Нашла в «Цели» подтверждение важному тезису

Люди чаще всего чувствуют себя полезными только тогда, когда постоянно делают что-то руками. И это чувство «нужности» прямо пропорционально объему задач. Такие люди с трудом делегируют задачи: ведь если кто-то другой делает твои задачи, а у тебя появилось свободное время, значит, ты часть своей ценности передал подчиненному

Это абсолютно нормальное чувство, сама с ним сталкиваюсь порой, но его приходится перерастать, если есть амбиция управлять проектом/компанией, а не просто делать задачи

Я раздражаюсь, когда перегружаю себя рутинными задачами, потому что они решают микроцель (сделать задачу в моменте и получить такой-то результат быстро), но неэффективны в достижении макроцели («делать деньги», развивать проект, создавать новое): а руки чешутся до верхнеуровнего развития системы. Строго говоря, «подняться выше» — всегда усилие; никто не говорил, что оно должно и когда-либо будет даваться просто. Чтобы посмотреть на ситуацию в проекте или компании сверху, нужно либо в моменте приоритизировать задачи и делегировать то, что можете и хотите делать не вы, либо сделать это заранее и таким образом обеспечить себя свободным временем на системном уровне

Как хорошо становится со свободным временем! Сразу появляется возможность посидеть над стратегией, пересмотреть действующие процессы и улучшить их, подумать над новыми проектами, свериться с глобальным вектором развития проекта или целой системы, приискать новые ресурсы и найти интересных людей, которых можно приобщить к системе и развивать

На уровне системы удивительно, но если человек работает в команде, и считает преступлением ситуацию, в которой люди не заняты работой каждую свободную минуту, то он не прав: такой подход может казаться эффективным и производительным в рамках локального центра (конкретного отдела или этапа работы), но вредить достижению конечной цели всего процесса. Голдратт это прекрасно иллюстрирует в производственной цепочке завода: бесперебойно работающие центры создавали горы незавершенки перед бутылочными горлышками (ограничениями) системы и из-за этого вносили неразбериху и растили материально-производственные запасы без таковой необходимости

Чтобы не играть в цифры и не хвалить себя за результаты, которые в действительности мешают вам достигать конечной цели (которой для коммерческих организаций является цель «делать деньги»), нужно почаще проверять каждый элемент системы через вопрос: «Помогает ли он увеличивать проход, одноременно снижая материально-производственные запасы и операционные затраты?»

Мне не нравится перевод «проход», но главное понимать, что здесь имеется в виду скорость, с которой система генерирует деньги за счет реальных продаж

Фотографии сделаны в пятницу, в субботу дочитала книгу. Вывод — потрясающая, настойчиво советую управленцам и тем, кто хочет им стать. Жанр бизнес-романа оказался шикарным, потому что ты проживаешь с героем все тяготы: завод вот-вот закроют из-за плачевных результатов, брак на грани из-за того же — главный герой с головой в работе и попытках спасти завод, практически не пересекается с семьей (единственный знакомый мне пример, где при таком сильном конфликте тоже правы оба супруга, — Пэм и Джим в последнем сезоне «Офиса»)

Однозначно вау

Еще не дочитав «Цель», я получила еще один подарок — «Пять пороков команды». Через неделю с момента получения, сегодня, я добралась ее прочитать: не то, что времени не было, просто мне надо сдавать ВКР, и дедлайн в воскресенье довольно четко дает понять, что приоритеты надо расставлять вполне определенным образом. Ситуацию усложнила еще и запланированная месяц назад поездка в Екатеринбург (о которой я, тем не менее, нисколько не жалею)

На обратном пути не сдержалась — за два с половиной часа полета в Москву и рывок из аэропорта до дома книга была успешно прочитана

Она значительно слабее «Цели» по подаче и плотности мыслей, но сама концепция пороков очень хороша, вот они:
(1) взаимное недоверие,
(2) уход от конфликтов,
(3) необязательность,
(4) нетребовательность к другим,
(5) безразличие к общему результату

Один порок тащит за собой другие, становится их причиной. В конце есть опросник для оценки своей команды, благодаря которому у меня есть более конкретное объяснение, почему мы с Пашей Мищенко, Ксюшей Даньшиной и Валей Виноградовой не просто партнеры Рунетлекс Академии, а эффективная, слаженная и гибкая команда, которая ставит цели, достигает их, рефлексирует опыт и замахивается на новые. Большое чудо и счастье обрести таких партнеров — за этим стоит огромный труд

Выходили из самолета, обсудили содержание книжки с Пашей. Он достает «Шесть гениев команды». Что ж, теперь у меня есть, что прочитать на следующей неделе из неюридической литературы)

Теперь у меня дома 51 книга (остальные в разном количестве отнимают пространство дома у разных членов моей семьи — переезды), и я чрезвычайно рада, что полки с ними пополняются новыми хорошими томами от хороших людей

На днях дочитала «Шесть гениев команды» Патрика Ленсиони

Снова хорошие мысли, но можно было короче. В отличие от «Цели», где жанр бизнес-романа полностью оправдан и помогает в осознании правил, здесь это просто веселая облицовка. В общем, обе книги читайте до Элияху Голдратта

Тем не менее типология любопытная, для выполнения любой работы нужны 6 талантов:
(1) задумка
(2) изобретение
(3) оценка
(4) гальванизация
(5) поддержка
(6) доводка

У каждого человека 2 пункта будут являться талантами (то есть любимой работой, которая подпитывает и радует), 2 — умениями («не восторг, но делать могу и даже хорошо») и 2 — раздражителями (работой, от которой очень быстро выгорают). Получается, что для любого успешного проекта нужно три человека, если идеально собрать таланты, и два — если два таланта являются вашими умениями и вы можете закрывать эти две зоны с партнером по очереди. В идеале, конечно, брать под недостающие роли сотрудника или даже партнера

Разумеется, я сразу соотнесла себя и членов команды с этим списком. Если кратко — все здорово, мы разные, хотя я не могу до конца определить себя в этой классификации. Однако скажу про несколько ценных наблюдений за собой на примере прошлого опыта:

1. Я не столько люблю доводить дела до конца, сколько ненавижу, когда они брошены на полпути, хотя еще не показали результатов, из-за которых проект следовало бы закрыть. Всегда нужно стартовать с MVP и вовремя заканчивать, но не доводить до конца даже первые гипотезы — я буду дергаться

2. Фраза со второй фотографии — ровно то, как я считаю (и потом уже в зависимости от обстоятельств приходится с собой договариваться, что на самом деле у человека не так и это только мой взгляд)

3. Я раздражаюсь, когда мне приходится больше обычного напоминать про дедлайн и часто пинговать кого-то по задачам, потому что не понимаю, почему взрослые люди не могут самостоятельно контролировать сроки задач или поручить это своему сотруднику или ассистенту. При этом мне нормально напоминать, если речь идет о клиенте или если я верю (как следующий этап после «знаю» со слов), что человек очень занятой и банально не успевает трекать. Перенести дедлайн и приоритезировать — ок

4. Иногда мне хочется, чтобы от меня просто отстали и дали спокойно сделать задачи, особенно, если сроки близятся к концу. СДВГшный режим не всегда на пользу, очень нужно пространство и на простое «посидеть полчаса подумать-покрутить». Если мою просьбу понимают, все будет супер и эффективно, если нет — очень вероятен конфликт