Книга, которую я зачитала до дыр
В детстве у меня была одна книга, которую я перечитывала так часто, что уже и не вспомню — «Волшебник Изумрудного города» и все её ответвления. Вот одна из них, на фотке — вся переклеенная скотчем дцатилетней давности и с пометками для замеров скорости чтения.
Тогда это была просто история, и все мы её знаем — девочка, которую занесло в волшебную страну, и её спутники, каждому из которых чего-то не хватает.
Недавно увидела её на своей книжной полке — и резко случилось озарение. Оно ж про нас, про взрослых))
Там ведь очень простая мысль: герои идут к великому и могущественному Гудвину за решением своих проблем, а в итоге оказывается, что он обычный человек. И при этом всё, за чем они шли, у них уже было — смелость, мозги, сердце. Я так много раз перечитывала её, что сама идея въелась мне в мозг: волшебного решения не существует, ты сама способна достать себе мозги, храбрость и сердце.
Вот смотрите, у вас же тоже наверняка такое было. Сидишь на созвоне, вокруг умные люди. И кажется, что кто-то из них вот щас, вот ещё чуть-чуть, и спасёт — скажет, как правильно. Но что-то НЕ ГОВОРИТ. И все смотрят друг на друга, как будто ожидая появления Гудвина, а он всё никак не появляется.
А нет никакого Гудвина. И это не печальная новость, просто мы сами себе творим волшебство. Как получится, но справляемся же как-то!
На волне ностальгии очень хочется увидеть ваши любимые книжки из детства. Очень интересно, что мы такого читали, что такими выросли))
В детстве у меня была одна книга, которую я перечитывала так часто, что уже и не вспомню — «Волшебник Изумрудного города» и все её ответвления. Вот одна из них, на фотке — вся переклеенная скотчем дцатилетней давности и с пометками для замеров скорости чтения.
Тогда это была просто история, и все мы её знаем — девочка, которую занесло в волшебную страну, и её спутники, каждому из которых чего-то не хватает.
Недавно увидела её на своей книжной полке — и резко случилось озарение. Оно ж про нас, про взрослых))
Там ведь очень простая мысль: герои идут к великому и могущественному Гудвину за решением своих проблем, а в итоге оказывается, что он обычный человек. И при этом всё, за чем они шли, у них уже было — смелость, мозги, сердце. Я так много раз перечитывала её, что сама идея въелась мне в мозг: волшебного решения не существует, ты сама способна достать себе мозги, храбрость и сердце.
Вот смотрите, у вас же тоже наверняка такое было. Сидишь на созвоне, вокруг умные люди. И кажется, что кто-то из них вот щас, вот ещё чуть-чуть, и спасёт — скажет, как правильно. Но что-то НЕ ГОВОРИТ. И все смотрят друг на друга, как будто ожидая появления Гудвина, а он всё никак не появляется.
А нет никакого Гудвина. И это не печальная новость, просто мы сами себе творим волшебство. Как получится, но справляемся же как-то!
На волне ностальгии очень хочется увидеть ваши любимые книжки из детства. Очень интересно, что мы такого читали, что такими выросли))
❤9🥰2
Что делать, если злишься на сотрудника
Остынь, блядь! Ничего не делай.
Да, очень хочется срочно написать и высказать всё, что думаешь. Прям вот очень.
Но всё, что сейчас кажется умным и правильным — это не управление, а эмоции. И тебе потом, как остынешь, с этим придётся разбираться и чинить.
Причём чаще всего — себя. С ситуацией там обычно уже всё понятно.
Да, очень хочется срочно написать и высказать всё, что думаешь. Прям вот очень.
Но всё, что сейчас кажется умным и правильным — это не управление, а эмоции. И тебе потом, как остынешь, с этим придётся разбираться и чинить.
Причём чаще всего — себя. С ситуацией там обычно уже всё понятно.
❤8😁6💯4
Мне исполнилось 35
Не сегодня — на прошлой неделе.
Каждый год в день рождения я беру день-два отдыха, иногда даже неделю — чтобы потратить эти дни на себя и не думать о работе. Есть время и отдыху, и рефлексии.
Я люблю взрослеть. Я никогда не мечтала вернуться в детство или школьные времена. Во-первых, что такого хорошего во мне, ещё тупой и наивной 😄 Во-вторых, в детстве моими любимыми словами были «Я сама». Я страсть как хотела быть самостоятельной, сильной и независимой, и это не изменилось за 35 лет.
Я люблю взрослеть, потому что каждый год замечаю, как меняюсь я и моя жизнь. Как формируется моя личность, какие-то базовые ценности. Как эти же базовые ценности могут меняться.
При этом главная ценность у меня не менялась никогда — это люди. Мне искренне интересно:
1. Узнавать, чем люди занимаются, и примерять эти интересы на себя. Благодаря этому я в разное время жизни увлекалась фанфиками, текстовыми ролевыми, айкидо, видеоиграми, туризмом и много чем ещё. Не всё прижилось, но всё было безумно интересно, особенно в компании.
2. Понимать, насколько люди разные и что это нормально. Почему люди делают именно так, а не иначе. Где страх, где амбиция, где усталость. Понимать, когда меня пытаются обмануть — и иногда не мешать это делать. Ловить, когда я угадываю причину поступков, а когда нет — это чисто шерлокохолмсовское любопытство.
3. Замечать, что людям важно — и помогать им в этом. Иногда человеку действительно нужен другой человек, который «разрешит» быть собой, делать, что хочется, выбирать вариант, который ближе к сердцу.
4. Договариваться. Я глубоко убеждена, что можно договариваться вин-вин. Можно придумать сильное решение, даже если оно в моменте не кажется выигрышным. Можно договориться, придумать аргументы, а не спорить или ругаться.
5. Понимать, что тебя любят и ценят. Мои самые близкие люди — мой самый ценный актив. Без поддержки этих людей мне было бы гораздо сложнее жить. До одури приятно, когда тебе говорят, какая ты молодец. Когда случается страшное, а рядом есть те, кто может и хочет тебя поддержать. Я за таких держусь руками и ногами.
6. Осознавать, что каждый человек ценен. Это особенно важно, когда ты руководитель. Мышление по типу «он бесполезный и ленивый» мне не свойственно, я обычно ищу, куда навыки конкретного человека можно применить так, чтобы и бизнесу выгодно, и сотруднику классно.
Люди — это самое сложное, что есть в жизни. И самое интересное. Я люблю взрослеть, потому что в 20 я бы не смогла это осознать.
Не сегодня — на прошлой неделе.
Каждый год в день рождения я беру день-два отдыха, иногда даже неделю — чтобы потратить эти дни на себя и не думать о работе. Есть время и отдыху, и рефлексии.
