей для целевых ролей? Эта «лесенка» кросс-функциональная или нет? Должна ли она быть кросс-функциональной (на руководящие роли, скорее всего, должна)?
Довольно типичная ситуация, когда в организации есть «разрывы» в лестницах (слишком высокие ступеньки), и у уровня N-1 для целевой должности в принципе нет шансов получить необходимый опыт, потому что таких ролей в оргструктуре просто нет. Тогда должны создаваться специальные роли «переходного» типа.

Шаг 4. Скаутинг HiPo
Где, когда и как мы ищем кандидатов в HiPo? Кто может номинировать сотрудника в пул HiPo? Как составляем «лонглист»?
Наименее подходящий для номинации человек — прямой руководитель. Он/она, как Джон Сноу, knows nothing. А если что и знает – будет стремиться забрать “потенциального” с собой при переходе на следующую роль, и мы его понимаем. Я очень верю в систему внутренних хедхантеров, которые проактивно ищут кандидатов, но, наверное, их может заменить и ИИ-алгоритм, который “подсвечивает” перспективных.

продолжение ниже 😞😞😞

Мои самые ближайшие коллеги выпустили классное исследование о том, как мы выживаем, работаем, учимся и отдыхаем в цифровой среде. И самый главный вывод – цифровая среда одновременно и средство повышения эффективности, и существенный фактор истощения для её обитателей. А истощает она нас в первую очередь тем, что создаёт условия для постоянного отвлечения и переключения внимания, а человеческое внимание — не резиновое. В исследовании есть множество идей о том, как облегчить себе выживание онлайн. Уверена, что там найдётся что-то, о чём вы ещё не думали. Очень советую почитать!

Меня же, как всегда, больше всего интересует организационный ракурс. Потому что давать советы людям, как не истощаться и не выгорать, — это, конечно, уже неплохо. Но как насчёт того, чтобы создавать организации, которые не будут выжигать и истощать людей?

В отчёте про это тоже есть, но мне захотелось пойти немного дальше, и я сама с собой немного побрейнстормила о том, какие советы я бы дала некой абстрактной прекрасной команде, которая бы озаботилась поддержкой когнитивного ресурса сотрудников на максимально возможном уровне:

1⃣ Смягчить SLA по ответам на почту и сообщения. Часто сотрудники считают себя обязанными отвечать на сообщения почти мгновенно, а на почту — в течение часа. Если они не работают в клиентской поддержке или пожарной охране, кажется, что это перегибы, и они обходятся нам дорого.

2⃣ "Библиотечные дни". Дни, когда крайне не рекомендуются любые встречи или совещания, чтобы люди могли сосредоточиться и подумать. По регулярности — кажется, что их количество должно быть в прямой пропорции с интеллектуальной интенсивностью должностных обязанностей. Для тех команд, в чьи задачи входит размышлять/изобретать, думаю, это может быть один и даже два дня в неделю.

3⃣ "Коммуникационные окна". Было бы круто договариваться, что все сообщения, если это не пожар-пожар, пишем друг другу в фиксированные слоты дня (скажем, по 30 минут в 9:00, 13:00, 17:00). А если хочется написать в другое время — делаем отложки. Тогда получится, что у нас будут паузу, когда все активно переписываются, и периоды, когда все работают или участвуют во встречах. Меньше отвлечений — больше профита.

4⃣ "Тихий час". Думаю, что не очень хорошо, когда у людей 100% рабочего календаря забито встречами, и они просто не успевают осознать, что с ними происходит, кто они и зачем все это. Кажется, можно было бы выбрать один час днём, когда "календарь" закрыт у всех. И это будет время, чтобы переварить и обработать информацию, записать заметки, идеи и списки дел.

В общем, кажется, что хорошая идея — взять этот отчет, почитать со своей командой и вместе немного пробрейнстормить о том, какие правила цифровой гигиены сделали бы жизнь команды лучше (не обязательно такие радикальные как в этом посте). Сам отчет есть тут и в первом комментарии (если успею раньше ботов))))).

О чем пишут ведущие консалтинговые компании в 2025 году?

Мы изучили публикации 10 ведущих консалтинговых компаний* за январь-февраль 2025 года и отобрали материалы** на темы управления командой и организацией. Ниже - 3 главные темы публикаций и примеры наиболее интересных статей.

