Пиробайт делится своими регламентами

Саша Комбаров рассказал о запуске бота, который делится регламентами команды. Бот выдает ссылку на регламенты и потом оповещает о добавлении новых. За свой тг-контакт + адрес электронной почты получите ссылку на регламенты. Конечно не на все и не про все, но например:

📌 Сбор информации для Рейтинга Рунета
📌 Чек-лист по написанию кейса
📌 Памятка: тролли на Хабре

А еще всякое интересное про организацию работы внутри компании. Например, чек-листы предпроектной аналитики или приемки дизайн-концепции.

Почитать подробнее можно в статье
Сразу пойти в бот

Ну а теперь серьезно. Несколько плюсов работы в команде диджитал агентства или заказной разработки:

— офигенная многозадачность и мгновенное переключение;
— работаешь со сложной B2B-тематикой и длинными клиентскими путями (ходят слухи, что это сложно);
— прокач навыка работы без бюджета или выжимки из минимального бюджета мощного результата;
— тренировка гибкости и быстрого погружения;
— можно хорошо пощупать, как устроен бизнес, если заработал себе нужный уровень доверия;
— хочешь или нет, но придется научиться работать со сложными тематиками и нормально фактчекать;
— если попадешь в хорошую команду, то тебе реально дадут много свободы, но с учетом ограничений бизнеса;
— обычно рядом с тобой много крутых коллег, у которых тоже есть чему поучиться.

Для кого-то это все вовсе не плюсы)

Как по мне — бесценный опыт и люди крутые ❤️

С какими сложностями масштабирования сталкивается бизнес

Всем привет. На связи Алексей Боев, сооснователь сервиса финучета ПланФакт.

Масштабирование — не прекращающийся процесс, который всегда сопровождает растущий бизнес. При этом всегда возникают вызовы и сложности, с которыми команда раньше не сталкивалась или сталкивалась, но при иных обстоятельствах.

Я выделяю три сложности, которые мы в ПланФакте преодолеваем с завидной регулярностью.

1️⃣Сложность раз — не всегда ясно, когда именно следует начинать масштабироваться. Уже пора наваливаться и вливать деньги или еще подождать? А может, раньше надо было?

Как оценить, что вы закупите в 10 раз больше товара или откроете еще 20 торговых точек, и бизнес-модель будет продолжать сходиться в плановых коридорах значений? Как быть уверенным в том, что вы не перегрелись, проверяя и перепроверяя гипотезы, и уже давно пора было инвестировать в рост, а вы потеряли полгода или год?

Однозначно четкой рекомендации у меня нет. Мы сами, как правило, долго проверяем гипотезы в режиме R&D (Research and Development) и превращаем новую модель или услугу в регулярные процессы даже с некоторым опозданием. Зато мы довольно редко ошибаемся и почти никогда не тратим лишние деньги и время команды на взлетающие с трудом идеи.

2️⃣ Сложность два — не всегда ясно, а есть ли, собственно, куда масштабироваться.

С этой сложностью предприниматели сталкиваются и на старте, и в процессе очередных переходных стадий бизнеса. Точно ли на рынке достаточно потребителей, которые смогут покупать наш товар или услугу по цене, которая будет обеспечивать нам целевую рентабельность и прибыль? Хотят ли они то, что мы продаем и понимают ли, что мы продаем? Есть ли вообще спрос на рынке, чтобы применять усилия по масштабированию?

Мы в ПланФакте несколько лет назад пришли к тому, что наша основная функция — финансовый ликбез среди предпринимательской аудитории. Фактически, мы формируем рынок. Ситуация смотрится парадоксальной. Вроде бы, в России работает несколько миллионов компаний малого бизнеса. При этом кого из собственников ни спроси, большинство даже не задумывается о том, учтены и спланированы ли их деньги. Инструментами, такими как ПланФакт, интересуются куда меньше людей.

Рекомендую почитать про модель TAM/SAM/SOM. Она поможет оценить свой потенциальный рынок.

3️⃣ Сложность три — быстро находить нужных людей и строить устойчивые процессы.

Кого нанимать первыми — исполнителей или руководителей? Растить своих или нанимать снаружи? Как создавать устойчивые системы, которые не разваливаются при первых проблемах?