Я люблю взрослеть. Я никогда не мечтала вернуться в детство или школьные времена. Во-первых, что такого хорошего во мне, ещё тупой и наивной 😄 Во-вторых, в детстве моими любимыми словами были «Я сама». Я страсть как хотела быть самостоятельной, сильной и независимой, и это не изменилось за 35 лет.
Я люблю взрослеть, потому что каждый год замечаю, как меняюсь я и моя жизнь. Как формируется моя личность, какие-то базовые ценности. Как эти же базовые ценности могут меняться.
При этом главная ценность у меня не менялась никогда — это люди. Мне искренне интересно:
1. Узнавать, чем люди занимаются, и примерять эти интересы на себя. Благодаря этому я в разное время жизни увлекалась фанфиками, текстовыми ролевыми, айкидо, видеоиграми, туризмом и много чем ещё. Не всё прижилось, но всё было безумно интересно, особенно в компании.
2. Понимать, насколько люди разные и что это нормально. Почему люди делают именно так, а не иначе. Где страх, где амбиция, где усталость. Понимать, когда меня пытаются обмануть — и иногда не мешать это делать. Ловить, когда я угадываю причину поступков, а когда нет — это чисто шерлокохолмсовское любопытство.
3. Замечать, что людям важно — и помогать им в этом. Иногда человеку действительно нужен другой человек, который «разрешит» быть собой, делать, что хочется, выбирать вариант, который ближе к сердцу.
4. Договариваться. Я глубоко убеждена, что можно договариваться вин-вин. Можно придумать сильное решение, даже если оно в моменте не кажется выигрышным. Можно договориться, придумать аргументы, а не спорить или ругаться.
5. Понимать, что тебя любят и ценят. Мои самые близкие люди — мой самый ценный актив. Без поддержки этих людей мне было бы гораздо сложнее жить. До одури приятно, когда тебе говорят, какая ты молодец. Когда случается страшное, а рядом есть те, кто может и хочет тебя поддержать. Я за таких держусь руками и ногами.
6. Осознавать, что каждый человек ценен. Это особенно важно, когда ты руководитель. Мышление по типу «он бесполезный и ленивый» мне не свойственно, я обычно ищу, куда навыки конкретного человека можно применить так, чтобы и бизнесу выгодно, и сотруднику классно.
Люди — это самое сложное, что есть в жизни. И самое интересное. Я люблю взрослеть, потому что в 20 я бы не смогла это осознать.
❤22🔥3🤮1🥴1🖕1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🫡2👎1💩1👌1🖕1
Развитие — чья ответственность
Первый ответ, который напрашивается — ну сотрудника, конечно же, что за вопрос. Кому больше всех надо? Руководитель тебя и таким взял, ему норм. Хочешь больше — делай больше.
Но я хочу поразгонять в другую сторону. Это ж канал «Менеджерская», в конце концов.
У сотрудника гораздо меньше контекста, чем у руководителя. Свою голову ему на плечи не приделать. Сотрудник может примерно понимать, в какую сторону ему расти — потому что знает, какие вообще есть профессии, чувствует к чему-то интерес.
Но есть куча вещей, которые просто не видны с его позиции.
С точки зрения команды:
1. Новые направления развития
2. Стратегия, которая через год приведёт вообще в другую точку
3. Переформирования / политические игрища с захватами власти и новыми кусками пирогов
4. Ограничения, про которые не рассказывают на общих созвонах
С точки зрения сотрудника:
1. Он мог бы лучше раскрыться на другой роли / в другой команде
2. Не всегда честно понимает свою мотивацию (например, говорит, что хочет расти, а на деле хочет спокойствия и предсказуемости)
3. Может не замечать, что его навыки через пару лет станут менее актуальными
Короче, есть много вещей, которые сотрудник просто не может учесть. А руководитель на то и руководитель, чтобы видеть картину шире и думать наперёд — куда идёт команда и какие люди там понадобятся.
И с этой точки зрения ответственность за развитие — на руководителе. Если он прямо сейчас что-то не сделает, в будущем всей команде будет плохо.
Поэтому можно легко развернуть исходный тейк.
Развитие — ответственность руководителя, конечно же, что за вопрос. Кому больше всех надо? Сотрудник пришёл на то, о чём вы договорились. А тебе потом отвечать за то, что метрики не растут.
Первый ответ, который напрашивается — ну сотрудника, конечно же, что за вопрос. Кому больше всех надо? Руководитель тебя и таким взял, ему норм. Хочешь больше — делай больше.
Но я хочу поразгонять в другую сторону. Это ж канал «Менеджерская», в конце концов.
У сотрудника гораздо меньше контекста, чем у руководителя. Свою голову ему на плечи не приделать. Сотрудник может примерно понимать, в какую сторону ему расти — потому что знает, какие вообще есть профессии, чувствует к чему-то интерес.
Но есть куча вещей, которые просто не видны с его позиции.
С точки зрения команды:
1. Новые направления развития
2. Стратегия, которая через год приведёт вообще в другую точку
3. Переформирования / политические игрища с захватами власти и новыми кусками пирогов
4. Ограничения, про которые не рассказывают на общих созвонах
С точки зрения сотрудника:
1. Он мог бы лучше раскрыться на другой роли / в другой команде
2. Не всегда честно понимает свою мотивацию (например, говорит, что хочет расти, а на деле хочет спокойствия и предсказуемости)
3. Может не замечать, что его навыки через пару лет станут менее актуальными
Короче, есть много вещей, которые сотрудник просто не может учесть. А руководитель на то и руководитель, чтобы видеть картину шире и думать наперёд — куда идёт команда и какие люди там понадобятся.
И с этой точки зрения ответственность за развитие — на руководителе. Если он прямо сейчас что-то не сделает, в будущем всей команде будет плохо.
Поэтому можно легко развернуть исходный тейк.
Развитие — ответственность руководителя, конечно же, что за вопрос. Кому больше всех надо? Сотрудник пришёл на то, о чём вы договорились. А тебе потом отвечать за то, что метрики не растут.
❤7💯4👎1😁1💩1
Как понять, хороший ли я руководитель?
В двух словах тут не ответить, но я рискну. Крутой менеджер должен достигать результата командными усилиями, даже когда весь мир настроен против. Давайте разберёмся в ключевых понятиях.
💎 Результат
1. Он должен быть законченным. Не «старались», а сделали. Не перекладывали бумажки или «обсудили, что будем делать», а принесли конкретный результат. Что-то осязаемое — продукт, рост метрик, [подставьте тут что-то своё].
2. Он должен быть таким, какой ожидал руководитель (в идеале — даже лучше). Не приносите огурец, если руководитель ожидал помидор. Если не знаете, что ожидает — поговорите. Если сомневаетесь — поговорите. Без чётко очерченных ожиданий не будет результата, потому что вы не знаете, какой он нужен.
Высший пилотаж, если сделали, что ожидал, и ещё что-то сверху — так будет ощущение ВАУ, почёт и уважение.
