Решения о найме — одни из самых важных, которые мы принимаем. Именно поэтому мы уделяем время поиску правильного человека, даже если это означает ожидание. Каждый новый сотрудник должен соответствовать нашей планке. Является ли этот человек исключительным? Готов ли он засучить рукава и браться за дело? Четко ли он коммуницирует? Будет ли он ставить интересы компании выше личных целей?
Мы не снижаем стандарты найма, чтобы просто закрыть вакансию, особенно когда речь идет о командной работе. Как мы говорим в Duolingo «Лучше дыра, чем мудак»*.

С момента внедрения Стивом Джобсом функциональной организации от менеджеров Apple на всех уровнях — от старшего вице-президента и ниже — ожидается наличие трех ключевых лидерских качеств: глубокая экспертиза, позволяющая им полноценно участвовать во всех процессах внутри их функций; погруженность в детали этих функций; а также готовность к совместному обсуждению и дебатам с представителями других функций при коллективном принятии решений. Когда менеджеры обладают этими качествами, решения принимаются согласованно и теми, кто наиболее компетентен в своей области.

Один из принципов, пронизывающих культуру Apple, гласит: «Лидеры должны знать детали своей организации на три уровня вниз», так как это критически важно для быстрого и эффективного межфункционального принятия решений на высшем уровне. Если менеджеры приходят на совещание без необходимых деталей, решение либо принимается вслепую, либо откладывается. Менеджеры рассказывают истории о том, как во время презентаций перед руководством старшие лидеры углублялись в отдельные ячейки таблиц, строки кода или результаты тестирования продукта.

Почему компании так часто придерживаются модели, в которой бизнес-единицами управляют генеральные менеджеры? Мы считаем, что одна из причин заключается в сложности перехода к другой системе. Это требует преодоления инерции, перераспределения власти среди менеджеров, изменения системы мотивации, ориентированной на индивидуальные достижения, и освоения новых способов сотрудничества. Все это становится еще сложнее, когда компания уже сталкивается с серьезными внешними вызовами.
Промежуточным шагом может стать внедрение модели «эксперты управляют экспертами» даже внутри структуры бизнес-единиц. Например, при выборе кандидата на руководящую должность стоит отдавать предпочтение человеку с глубокими знаниями в данной области, а не тому, кто просто является хорошим генеральным менеджером. Однако полноценная трансформация требует перехода к функциональной организации. Опыт Apple доказывает, что такие изменения могут оправдать риски, приводя к выдающимся результатам.