Если коротко, то наш подход — сначала нанимать руководителя, который затем будет собирать и строить команду. Если сначала набрать исполнителей, то велик риск, что не все сотрудники примут нового руководителя (и наоборот). Еще любим, когда люди в команде растут и занимают руководящие роли, именно таких кейсов в ПланФакте большинство.

При масштабировании важно строить устойчивые процессы. Мы стараемся соблюдать баланс между регламентами и вовлеченностью сотрудников, поскольку нужно и то, и другое. Причем, вовлеченность, на мой взгляд, даже важнее. Например, юристы знают, что у закона есть буква, а есть дух. Руководствоваться следует и тем, и другим. Так и здесь — инструкция, безусловно, нужна, чтобы каждый новый человек знал, что и как следует делать, но вовлеченные сотрудники, которые любят свое дело, являются фундаментом для построения масштабируемых систем.

Так или иначе, из года в год нам удается расти по всем показателям — числу клиентов, выручке, прибыли, количеству сотрудников и направлений. Мы не спешим форсировать собственное масштабирование, но при этом неустанно работаем над развитием.

💃Мы в ПланФакте запустили факап-подкаст с Алексеем Боевым

Факап-подкаст — это откровенный проект о провалах в бизнесе. Мы хотим показать, как предприниматели совершают ошибки, что чувствуют, почему это происходит, как потом удается преодолевать провалы, чем такие истории заканчиваются.
Форматы и кейсы «успешного успеха» не рассказывают про реальные трудности и преодоления бизнеса. Задача подкаста — исправить это.

Ведущий проекта — Алексей Боев, сооснователь и управляющий директор ПланФакта. В подкасте вас ждут только живые и искренние диалоги без сценария и «игры».

В гостях пилотной серии Евгений Чернов — владелец экспертного лейбла «Тишина». С Женей я знакома много лет, со времен, когда еще не было никаких новых школ😂

Женя рассказал, как основал 13 компаний с помощью партнерств, не вкладывая деньги. А вот паркетный бизнес чуть не привел героя к тюрьме, партнёрство стало факапом.

✅ Смотрите историю Жени Чернова в первой серии факап-подкаста ПланФакта.

А если у вас есть крутые факап-истории и вы готовы к съемке в Москве, то пишите. Я в активном поиске героев на апрель😊

Многие говорят про делегирование, а самые смелые про «выход из операционки». Сегодня про это.

Когда компания развивается, основателям и руководителям приходится примерять на себя разные роли. Вот ты дизайнер и пилишь макеты наравне со другими, потом занимаешься поиском кадров и ты уже немного HR, запускаешь новый отдел - разбираешься с нюансами там. Пробиваешь тропу, по которой позже будут ходить другие волки) И, чтобы никто не заблудился, приходится писать регламенты, скрипты и т.д.

Не стоит надеяться, что после передачи дел все будет гладко. Первое время нужно чаще стендапиться и проводить планерки, чтобы вовремя корректировать действия нового человека.

Риски:
• Свободная интерпретация требований. Особенно в тонких местах.
• Проверка на прочность. Люди пытаются проверить что можно делать чуть по другому, а где и вовсе забить.
• Выполнение задач четко по инструкции, но без цели на результат. Без души)
• Саботаж. Попытка ставить под сомнение каждый пункт, и разводить деструктивные дискуссии.
• Привычка. Вопрос раньше решался через вас и все действуют по инерции.

У руководителей другая мотивация и опыт. Очевидные вещи иногда сложно описать. Но старайтесь донести до соратников следующие моменты:
• Цели и ценности компании, отдела, конкретного сотрудника должны быть связаны единой нитью и понятны команде.
• Мотивация. Что может стимулировать на максимальный результат при адекватных ресурсах. И это не только про деньги. Ап оклада бустит максимум на 2 месяца. А недетализированные бонусы и вовсе воспринимаются как должное. Продвижение по карьерной лестнице по достижению результата — как вариант.
• Контрольные точки. Помогут выдерживать вектор и объективно оценивать все ли идет хорошо.
• Последствия. Что будет, если результата нет.

Готовьтесь к тому, что качество и скорость первое время будут сильно хромать. Руки так и чешутся все переделать 🙌. Одергивайте себя и смиритесь. Установите планку приемлемости пониже и плавно ее повышайте. Но если прогресса долгое время нет — принимайте кардинальные меры.