3. О результате надо рассказать. Нет никакого смысла в результате, о котором никто не узнал. Что это за команда? Чем занимается? А чёрт его знает, ну что-то делают, наверное.
💎 Командными усилиями
Ключевая задача менеджера — работать чужими руками. Нужно построить систему, которая работает и без вас. Если вы работаете из отпуска, не можете уйти на больничный, крутитесь в постоянной текучке, и продыха вообще нет — это не система, и с этим надо разбираться.
1. Если кто-то не знает, что дальше делать — рассказать и научить, а потом сделать так, чтобы этот человек учил дальше других.
2. Если не хватает времени, вырастить человека под собой и делегировать. Да, потратишь больше времени. Но сэкономишь в будущем.
3. Если вокруг ахтунг, не бросаться грудью на амбразуру, а мотивировать команду разбираться самим. И хвалить, если разобрались. Вытянуть пользу из ошибок, если не разобрались (а не ругаться).
💎 Мир настроен против
В реальности никогда не бывает всё хорошо. Что-то постоянно едет, горит и меняется. И чем дальше, тем больше этого говна происходит. В такой ситуации менеджер должен быть оплотом надёжности.
1. Если горит — не просто потушит, но и настроит процесс, чтобы не горело больше.
2. Если команда недовольна — разберётся и сделает так, чтобы была довольна (чтобы работала лучше и достигала результата).
3. Если денег не дали — найдёт. Если дали много — сэкономит.
Уметь быть спокойным, когда вокруг кошмар, и умудряться решать проблемы — вполне себе скилл, которому можно обучиться.
Достигать результата, когда вокруг идеальные условия, каждый сможет. А вы попробуйте это сделать, когда всё плохо. И если сможете делать это стабильно и надёжно, вы — крутой руководитель.
В двух словах тут не ответить, но я рискну. Крутой менеджер должен достигать результата командными усилиями, даже когда весь мир настроен против. Давайте разберёмся в ключевых понятиях.
💎 Результат
1. Он должен быть законченным. Не «старались», а сделали. Не перекладывали бумажки или «обсудили, что будем делать», а принесли конкретный результат. Что-то осязаемое — продукт, рост метрик, [подставьте тут что-то своё].
2. Он должен быть таким, какой ожидал руководитель (в идеале — даже лучше). Не приносите огурец, если руководитель ожидал помидор. Если не знаете, что ожидает — поговорите. Если сомневаетесь — поговорите. Без чётко очерченных ожиданий не будет результата, потому что вы не знаете, какой он нужен.
Высший пилотаж, если сделали, что ожидал, и ещё что-то сверху — так будет ощущение ВАУ, почёт и уважение.
3. О результате надо рассказать. Нет никакого смысла в результате, о котором никто не узнал. Что это за команда? Чем занимается? А чёрт его знает, ну что-то делают, наверное.
💎 Командными усилиями
Ключевая задача менеджера — работать чужими руками. Нужно построить систему, которая работает и без вас. Если вы работаете из отпуска, не можете уйти на больничный, крутитесь в постоянной текучке, и продыха вообще нет — это не система, и с этим надо разбираться.
1. Если кто-то не знает, что дальше делать — рассказать и научить, а потом сделать так, чтобы этот человек учил дальше других.
2. Если не хватает времени, вырастить человека под собой и делегировать. Да, потратишь больше времени. Но сэкономишь в будущем.
3. Если вокруг ахтунг, не бросаться грудью на амбразуру, а мотивировать команду разбираться самим. И хвалить, если разобрались. Вытянуть пользу из ошибок, если не разобрались (а не ругаться).
💎 Мир настроен против
В реальности никогда не бывает всё хорошо. Что-то постоянно едет, горит и меняется. И чем дальше, тем больше этого говна происходит. В такой ситуации менеджер должен быть оплотом надёжности.
1. Если горит — не просто потушит, но и настроит процесс, чтобы не горело больше.
2. Если команда недовольна — разберётся и сделает так, чтобы была довольна (чтобы работала лучше и достигала результата).
3. Если денег не дали — найдёт. Если дали много — сэкономит.
Уметь быть спокойным, когда вокруг кошмар, и умудряться решать проблемы — вполне себе скилл, которому можно обучиться.
Достигать результата, когда вокруг идеальные условия, каждый сможет. А вы попробуйте это сделать, когда всё плохо. И если сможете делать это стабильно и надёжно, вы — крутой руководитель.
🔥9❤5💩1🤡1🥴1
Шаблон по 9 коробкам
Я уже писала про метод девяти коробок: что это такое + что с этим делать. А теперь прихожу с шаблоном, чтобы вы могли этим нормально пользоваться (а то что-то всё руки не доходили). Внутри есть вопросы и мои комментарии к ним.
Так проще — не надо навскидку оценивать, можно пройтись по фреймворку.
🔗 Шаблон по методу 9 коробок
Скопируйте себе файл и заполняйте для своей команды. Если что, я всегда рада обратной связи ❤️
Я уже писала про метод девяти коробок: что это такое + что с этим делать. А теперь прихожу с шаблоном, чтобы вы могли этим нормально пользоваться (а то что-то всё руки не доходили). Внутри есть вопросы и мои комментарии к ним.
Так проще — не надо навскидку оценивать, можно пройтись по фреймворку.
🔗 Шаблон по методу 9 коробок
Скопируйте себе файл и заполняйте для своей команды. Если что, я всегда рада обратной связи ❤️
🔥6🤩2🤮1💩1🖕1
Если тебя могут понять неправильно, то обязательно поймут неправильно
В ситуации, когда есть недопонимание, я всегда стараюсь думать, что я могла бы объяснить иначе — и не виновачу других, что не поняли.
Если исходить из этой мысли всегда, то количество бесячих людей стремительно уменьшается. Это не они неверно поняли — это ты не так / недостаточно объяснила. Мысли другого человека нельзя контролировать, свои действия — можно.
В чужой голове другой контекст, другое представление о жизни, работе и задачах. Даже если разжевать как следует и положить уже пережёванное, всё равно есть вероятность, что не так поймут.
Конечно, в идеальном мире хочется, чтобы все друг друга понимали на 100% — но это уже будет сюжет сериала «Одна из многих».
Может, и хорошо, что мир не идеален)
В ситуации, когда есть недопонимание, я всегда стараюсь думать, что я могла бы объяснить иначе — и не виновачу других, что не поняли.
Если исходить из этой мысли всегда, то количество бесячих людей стремительно уменьшается. Это не они неверно поняли — это ты не так / недостаточно объяснила. Мысли другого человека нельзя контролировать, свои действия — можно.
В чужой голове другой контекст, другое представление о жизни, работе и задачах. Даже если разжевать как следует и положить уже пережёванное, всё равно есть вероятность, что не так поймут.
Конечно, в идеальном мире хочется, чтобы все друг друга понимали на 100% — но это уже будет сюжет сериала «Одна из многих».
