Посмотрите какой хороший текст об удаленной работе написала Катя Киселева (прекариат). Там про историю удаленки с 70х, элиту информационного века, мобильность, театр продуктивности, proximity bias, coffee badging и presenteeism.

Все начиналось с того, что я просто хотел написать про вчерашний пост Дэвида Ханссона, где он комментирует ситуацию с No Tech For Apartheid Campaign и 28 сотрудниками Google, которых уволили за их политический радикальный активизм.

Дэвид пишет, что да, работа - это работа. Это не место для политических высказываний.

«‎But ultimately we are a workplace and our policies and expectations are clear: this is a business, and not a place to act in a way that disrupts coworkers or makes them feel unsafe, to attempt to use the company as a personal platform, or to fight over disruptive issues or debate politics. This is too important a moment as a company for us to be distracted»‎

Но в итоге я решил расширить контекст. Это давно было в планах. И делать регулярные обзоры постов Ханссона и Джейсона Фрида, людей, которые уже 20 лет создают классные идеи, продукты, и то самое будущее работы. Создатели Ruby on Rails, основатели 37signals и авторы нескольких важных книг.

Поэтому раз в месяц у нас будет такой дайджест. Там точно есть что почитать и где вдохновиться. И вот вам первый выпуск:

We are a place of business
Об этом тексте Ханссона я уже рассказал выше. «Нет»‎ политике на работе.

Enough problems to go around
В худших компаниях много вымышленной работы, которая возникает, чтобы занять людей, когда нет запала придумывать реальные классные проблемы.

«Meaningful problems are the most valuable human motivators. Made-up problems are a blight. Ensure you have not quite enough time and people available to tackle the former lest you start inventing the latter»‎

Chart the course, set the pace, hold the line
Ханссон рассказывает о трех ключевых компетенциях лидера: наметить курс, задать темп и держать линию.

Задать курс не на 5 лет, потому что «being a long-term thinker is an invitation to smell your own intellectual exhaust fumes. It's much easier to bullshit from 30,000 ft than it is when imminent decisions stare you in the face»‎, а на 6-8-12 недель.

Задавать темп - это понимать, как устроена эта работа, искать больше ценности в рабочих часах, анализировать и сомневаться, искать лучшие решения.

Качество всего снижается, если над ним никто не работает. Поэтому держать линию, культуру качества, в процессах и продукте, не искать «дешевых» решений.

Surface area vs. Depth in product design
Джейсон Фрид делится классной метафорой про дизайн продуктов. Но, возможно, это касается дизайна всего (и дизайна работы).

Некоторые из наиболее полезных функций, которые можно добавить в продукт, не увеличивают площадь поверхности, а увеличивают глубину. Вы продолжаете делать продукт намного лучше, не создавая при этом ощущения, что он стал намного больше (то есть он не попадает в цикл функциональной инфляции).

Hooks, towel bars, and software
И в продолжение темы «глубоких» функций еще один пост.

«When working on new products, new features, and improving existing stuff, I’m visualizing the “hook-ness” of what we're building. Making small, flexible features with minimal surface area that can be used intuitively in obvious ways without the possibility of doing it wrong. That’s the magic formula, that’s our model»

Swimming the center or the edge
Великолепный пост. Что-то на мотив scaling the edge Джона Хейгеля. Идея в том, что корпоративные амбиции подталкивают плыть в самый центр (с вашим продуктом, подходом, решением). И там проще утонуть. А надо плыть вдоль края.

Вы же помните, кто такие Chief? Это сообщество для женщин-руководительниц, VP и C-Suite. А еще это единственный такой бизнес, который собрал 140 миллионов долларов инвестиций и оценку в 1.1 миллиарда. Год назад там было 12 000 участниц и 60 000 в вейтлисте.

Так вот, они сейчас ищут главного человека. Который будет лидировать Community Experience. За 250 тысяч долларов в год.

Как они себе представляют этого человека и какие там требования можно посмотреть здесь.

И еще одна новая рубрика. Я буду приглашать друзей и экспертов, которые классно понимают в инновациях и технологиях для People Ops и HR. Чтобы они делились своими экспертными оценками по ключевым вопросам и событиям. И открыть эту рубрику я попросил Никиту Бугрова.

Никита работал в GFK, McKinsey и Сибуре. И в hh.ru мы пару лет вместе делали много интересного и инновационного. А сейчас Никита отвечает в компании за работу со стратегическими клиентами.

На Fortune статья про человека, про которого вообще мало пишут. Это генеральный директор Recruit Holdings, Hisayuki Idekoba. Японской компании с выручкой в 75 миллиардов долларов, которая еще и владеет Indeed и Glassdoor.

Никаких особых инсайтов: the biggest trend is that all developed countries are having less supply of labor force (поэтому надо инвестировать в AI и метчинг).

Не все, мягко говоря, читатели этого канала планируют делать свой HRtech-стартап, или уже делают. Поэтому хочется вас как-то поддержать и успокоить: скоро мы сделаем «технологический» перерыв и в нашей жизни опять появятся Берсин, Gartner, AI в рекрутменте, тренды в L&D, и тд.

Тем не менее, еще один рывок в обсуждении вопроса «как запустить продукт для HR и прийти к успеху?». Делать ATS? HCM? КЭДО? Или включить креатив, зайти с неожиданной стороны, посмотреть, в какой функции или проблеме мало ликвидности, и там можно попробовать изменить ситуацию и создать новые возможности?

