В прошлом году я упоминала, что начала проект НаЁмники.
Хочу немного рассказать, чем он стал для меня в последнее время.
Начиналось как хобби. Закрытое сообщество для тех, кто строит карьеру в найме. Казалось — побочный проект, отдушина от основной работы. Я продолжаю консультировать и обучать в компаниях. Но с января НаЁмники стали затягивать всё сильнее.
Я вдруг поняла: всё, что я знаю про организационные изменения, про то, как устроены компании и как они принимают решения о людях — это ценно не только внутри отдельных организаций. Это помогает людям, которые в этих организациях работают. Людям, которые хотят изменений, которые быстрее своих компаний, которые устали от инертности корпоративных культур и грейдов — но при этом пытаются эффективно встраиваться в системы и расти в них.
Так случайный проект стал перерастать в то, что мне невероятно нравится — и как руководителю, и как предпринимателю, и как человеку. Совпадает с ценностями. Помогает людям. Даёт энергию.
Что меня поражает — скорость. Три месяца. Первые продукты уже вызывают восхищение у тех, кто ими пользуется. Именно в этом проекте гораздо больше применяются все мои знания с обучения для разработки продуктов и логики сообщества. Я могу смело применять AI и строить процессы внедряя агентов, так как иначе не выжить. Я снова могу использовать энергию людей и строить что-то вместе — с нуля, без бюджета, просто на вере во что-то важное.
И вот что я не ожидала. Когда нет денег — к тебе приходят люди, которые разделяют идею. Которые готовы так же, как и ты, пробовать новое и делать иначе. А когда ты хочешь сдаться — они говорят, что верят в проект и что всё получится.
Пора честно признаться, что последние 3 месяца я живу этим.
Сайт: https://pro.nayemniki.ru Еще не готовы 2 страницы: команда и платные каналы. Еще многое приходится править и отлавливать по дороге. но уже можно посмотреть.
Вступить к нам в сообщество можно через бота. Все заявки модерирую и проверяю я лично: https://tg-me.sbs/Nayemniki_priglashenie_Bot?start=join.
Хочу немного рассказать, чем он стал для меня в последнее время.
Начиналось как хобби. Закрытое сообщество для тех, кто строит карьеру в найме. Казалось — побочный проект, отдушина от основной работы. Я продолжаю консультировать и обучать в компаниях. Но с января НаЁмники стали затягивать всё сильнее.
Я вдруг поняла: всё, что я знаю про организационные изменения, про то, как устроены компании и как они принимают решения о людях — это ценно не только внутри отдельных организаций. Это помогает людям, которые в этих организациях работают. Людям, которые хотят изменений, которые быстрее своих компаний, которые устали от инертности корпоративных культур и грейдов — но при этом пытаются эффективно встраиваться в системы и расти в них.
Так случайный проект стал перерастать в то, что мне невероятно нравится — и как руководителю, и как предпринимателю, и как человеку. Совпадает с ценностями. Помогает людям. Даёт энергию.
Что меня поражает — скорость. Три месяца. Первые продукты уже вызывают восхищение у тех, кто ими пользуется. Именно в этом проекте гораздо больше применяются все мои знания с обучения для разработки продуктов и логики сообщества. Я могу смело применять AI и строить процессы внедряя агентов, так как иначе не выжить. Я снова могу использовать энергию людей и строить что-то вместе — с нуля, без бюджета, просто на вере во что-то важное.
И вот что я не ожидала. Когда нет денег — к тебе приходят люди, которые разделяют идею. Которые готовы так же, как и ты, пробовать новое и делать иначе. А когда ты хочешь сдаться — они говорят, что верят в проект и что всё получится.
Пора честно признаться, что последние 3 месяца я живу этим.
Сайт: https://pro.nayemniki.ru Еще не готовы 2 страницы: команда и платные каналы. Еще многое приходится править и отлавливать по дороге. но уже можно посмотреть.
Вступить к нам в сообщество можно через бота. Все заявки модерирую и проверяю я лично: https://tg-me.sbs/Nayemniki_priglashenie_Bot?start=join.
❤11🔥7👏2
8 шагов Коттера к провалу или победе. Выбирать вам.
Почему-то именно этот вопрос самый распространенный на тренингах. Модель - это всего лишь модель. Она никакая, пока ее не начинают использовать. Просто одна из сотен других похожих.
Модель Джона Коттера — одна из самых известных в управлении изменениями. Восемь шагов к успешной трансформации, от создания срочности до закрепления в культуре. Она - линейная, прекрасная для прямой и понятной траектории конкретного изменения.