Может, и хорошо, что мир не идеален)
💯5🤝3❤2
«Зачем я нужна?»
Я недавно словила микрокризис. Раньше у меня была команда человек 15, сейчас — больше 80. Раньше это были линейные сотрудники и их руководители, сейчас — руководители руководителей.
В небольшой команде всё понятно. Целей не так много, проектов не так много, процессы довольно близко. Можно быстро заметить проблему, куда-то дотянуться руками, что-то поправить, где-то помочь, где-то ускорить. И довольно легко чувствовать свою пользу: вот проблема, вот я, вот стало лучше.
С лета я в новой роли, в большую структуру влилась быстро. Уже успела порешать пачку задач первой важности, где-то разгребла, где-то пересобрала, где-то успокоила. Стало тише — и именно в этот момент меня накрыло.
Я поняла, что больше не могу работать как раньше. Я уже не дотянусь до каждого человека. Не буду знать каждый процесс и проблему. Не смогу одинаково глубоко держать всё на контроле. Особенно ужасно, когда мои ребята прекрасно справляются сами, сразу появляется неприятная мысль: они ж реально молодцы!А я, я тогда зачем вообще нужна?
У меня нет проблемы вчерашнего спеца, когда ты обязательно делаешь руками, потому что привыкла. Не, я с этим давно справилась. Дело, скорее, в глубине знаний: раньше знала, как каждый винтик работал, могла направить поток навыков в нужную сторону. Сейчас этого не знаю (и не должна), потоки направляют другие люди. Нужно перестраиваться.
Мне помог один мудрый совет: вспомнить, за что мне платят деньги))
Мне платят за то, чтобы человеку сверху не надо было заморачиваться. За то, что проблемы не копятся, а решаются. И за то, что если завтра нужно включить пиздец-режим, есть человек, который сможет это разрулить.
А ещё на таких ролях нагрузка часто плавающая. То пусто, то густо. То всё горит, то неделями относительно спокойно. И это нормально. Не увольнять же человека каждый раз, когда система работает без драматургии.
Микрокризис решился сам собой.
Если вы когда-то впадали в такие же кризисы — вы тут не одни с этим. Они случаются на каждой роли, при каждой смене работы. Всё с вами нормально ❤️
Я недавно словила микрокризис. Раньше у меня была команда человек 15, сейчас — больше 80. Раньше это были линейные сотрудники и их руководители, сейчас — руководители руководителей.
В небольшой команде всё понятно. Целей не так много, проектов не так много, процессы довольно близко. Можно быстро заметить проблему, куда-то дотянуться руками, что-то поправить, где-то помочь, где-то ускорить. И довольно легко чувствовать свою пользу: вот проблема, вот я, вот стало лучше.
С лета я в новой роли, в большую структуру влилась быстро. Уже успела порешать пачку задач первой важности, где-то разгребла, где-то пересобрала, где-то успокоила. Стало тише — и именно в этот момент меня накрыло.
Я поняла, что больше не могу работать как раньше. Я уже не дотянусь до каждого человека. Не буду знать каждый процесс и проблему. Не смогу одинаково глубоко держать всё на контроле. Особенно ужасно, когда мои ребята прекрасно справляются сами, сразу появляется неприятная мысль: они ж реально молодцы!
У меня нет проблемы вчерашнего спеца, когда ты обязательно делаешь руками, потому что привыкла. Не, я с этим давно справилась. Дело, скорее, в глубине знаний: раньше знала, как каждый винтик работал, могла направить поток навыков в нужную сторону. Сейчас этого не знаю (и не должна), потоки направляют другие люди. Нужно перестраиваться.
Мне помог один мудрый совет: вспомнить, за что мне платят деньги))
Мне платят за то, чтобы человеку сверху не надо было заморачиваться. За то, что проблемы не копятся, а решаются. И за то, что если завтра нужно включить пиздец-режим, есть человек, который сможет это разрулить.
А ещё на таких ролях нагрузка часто плавающая. То пусто, то густо. То всё горит, то неделями относительно спокойно. И это нормально. Не увольнять же человека каждый раз, когда система работает без драматургии.
Микрокризис решился сам собой.
Если вы когда-то впадали в такие же кризисы — вы тут не одни с этим. Они случаются на каждой роли, при каждой смене работы. Всё с вами нормально ❤️
❤16🏆2
Проблема вчерашнего специалиста
В прошлом посте я написала, что у меня нет проблемы вчерашнего спеца. Это моя формулировка первого этапа в жизни руководителя, и по моим наблюдениям, через это проходят почти все.
Смысл простой: ты уже не специалист по роли, но продолжаешь мыслить как специалист. Делать руками, подхватывать задачи, ускорять там, где долго, контролировать, потому что «вдруг накосячат». Потому что ты-то умеешь, точно можешь сделать круче и быстрее. Тебя же за это поставили руководить, правда ведь?
Проблема в том, что это не масштабируется и не надёжно.
Задач неизбежно становится больше, ты перегружаешься, команда при этом не растёт, потому что ты регулярно подхватываешь и не даёшь людям прожить ошибки, сделать выводы и добиться собственного результата. Люди привыкают, что можно не разбираться до конца — в крайнем случае ты поможешь или переделаешь. И в какой-то момент всё начинает упираться в тебя как в узкое горлышко.
Смысл работы руководителя — выполнять цели успешно чужими руками. А при этой схеме, если тебя из неё убрать, система вообще перестанет работать.
Почему так происходит — потому что начинающие руководители ещё не умеют делегировать, им страшно и сложно доверять. Хочется делать самое интересное, да и тяжело давать людям ошибаться, потому что раньше они ни с кем задачами не делились. Это что получается, команда обосрётся, а мне потом за всех краснеть?
Лечится это, к сожалению, только осознанием и практикой. Прям вот сознательно отдавать даже самые вкусные задачи команде, не делать ничего руками, учить, объяснять, давать обратную связь, но НЕ СПАСАТЬ.
Если ты всё ещё самый полезный в команде, скорее всего, ты ещё не до конца вышел из роли специалиста.
В прошлом посте я написала, что у меня нет проблемы вчерашнего спеца. Это моя формулировка первого этапа в жизни руководителя, и по моим наблюдениям, через это проходят почти все.
Смысл простой: ты уже не специалист по роли, но продолжаешь мыслить как специалист. Делать руками, подхватывать задачи, ускорять там, где долго, контролировать, потому что «вдруг накосячат». Потому что ты-то умеешь, точно можешь сделать круче и быстрее. Тебя же за это поставили руководить, правда ведь?
Проблема в том, что это не масштабируется и не надёжно.
Задач неизбежно становится больше, ты перегружаешься, команда при этом не растёт, потому что ты регулярно подхватываешь и не даёшь людям прожить ошибки, сделать выводы и добиться собственного результата. Люди привыкают, что можно не разбираться до конца — в крайнем случае ты поможешь или переделаешь. И в какой-то момент всё начинает упираться в тебя как в узкое горлышко.