Конечно хочется на большие рынки, где уже (всем) понятная проблема, есть клиентское поведение, есть бюджеты, референсы. Но там и конкуренция.

Однако, люди из фонда Emergence, между «Create Your Own Category» и «Category Takeover» рекомендуют иногда выбирать второе. То есть попытаться зайти в «плотную» категорию и побороться с мейджерами.

И вот какие у них аргументы:

1. В больших компаниях фокус на эффективности. А значит страдает customer experience и нарастает недовольство клиентов.

2. Менеджерское управление, отсутствие irrational obsession и прорывных идей (и смелости эти идеи реализовывать).

3. Опять же, фокус на эффективности замедляет циклы разработки продуктов.

4. Начинают продавать всем и теряют «своего» клиента. Это опять про customer experience.

5. Интерфейсное легаси не позволяет делать классные удобные продукты.

6. Большие компании слишком консервативны, чтобы быстро заскочить на волну AI. А там сейчас очень высокая ликвидность.

→ https://www.emcap.com/thoughts/category-takeover-how-to-beat-incumbents-at-their-own-game/

Adriano Herdman, фаундер рекрутмент-агентства Move, выложил чеклист First-90-Days для роли Head of Talent Acquisition (то есть Head of Recruitment). Выглядит как что-то полезное.

First 30 Days: Audit of process and subsequent goal setting
☐ Evaluate existing strategies, tools, and capabilities
☐ Meet stakeholders to understand needs and expectations
☐ Assess candidate journey, from application to onboarding
☐ Establish immediate goals based on initial assessments
☐ Ensure TA goals support overall business objectives
☐ Ensure core values woven into process
☐ Integrate diversity and inclusivity principles
☐ Define & document core competencies
☐ Collate and report to leadership

30-60 Days: Develop, Implement & document
☐ Develop strategies to improve the candidate journey
☐ Implement a system for candidate feedback
☐ Evaluate and propose necessary HR tech tools
☐ Streamline recruitment processes for efficiency
☐ Jobs specs/question banks & scorecards for each role
☐ Hiring roadmap based on workforce plan
☐ Identify gaps in current capability
☐ Hire or engage with relevant 3rd parties

60-90 Days: Expansion and Refinement
☐ Develop Employer Brand Strategy
☐ Implement brand communication across channels
☐ Distribution - job boards/communities
☐ Comprehensive market analysis
☐ Identify talent pools (skills)
☐ Identify company target lists (tech stack/vertical)
☐ Pipeline for core roles

Дружеский анонс!

Если вы делаете стартап, и особенно, если делаете стартап в HRtech, то я бы на вашем месте запланировал посещение этого мероприятия.

Я про конференцию eXit. Там будет про венчур и стартапы. Очень классный состав спикеров. Но особенно Никита Бугров, Кирилл Николаев и Дмитрий Аржевский - светлые головы и источники инсайтов вокруг HR-инноваций. Послушать их выступления будет полезным. Но особенно ценно будет поймать их в кулуарах и познакомиться лично.

📆 16 и 17 мая
📍 Москва, Космодамианская набережная 52, стр. 7

🔥 По промокоду FUTURE20 можно получить скидку 20% на все категории билетов!

https://clck.ru/39ytNd

Продолжаем изучать вакансии, которые публикуют наши любимые инновационные компании. На этот раз Figma. И их вакансия L&D-директора. С зарплатой в 219 000 — 317 000 долларов.

Из обязанностей мне особенно понравилось «‎advocate for quality improvements in our product and operational processes through effective storytelling».

Новый инсайт от Джоша Берсина. Он на эту тему уже пару раз писал. Но, видимо, это будет его новой «идеей года». Речь о плотности талантов, talent density.

Talent Density is the quality and density of skills, capabilities and performance you have in your company.

В тексте он, конечно, по полной развернул эту концепцию. Но я попробую сформулировать проще и короче:

Распределение таланта в компании должно строится не по модели нормального распределения, которую описывает кривая Гаусса. Потому что это сигнал, что у нас все случайно, стихийно, и стремится к «средним способностям» (это как в больших корпорациях).

А нам нужно распределение Парето, где мы взяли ситуацию в свои руки, и сдвинули плотность вероятность куда-то, куда нам надо (это как в классных небольших инновационных компаниях).

So, if you have a company that is 100% high performers, you’re very dense. If you have a company that’s 20% high performers, you’re not very dense.

Что для этого нужно:

1. Процесс найма должен быть сосредоточен на плотности талантов, а не на том, чтобы сидеть на месте. Вместо того чтобы нанимать кого-то для «исполнения роли», мы ищем, кто дополняет и мультипликативен для всей команды.

2. Перфоманс менеджмент, построенный в логике Парето. Давайте я переведу на нормальный язык: люди должны делать работу, которая у них получается лучше всего, а что не получается - не делать.

3. Развивающая обратная связь, откровенность, честность.

4. Правильное лидерство и процесс постановки целей.

The post-industrial business world is going to start to devalue huge, lumbering organizations. Many big companies just need a lot of people, but as Southwest Airlines taught us long ago, it’s the small team that performs well. So if you can’t break your company into small high-performing teams, your talent density will suffer.