1️⃣Трансформация становится не периодом в жизни организаций, а непрерывным бизнес-процессом (41% статей)
➖KPMG: 88% крупных предприятий в настоящее время проводят две или более организационных трансформаций одновременно. При этом успех трансформаций связывают со способностью лидеров вызывать доверие: высокий уровень доверия снижает у сотрудников “усталость от изменений”.
➖Deloitte: компании из Fortune 500 увеличили количество человек в топ-командах (C-level) на 23% с 2018 по 2023 год. При этом, число компетенций, упоминаемых в описании вакансий руководителей, увеличилось на 20%. Это связывают с ускорением и усложнением процессов трансформации в компаниях.
➖Bain & Company: только 12% преобразований бизнеса успешны и еще 75% достигают лишь посредственных результатов. Определяющий фактор успеха, по мнению авторов — управление энергией команды и лидера. Для этого рекомендуется не перегружать команду параллельными изменениями, праздновать промежуточные победы, внимательно отслеживать дисрапт-процесс в привязке к количественным показателям.

2️⃣ Оптимизм относительно внедрения ИИ в бизнес-процессы сталкивается с суровой реальностью организационных и культурных барьеров (31% статей)
➖МсKinsey: 92% компаний планируют увеличить инвестиции в ИИ в ближайшие три года, однако только 1% руководителей считает свои компании зрелыми в использовании ИИ. Основное препятствие — низкая скорость решения проблем, которые приходят вместе с внедрением ИИ: безопасность данных, галлюцинации, искаженные выводы и злоупотребление технологией (например, создание вредоносного контента или мошенничество).
➖Accenture: 86% топ-руководителей готовы увеличить инвестиции в ИИ в 2025. Однако существуют барьеры: недостаточная ясность в отношении возврата на инвестиции в ИИ (отмечают 26% руководителей), ограниченный доступ к данным и технологиям (отмечают 28% руководителей), разрыв в понимании потенциала ИИ в командах (потенциал видят 54% руководителей VS 35% сотрудников).
➖Kearney проанализировали вклад ИИ в устойчивое развитие и выделили не только позитивные, но и негативные эффекты: ИИ может улучшить эффективность использования ресурсов и снизить углеродный след, но также может привести к увеличению потребления энергии и ресурсов. Например, ИИ-поиск использует почти в 10 раз больше энергии, чем Google.

🏆🏆🏆

3️⃣Компании продолжают активно изучать факторы, способствующие решению проблемы роста квалификации и эффективности сотрудников (28% статей)
➖Deloitte: “нейроразнообразные” сотрудники могут повысить продуктивность команд на 30% и привнести уникальные подходы к решению ряда задач. Например: анализ деталей или глубокую узкую экспертизу (аутизм), математическая логика и пространственное мышление (дислексия), быстрое принятия решений и многозадачность (СДВГ).
➖McKinsey: инвестиции в здоровье сотрудников глобально могут создать до $11,7 трлн дополнительной экономической ценности, в первую очередь за счет сокращения больничных и повышения производительности труда. При этом сейчас только 57% сотрудников по всему миру оценивают свое здоровье (как физическое, так и психическое) как «хорошее».
➖BCG выделили факторы, позволяющие повысить вероятность возврата инвестиций в программы переподготовки, например: запуск пилотных проектов для проверки гипотез, поощрение переобучения, предоставление сотрудникам возможности выбора обучения. Из компаний, которые используют эти подходы, 61% подтверждают возврат на инвестиции в переобучение. Если компании не использую эти подходы – только только 26% говорят о том, что инвестиции в переобучение оправдали себя.
➖EY пишут про необходимость компаний соответствовать ожиданиям разных поколений, при этом уточняя, что Gen Z – не только самое малочисленное, но и самое неоднородное поколение. Среди Gen Z авторы выделяют пять подгрупп, стратегии работы с которыми должны отличаться: Достиженцы - 28%, Мечтатели - 24%, Активисты - 21%, Перфекционисты - 15%, Беззаботные - 12%.

* Список компаний, публикации которых были проанализированы: A&T Kearney, Accenture, Bain, BCG, Deloitte, E&Y, KPMG, McKinsey, PwC, Roland Berger
** Мы отобрали 32 публикации с сайтов компаний или с их страниц в LinkedIn