Смысл работы руководителя — выполнять цели успешно чужими руками. А при этой схеме, если тебя из неё убрать, система вообще перестанет работать.
Почему так происходит — потому что начинающие руководители ещё не умеют делегировать, им страшно и сложно доверять. Хочется делать самое интересное, да и тяжело давать людям ошибаться, потому что раньше они ни с кем задачами не делились. Это что получается, команда обосрётся, а мне потом за всех краснеть?
Лечится это, к сожалению, только осознанием и практикой. Прям вот сознательно отдавать даже самые вкусные задачи команде, не делать ничего руками, учить, объяснять, давать обратную связь, но НЕ СПАСАТЬ.
Если ты всё ещё самый полезный в команде, скорее всего, ты ещё не до конца вышел из роли специалиста.
👍4❤2
Почему они не могут нормально работать?
Если вы видите, что команда тормозит, и первая реакция — ускорить этих лентяев, возможно, этот пост для вас)) Есть такой умный мужик, Элияху Голдратт. Он придумал теорию ограничений систем — ТОС, а потом описал её в куче книг. Идея там очень простая.
Скорость всей системы определяется самым узким местом. Можно сколько угодно ускорять всё остальное, но если в одном месте всё стопорится, именно оно и будет задавать темп всей работе.
Пример из прошлого поста: руководитель, который замыкает на себе всё. Ему нужно всё знать, ему обо всём докладывают, через него проходят решения. А один человек физически не может переварить объём большой команды. Вот и получается узкое горлышко.
И вроде бы идея очевидная, но проблема в том, что такое узкое горлышко не всегда видно со стороны. И хочется ускорить всё сразу: переделать процессы, заставить всех работать быстрее, добавить ещё задач. В итоге команда начинает делать больше, а результат остаётся примерно тем же, потому что узкое место никуда не делось.
В «Цели» у Голдратта это хорошо показано на заводе: там прямо видно, где скапливается очередь. В нашей реальности аналог — канбан. Если перед каким-то этапом постоянно лежит очередь — это узкое горлышко.
Когда нашли узкое место, план простой: перестать грузить его лишним, подстроить под него остальную работу и только потом думать, как его усилить. Как усилили, найдётся новое узкое горлышко — тоже норма. Процессы не идеальны.
Зато вы реально будете ускорять работу, а не заниматься имитацией бурной деятельности.
P. S. Я очень сильно упростила книгу «Цель» Голдратта. Почитайте сами, если стало интересно, очень советую)
Если вы видите, что команда тормозит, и первая реакция — ускорить этих лентяев, возможно, этот пост для вас)) Есть такой умный мужик, Элияху Голдратт. Он придумал теорию ограничений систем — ТОС, а потом описал её в куче книг. Идея там очень простая.
Скорость всей системы определяется самым узким местом. Можно сколько угодно ускорять всё остальное, но если в одном месте всё стопорится, именно оно и будет задавать темп всей работе.
Пример из прошлого поста: руководитель, который замыкает на себе всё. Ему нужно всё знать, ему обо всём докладывают, через него проходят решения. А один человек физически не может переварить объём большой команды. Вот и получается узкое горлышко.
И вроде бы идея очевидная, но проблема в том, что такое узкое горлышко не всегда видно со стороны. И хочется ускорить всё сразу: переделать процессы, заставить всех работать быстрее, добавить ещё задач. В итоге команда начинает делать больше, а результат остаётся примерно тем же, потому что узкое место никуда не делось.
В «Цели» у Голдратта это хорошо показано на заводе: там прямо видно, где скапливается очередь. В нашей реальности аналог — канбан. Если перед каким-то этапом постоянно лежит очередь — это узкое горлышко.
Когда нашли узкое место, план простой: перестать грузить его лишним, подстроить под него остальную работу и только потом думать, как его усилить. Как усилили, найдётся новое узкое горлышко — тоже норма. Процессы не идеальны.
Зато вы реально будете ускорять работу, а не заниматься имитацией бурной деятельности.
P. S. Я очень сильно упростила книгу «Цель» Голдратта. Почитайте сами, если стало интересно, очень советую)
❤13
💎 ВСЕ ШАБЛОНЫ 💎
Собрала пост со всеми шаблонами, которые есть в канале. Будет дополняться.
Таблица роста руководителя — набор из 79 компетенций, упакованных в 17 блоков. Есть оценки, примеры артефактов и способы проверить, есть ли у тебя этот конкретный навык или нет. Не для развития всего и сразу, а для понимания, за что важнее взяться прямо сейчас. Поможет понять, куда копать, серьёзнее задуматься о своём развитии.
Профиль для найма — док, в котором нужно заранее описать, кого ты будешь искать, чтобы потом в процессе не выбирать из того, что есть. Нужен, чтобы чётко понять критерии поиска и качественно сравнивать кандидатов между собой.
Сбор обратной связи — таблица для последовательного сбора обратной связи о людях. Помогает избавиться от когнитивных ошибок (вспоминаешь только последнее, переоцениваешь яркое, забываешь о другом).
Критериальный анализ — анализ чего угодно, у чего есть много вариантов и факторов. Каждый вариант оценивается по критериям, и у этих критериев есть вес — что-то важнее, что-то второстепенно. Итоговая сумма баллов показывает реального победителя. Можно почитать пример в посте.
Матрица RACI — таблица, в которой фиксируешь конкретные роли людей в проекте или команде. Чтобы одни не лезли туда, где работают другие, и задачи ехали быстрее.
Матрица 9 коробок — простой анализ команды на двоечников, хорошистов и отличников. Написала несколько постов на эту тему: как распределить людей и что с этим потом делать.
__________________________
Приходите с обратной связью: @atsilke
Собрала пост со всеми шаблонами, которые есть в канале. Будет дополняться.
Таблица роста руководителя — набор из 79 компетенций, упакованных в 17 блоков. Есть оценки, примеры артефактов и способы проверить, есть ли у тебя этот конкретный навык или нет. Не для развития всего и сразу, а для понимания, за что важнее взяться прямо сейчас. Поможет понять, куда копать, серьёзнее задуматься о своём развитии.
Профиль для найма — док, в котором нужно заранее описать, кого ты будешь искать, чтобы потом в процессе не выбирать из того, что есть. Нужен, чтобы чётко понять критерии поиска и качественно сравнивать кандидатов между собой.
Сбор обратной связи — таблица для последовательного сбора обратной связи о людях. Помогает избавиться от когнитивных ошибок (вспоминаешь только последнее, переоцениваешь яркое, забываешь о другом).
Критериальный анализ — анализ чего угодно, у чего есть много вариантов и факторов. Каждый вариант оценивается по критериям, и у этих критериев есть вес — что-то важнее, что-то второстепенно. Итоговая сумма баллов показывает реального победителя. Можно почитать пример в посте.