Её знают все. И почти все умудряются провалить. Потому что каждый шаг к успеху — это одновременно шаг к провалу, если делать его формально.
Создать ощущение срочности — или устроить панику. Когда всё всегда «горит», люди перестают реагировать. Мальчик, который кричал «волки».
Собрать направляющую коалицию — или набрать «удобных». Группа из лояльных, но невлиятельных людей не сдвинет организацию с места.
Разработать видение — или написать документ для отчёта. Если нельзя объяснить за пять минут, зачем это изменение, — видения нет.
Коммуницировать — или отправить одно письмо от CEO. Коммуникация без диалога — это трансляция. А трансляцию никто не слушает.
Убрать барьеры — или обвинить людей в сопротивлении. Системные проблемы не исчезнут, если назвать их «сопротивлением сотрудников».
Создать быстрые победы — или объявить фейковые. Quick wins работают, только если они реальны и о них знают все.
Закрепить — или преждевременно объявить победу. «Мы внедрили!» через три месяца — это самообман.
Встроить в культуру — или оставить «проектом». Когда спонсор уходит, а процессы не изменились — всё откатывается назад.
Три паттерна, которые объединяют все провалы: спешка, формализм и одиночество. Один change-менеджер не вытянет трансформацию.
mlchanges.org
#изменения #коттер #changemanagement
• Скажите, а модель Коттера хорошая/ плохая/ устаревшая/ неэффективњая/...?
Почему-то именно этот вопрос самый распространенный на тренингах. Модель - это всего лишь модель. Она никакая, пока ее не начинают использовать. Просто одна из сотен других похожих.
Модель Джона Коттера — одна из самых известных в управлении изменениями. Восемь шагов к успешной трансформации, от создания срочности до закрепления в культуре. Она - линейная, прекрасная для прямой и понятной траектории конкретного изменения.
Её знают все. И почти все умудряются провалить. Потому что каждый шаг к успеху — это одновременно шаг к провалу, если делать его формально.
Создать ощущение срочности — или устроить панику. Когда всё всегда «горит», люди перестают реагировать. Мальчик, который кричал «волки».
Собрать направляющую коалицию — или набрать «удобных». Группа из лояльных, но невлиятельных людей не сдвинет организацию с места.
Разработать видение — или написать документ для отчёта. Если нельзя объяснить за пять минут, зачем это изменение, — видения нет.
Коммуницировать — или отправить одно письмо от CEO. Коммуникация без диалога — это трансляция. А трансляцию никто не слушает.
Убрать барьеры — или обвинить людей в сопротивлении. Системные проблемы не исчезнут, если назвать их «сопротивлением сотрудников».
Создать быстрые победы — или объявить фейковые. Quick wins работают, только если они реальны и о них знают все.
Закрепить — или преждевременно объявить победу. «Мы внедрили!» через три месяца — это самообман.
Встроить в культуру — или оставить «проектом». Когда спонсор уходит, а процессы не изменились — всё откатывается назад.
Три паттерна, которые объединяют все провалы: спешка, формализм и одиночество. Один change-менеджер не вытянет трансформацию.
mlchanges.org
#изменения #коттер #changemanagement
❤5💯2
Почему я капризная и выбираю тех, с кем работаю.
Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву.
Вот восемь признаков, которые я проверяю.
Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит.
Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений.
Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены.
Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу.
Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству.
Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше.
Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить.
Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно".
Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие".
поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику.
mlchanges.org
#токсичность #организации #изменения #changemanagement
Можно иметь идеальную стратегию трансформации. Лучшую модель управления изменениями. Сильного спонсора. Опытного change-менеджера. Но если культура организации токсична — ничего не получится. Изменение в токсичной среде — как сажать семена в отравленную почву.
Вот восемь признаков, которые я проверяю.
Высокая текучесть. Лучшие уходят, а организация объясняет это «рынком». Но люди голосуют ногами не из-за рынка. Тем более сейчас. Всегда проверяю, кто и от куда уходит.
Микроменеджмент. Контроль каждого шага — это не внимательность руководителя. Это отсутствие доверия. А без доверия люди перестают проявлять инициативу. Без инициативы — нет изменений.
Обратная связь отсутствует или только негативная. Люди быстро учатся: молчи, не высовывайся, не предлагай. Да, в такой культуре очень легко стартануть проект и даже довести до конца. Но один, небольшой и очень понятный. Достаточно просто хвалить людей, которые в него вовлечены.