Матрица RACI — таблица, в которой фиксируешь конкретные роли людей в проекте или команде. Чтобы одни не лезли туда, где работают другие, и задачи ехали быстрее.
Матрица 9 коробок — простой анализ команды на двоечников, хорошистов и отличников. Написала несколько постов на эту тему: как распределить людей и что с этим потом делать.
__________________________
Приходите с обратной связью: @atsilke
🔥13❤1
Любые метрики можно саботировать
Поделюсь хорошим видео: https://www.youtube.com/watch?v=-5XgOqvxq_Q
Выступление Саши Брызгаловой про эффективность в широком смысле: что это такое, почему это такое и что с этим делать. 30 минут годноты.
Основные мысли:
1. Найдите цель. Реальную цель, а не вот это всё.
2. Улучшайте эффективность не везде, а только в узком месте — и настраивайте систему так, чтобы она работала на узкое место.
Подходит любой команде и компании. Основано на теории ограничении систем Голдратта.
Поделюсь хорошим видео: https://www.youtube.com/watch?v=-5XgOqvxq_Q
Выступление Саши Брызгаловой про эффективность в широком смысле: что это такое, почему это такое и что с этим делать. 30 минут годноты.
Основные мысли:
1. Найдите цель. Реальную цель, а не вот это всё.
2. Улучшайте эффективность не везде, а только в узком месте — и настраивайте систему так, чтобы она работала на узкое место.
Подходит любой команде и компании. Основано на теории ограничении систем Голдратта.
❤8
Похвали прямо сейчас!
Людям не хватает обратной связи от руководителей, чаще всего положительной. Сами руководители при этом думают, что постоянно хвалят, и вообще, начнёшь хвалить просто так — зазнаются и работать расхотят. Я лучше замотивирую!
Можно пойти сложным путём и провести упражнение: записывать за собой, когда, кого и за что вы хвалите. Если там 70% мотивации и только 30% чего-то хорошего, явно ж перекос. А бывает, что в хорошем только «Молодец» (ну спасибо, лучше бы не хвалил вообще), зато в мотивации подробно косяки расписаны.
А можно не проводить упражнение, а прямо сейчас найти, за что похвалить каждого человека в команде. И просто пойти и похвалить. Без всякой причины и особого повода.
Даже если вы не руководитель — похвалите просто людей рядом. Всем сейчас сложно, пусть хотя бы будет и сложно, и приятно)
Людям не хватает обратной связи от руководителей, чаще всего положительной. Сами руководители при этом думают, что постоянно хвалят, и вообще, начнёшь хвалить просто так — зазнаются и работать расхотят. Я лучше замотивирую!
Можно пойти сложным путём и провести упражнение: записывать за собой, когда, кого и за что вы хвалите. Если там 70% мотивации и только 30% чего-то хорошего, явно ж перекос. А бывает, что в хорошем только «Молодец» (ну спасибо, лучше бы не хвалил вообще), зато в мотивации подробно косяки расписаны.
А можно не проводить упражнение, а прямо сейчас найти, за что похвалить каждого человека в команде. И просто пойти и похвалить. Без всякой причины и особого повода.
Даже если вы не руководитель — похвалите просто людей рядом. Всем сейчас сложно, пусть хотя бы будет и сложно, и приятно)
❤13💯1💅1
Помощь н-нада?
Больше всего удовольствия мне приносит не строить процессы сами по себе. Да, мне это нравится, но когда помогаю распутываться не процессам, а людям — это особый кайф.
Я много раз проходила через это на работе. И сейчас хочу помогать ещё больше. Хочу видеть больше разных ситуаций, развивать насмотренность и делать жизни людей лучше.
Поэтому хочу найти несколько человек на бесплатные консультации — чтобы набрать больше опыта вне работы и лучше понять, какие запросы мне ближе всего.
Может, вам нужна такая помощь?
С чем можно прийти:
— сложные ситуации в команде;
— ощущение, что «что-то не так», но непонятно что;
— конфликты;
— перегруз;
— сложные решения;
— рост в руководителя ИЛИ рост, когда ты уже руководитель;
— ощущение тупика в работе;
В общем, происходит какая-то сложная рабочая фигня, а как это решать, вообще непонятно.
Формат простой:
— созвон на час;
— бесплатно, только за честную обратную связь;
— конфиденциально — может быть пост в канале, но без деталей, которые указывают на вас.
Кого жду: руководителей или тех, кто хочет ими стать.
Меня тошнит от инфоцыганства, я не коуч или психолог, я руководитель. Если вам нужна мотивация, пинок под зад или свободные уши, чтобы просто пожаловаться — это не ко мне. Ко мне — это когда есть сложная рабочая ситуация с людьми, командой или процессами. И хочется понять, что вообще происходит и что с этим делать.
Если вам откликается — напишите мне в личку @atsilke и коротко расскажите про ситуацию. Договоримся!
Больше всего удовольствия мне приносит не строить процессы сами по себе. Да, мне это нравится, но когда помогаю распутываться не процессам, а людям — это особый кайф.
Я много раз проходила через это на работе. И сейчас хочу помогать ещё больше. Хочу видеть больше разных ситуаций, развивать насмотренность и делать жизни людей лучше.
Поэтому хочу найти несколько человек на бесплатные консультации — чтобы набрать больше опыта вне работы и лучше понять, какие запросы мне ближе всего.
Может, вам нужна такая помощь?
С чем можно прийти:
— сложные ситуации в команде;
— ощущение, что «что-то не так», но непонятно что;
— конфликты;
— перегруз;
— сложные решения;
— рост в руководителя ИЛИ рост, когда ты уже руководитель;
— ощущение тупика в работе;
В общем, происходит какая-то сложная рабочая фигня, а как это решать, вообще непонятно.
Формат простой:
— созвон на час;
— бесплатно, только за честную обратную связь;
— конфиденциально — может быть пост в канале, но без деталей, которые указывают на вас.
Кого жду: руководителей или тех, кто хочет ими стать.
Меня тошнит от инфоцыганства, я не коуч или психолог, я руководитель. Если вам нужна мотивация, пинок под зад или свободные уши, чтобы просто пожаловаться — это не ко мне. Ко мне — это когда есть сложная рабочая ситуация с людьми, командой или процессами. И хочется понять, что вообще происходит и что с этим делать.
Если вам откликается — напишите мне в личку @atsilke и коротко расскажите про ситуацию. Договоримся!
❤17❤🔥5
Развитие ради развития
В любой момент времени нужно понимать, какую проблему решаем. Я ж не одна такая проходила курсы ради курсов, читала книги ради книг и вот это всё? Ну типа такая умная прокрастинация — я не просто ничего не делаю, а ничего не делаю С ПОЛЬЗОЙ.
Знания не вынесла, в работе не применила, зато ощущение, что не зря время потратила.
Когда читаешь книжку про переговоры просто так, мозг это воспринимает примерно как красивый факультатив. А вот когда через неделю тебе нужно договариваться со сложным человеком, всё внезапно обретает смысл. Сразу и книжка читается внимательнее, и вопросы появляются нормальные, и советы хочется не просто записать в заметки, а реально применить.
Если у вас та же фигня, вы можете, конечно, ничего не делать с этим — если вас всё устраивает. А можете не тратить время зря и сначала понять, какую проблему решаете. Не «мне нужно пройти курс по excel», а «мне нужно найти, почему заявки падают». И решением может оказаться не курс вовсе. А если и он, то хотя бы понятно, куда влить полученные знания.
Курс сам по себе редко кого-то меняет. А вот задача, за которую теперь отвечаешь ты, — ещё как.
В любой момент времени нужно понимать, какую проблему решаем. Я ж не одна такая проходила курсы ради курсов, читала книги ради книг и вот это всё? Ну типа такая умная прокрастинация — я не просто ничего не делаю, а ничего не делаю С ПОЛЬЗОЙ.
Знания не вынесла, в работе не применила, зато ощущение, что не зря время потратила.
Когда читаешь книжку про переговоры просто так, мозг это воспринимает примерно как красивый факультатив. А вот когда через неделю тебе нужно договариваться со сложным человеком, всё внезапно обретает смысл. Сразу и книжка читается внимательнее, и вопросы появляются нормальные, и советы хочется не просто записать в заметки, а реально применить.
Если у вас та же фигня, вы можете, конечно, ничего не делать с этим — если вас всё устраивает. А можете не тратить время зря и сначала понять, какую проблему решаете. Не «мне нужно пройти курс по excel», а «мне нужно найти, почему заявки падают». И решением может оказаться не курс вовсе. А если и он, то хотя бы понятно, куда влить полученные знания.
Курс сам по себе редко кого-то меняет. А вот задача, за которую теперь отвечаешь ты, — ещё как.
❤10
«Все вокруг такие серьёзные»
После поста о консультации ко мне пришло неожиданно много людей (спасибо вам ❤️). И вот эту фразу я услышала на одной такой консультации от начинающего руководителя — все вокруг как будто знают что делать, А Я НЕТ.
Боже, какая жиза. Я помню, как в самом начале руководства сидела на одной взрослой встрече и хихикала с продактом, потому что мы ощущали себя двоечниками в учительской. Они тут работают, а я — совершенно тупая. Я не из этого же теста.
Вот они — взрослые. Настоящие. Им, видимо, в какой-то момент выдали инструкцию, как быть руководителем, а мне почему-то забыли. И ты ждёшь, когда ты станешь тем самым взрослым, который всё знает и умеет, а оказывается, ТЫ УЖЕ.
Когда ты специалист, тебе чаще приносят задачу уже в каком-то виде. А когда уровень ответственности растёт, ты всё меньше знаешь, что делать. Но надо:
а) понять, какие есть варианты
б) из всех вариантов выбрать оптимальный — чтобы привести команду к цели. И по дороге ещё проверить, а правильная ли цель и умеем ли мы её измерять.
Снаружи нужно быть спокойной, потому что так надо для команды. Ты для них опора — и поэтому становишься такой серьёзной вместе со всеми вокруг.
Так что если вы тоже думаете, что все вокруг умные, а вы нет — всё с вами нормально!
P. S. Две недели была в отпуске. Отдохнула зашибись, и Нижний Новгород просто великолепный. Обязательно ещё вернусь 😍
После поста о консультации ко мне пришло неожиданно много людей (спасибо вам ❤️). И вот эту фразу я услышала на одной такой консультации от начинающего руководителя — все вокруг как будто знают что делать, А Я НЕТ.
Боже, какая жиза. Я помню, как в самом начале руководства сидела на одной взрослой встрече и хихикала с продактом, потому что мы ощущали себя двоечниками в учительской. Они тут работают, а я — совершенно тупая. Я не из этого же теста.
Вот они — взрослые. Настоящие. Им, видимо, в какой-то момент выдали инструкцию, как быть руководителем, а мне почему-то забыли. И ты ждёшь, когда ты станешь тем самым взрослым, который всё знает и умеет, а оказывается, ТЫ УЖЕ.
Когда ты специалист, тебе чаще приносят задачу уже в каком-то виде. А когда уровень ответственности растёт, ты всё меньше знаешь, что делать. Но надо:
а) понять, какие есть варианты
б) из всех вариантов выбрать оптимальный — чтобы привести команду к цели. И по дороге ещё проверить, а правильная ли цель и умеем ли мы её измерять.
Снаружи нужно быть спокойной, потому что так надо для команды. Ты для них опора — и поэтому становишься такой серьёзной вместе со всеми вокруг.
Так что если вы тоже думаете, что все вокруг умные, а вы нет — всё с вами нормально!
P. S. Две недели была в отпуске. Отдохнула зашибись, и Нижний Новгород просто великолепный. Обязательно ещё вернусь 😍
❤12😁1
Кейс: что делать руководителю?
Итак, представьте команду контента в клиентском сервисе. Семь человек, текущих задач выше головы, и тут продукт приходит с новым мобильным приложением.
Команда всегда работала на поддержку текущих продуктов: обновляла тексты на сайте, писала уведомления, редактировала инструкции. А теперь команде поставили задачу взять на себя весь контент внутри нового приложения: онбординг, системные сообщения, push-уведомления, тексты ошибок.
Это новый формат, с которым команда раньше не работала. У UX-райтера Артёма есть похожий опыт, но именно запуск приложения с нуля он не вёл и процесс разработки внутри компании не знает. Более того, он не очень хочет за это браться. Один из специалистов по коммуникациям, Женя, сам попросился в этот проект — ему интересны новые задачи и он хочет расти, но опыта нет совсем.
Проект стартует через шесть недель. Оба сотрудника загружены своими задачами по горлышко, поэтому при их назначении прежние задачи просядут. Открыть новую позицию вы не можете — найм заморожен. Можно взять подрядчика, но это потратит и без того скромные бюджеты. А ещё продукт ждёт, что команда заберёт это направление на себя, а не будет вечно тратить деньги на доп. услуги.
Что выберете?
1️⃣ Поставить на мотивированного. Вы выбираете Женю, потому что он сам хочет — его не нужно убеждать.
2️⃣ Поставить на опытного. Идёте к Артёму и честно объясняете ситуацию: «Ты единственный в команде с релевантным опытом. Мне нужна твоя помощь, это важно для всей команды».
3️⃣ Разделите задачи между двумя. Честно объясняете Артёму ситуацию, используете мотивацию Жени. Вместе они закрывают направление.
4️⃣ Закрыть подрядчиком. Вы признаёте, что за шесть недель команду не подготовить, и запрашиваете подрядчика на запуск.
Сразу скажу, что правильного решения не существует — есть только ваш выбор и его последствия. Но вы можете предложить свой вариант) Велком в комменты!
Итак, представьте команду контента в клиентском сервисе. Семь человек, текущих задач выше головы, и тут продукт приходит с новым мобильным приложением.
Команда всегда работала на поддержку текущих продуктов: обновляла тексты на сайте, писала уведомления, редактировала инструкции. А теперь команде поставили задачу взять на себя весь контент внутри нового приложения: онбординг, системные сообщения, push-уведомления, тексты ошибок.
Это новый формат, с которым команда раньше не работала. У UX-райтера Артёма есть похожий опыт, но именно запуск приложения с нуля он не вёл и процесс разработки внутри компании не знает. Более того, он не очень хочет за это браться. Один из специалистов по коммуникациям, Женя, сам попросился в этот проект — ему интересны новые задачи и он хочет расти, но опыта нет совсем.
Проект стартует через шесть недель. Оба сотрудника загружены своими задачами по горлышко, поэтому при их назначении прежние задачи просядут. Открыть новую позицию вы не можете — найм заморожен. Можно взять подрядчика, но это потратит и без того скромные бюджеты. А ещё продукт ждёт, что команда заберёт это направление на себя, а не будет вечно тратить деньги на доп. услуги.
Что выберете?
1️⃣ Поставить на мотивированного. Вы выбираете Женю, потому что он сам хочет — его не нужно убеждать.
2️⃣ Поставить на опытного. Идёте к Артёму и честно объясняете ситуацию: «Ты единственный в команде с релевантным опытом. Мне нужна твоя помощь, это важно для всей команды».
3️⃣ Разделите задачи между двумя. Честно объясняете Артёму ситуацию, используете мотивацию Жени. Вместе они закрывают направление.
4️⃣ Закрыть подрядчиком. Вы признаёте, что за шесть недель команду не подготовить, и запрашиваете подрядчика на запуск.
Сразу скажу, что правильного решения не существует — есть только ваш выбор и его последствия. Но вы можете предложить свой вариант) Велком в комменты!
❤4
Ничего не делать — тоже решение
Прошлый кейс был выдуманным, но такое реально случается — если ты руководитель, у тебя часто выбор между мягким и тёплым, а нужно зелёное. И тебе нужно взвесить, что больше зелёное и где меньше рисков. Т.е. сделать какой-то оптимальный выбор. И тут очевидно, что выбор делать надо, иначе всё совсем в тар-тарары полетит.
Но ничего не делать — это тоже выбор.
Предположим, в вашей команде есть сотрудник, который работает так себе. Ни откровенно плохо, но и не достаточно хорошо, чтобы вы были довольны. Чуток проебался, потом нагнал, потом снова просрал задачу. Прибавим сложности: он в эту команду раньше вас пришёл, его нанимал ещё прошлый руководитель.
И вот вы знаете, что он так себе работает. Но делать с этим, если честно, ничего не хочется — ну работает же? Давно работает. Все привыкли к нему. Неловко как-то увольнять. В конце концов, зачем ломать то, что не сломано? И так живёт себе сотрудник дальше спокойно.
А вы — сделали выбор.
Что вы выбрали:
1. Слегка неэффективную команду сейчас и совсем неэффективную команду в будущем (она же видит, что за косяки ничего не будет и можно работать спустя рукава) + потерю мотивации.
2. Потерю доверия и авторитета (вы не можете разобраться с проблемой).
3. Потерю вашего времени или времени команды (за ним надо периодически переделывать). А ещё, возможно, вы кому-то другому даёте задачи, которые мог бы делать человек на месте этого сотрудника, но ему не доверяете. Нагрузка на «доверенное лицо» возрастает.
4. Раздражение внутри команды, потому что они, конечно, тоже видят, что чел хуже работает.
5. Потерю доверия к команде, если эти косяки видит кто-то снаружи.
6. Более болезненное увольнение в будущем, потому что когда проблемы накопятся, сотрудник знатно офигеет, что оказывается, всё это время работал плохо.
7. Потерю клиентов (и недополученных клиентов), если ваша команда работает с ними.
Чёт так себе картинка(
Если что, вы не сломались, если тоже так делаете. Вас просто мозг оберегает от неприятностей, ему проще ничего не делать — зачем просто так тратить ресурсы? Но на то мы и руководители, чтобы принимать решения, которые другие принять не могут.
Если увидели в этом себя, может, это знак, что пора принять решение?
Прошлый кейс был выдуманным, но такое реально случается — если ты руководитель, у тебя часто выбор между мягким и тёплым, а нужно зелёное. И тебе нужно взвесить, что больше зелёное и где меньше рисков. Т.е. сделать какой-то оптимальный выбор. И тут очевидно, что выбор делать надо, иначе всё совсем в тар-тарары полетит.
Но ничего не делать — это тоже выбор.
Предположим, в вашей команде есть сотрудник, который работает так себе. Ни откровенно плохо, но и не достаточно хорошо, чтобы вы были довольны. Чуток проебался, потом нагнал, потом снова просрал задачу. Прибавим сложности: он в эту команду раньше вас пришёл, его нанимал ещё прошлый руководитель.
И вот вы знаете, что он так себе работает. Но делать с этим, если честно, ничего не хочется — ну работает же? Давно работает. Все привыкли к нему. Неловко как-то увольнять. В конце концов, зачем ломать то, что не сломано? И так живёт себе сотрудник дальше спокойно.
А вы — сделали выбор.
Что вы выбрали:
1. Слегка неэффективную команду сейчас и совсем неэффективную команду в будущем (она же видит, что за косяки ничего не будет и можно работать спустя рукава) + потерю мотивации.
2. Потерю доверия и авторитета (вы не можете разобраться с проблемой).
3. Потерю вашего времени или времени команды (за ним надо периодически переделывать). А ещё, возможно, вы кому-то другому даёте задачи, которые мог бы делать человек на месте этого сотрудника, но ему не доверяете. Нагрузка на «доверенное лицо» возрастает.
4. Раздражение внутри команды, потому что они, конечно, тоже видят, что чел хуже работает.
5. Потерю доверия к команде, если эти косяки видит кто-то снаружи.
6. Более болезненное увольнение в будущем, потому что когда проблемы накопятся, сотрудник знатно офигеет, что оказывается, всё это время работал плохо.
7. Потерю клиентов (и недополученных клиентов), если ваша команда работает с ними.
Чёт так себе картинка(
Если что, вы не сломались, если тоже так делаете. Вас просто мозг оберегает от неприятностей, ему проще ничего не делать — зачем просто так тратить ресурсы? Но на то мы и руководители, чтобы принимать решения, которые другие принять не могут.
Если увидели в этом себя, может, это знак, что пора принять решение?
🔥5❤3👍1