Культура обвинения. Ошибся — наказан. В такой среде люди скрывают проблемы. А скрытые проблемы не решаются. Как только появляются штрафы, я не иду. Вообще не считаю штрафы нигде эффективными. И спорить про это больше не хочу.
Фаворитизм. Одним можно, другим нельзя. Это разрушает ощущение справедливости и доверие к руководству.
Отсутствие признания. Люди стараются, добиваются результатов — и никто не замечает. Или, мое любимое: "Мероприятие было хорошим, но..." Это знаете, наверное у всех из школы? учится на 5 - норма, а вот другие оценки - плохо. И успехи можно не замечать, зато за любую ошибку будем размазывать на общем собрании людей. И побуждения только хорошие: чтобы в следующий раз было лучше.
Перегрузка как норма. «Мы тут все так работаем» — нормализация выгорания. Шестьдесят часов в неделю — это не продуктивность, это эксплуатация. И при такой прекрасной культуре, за переработки, конечно, платить не надо. А то, что в 80% случаев эти переработки из-за слабого управления - это лучше опустить.
Разрыв между словами и действиями. Самый разрушительный признак. Руководство декларирует ценности и поступает иначе. Это убивает доверие на корню. "Это им нельзя, а мне можно".
Если 3-4 из восьми — это проблема, но есть все шансы поменять, смягчить и сделать лучше и построить культуру изменений. Если пять и больше — это токсичная культура и нужны не специалисты по управлению изменениями. Прежде чем запускать очередную трансформацию бизнеса, нужно запускать трансформацию системы управления. Но "С нами все ок, люди дурацкие".
поставьте 🔥- если узнали свои компании и 🩷 - если это не про вас. Соберем статистику.
mlchanges.org
#токсичность #организации #изменения #changemanagement
❤15💯13🔥8
10-leadership-archetypes.pdf
61.4 KB
Архетипы лидерства, которые убивают изменения
Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы.
Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена.
За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически.
"Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет.
Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса.
Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся.
Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает.
Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна.
Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается.
Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение.
Что делать?
Первое — диагностика: честно назвать архетип.
Второе — зеркало: дать обратную связь.
Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи».
Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #архетипы #changemanagement
Я еще чуть-чуть поделюсь наблюдениями и заметками своей теневой части консультанта. Моя светлая часть очень верит в людей, компании и умение людей меняться. И это новые модели, исследования и то, что я нашла в процессе подготовки к тренингам. А есть моя теневая часть: саркастичная, ноющая и обожающая вредные советы.
Лидерство — главный фактор успеха или провала любого изменения. Можно выбрать идеальную модель, написать безупречную стратегию, нанять лучших консультантов — но если лидер ведёт себя определённым образом, трансформация обречена.
За годы работы с организационными изменениями я выделяю придумала несколько архетипов лидерского поведения, которые систематически подрывают трансформации. И главное: это не плохие люди. Это неосознанные паттерны, которые вылезать могут в каждом из нас. Все персонажи - собирательный образ, совпадения - надуманные читателями. А вот самих себя стоит проверять периодически.
"Призрачный гонщик" — формально поддержал изменение, подписал приказ и исчез. Команда считывает: это несерьёзно. Без видимого спонсорства изменение теряет приоритет.
Вечный оптимист — всегда говорит «всё отлично», даже когда показатели падают. Рядом с ним невозможен честный разговор. А значит — невозможна и коррекция курса.
Микроменеджер-перфекционист — контролирует каждую деталь. Все ждут его одобрения. Команда перестаёт проявлять инициативу, а без инициативы ни одно изменение не приживётся.
Стратег-мечтатель — генерирует идеи и меняет направление каждый месяц. Команда привыкает: подождём — скоро будет новая стратегия. Усталость от изменений нарастает.
Популист — обещает всё и всем, избегает непопулярных решений. А трансформация без трудных решений невозможна.
Пассивный наблюдатель — не за и не против. Молчит. Команда интерпретирует молчание как несогласие. Без позиции лидера движение останавливается.
Во вложении еще некоторые типы, которые фиксировала. Это, скорее утрирование и упрощение, чтобы пар выпустить иногда. Нет плохих лидеров. Есть неосознанные паттерны. И каждый из нас может их воспроизводить бесконечно, а может изменить поведение.
Что делать?
Первое — диагностика: честно назвать архетип.
Второе — зеркало: дать обратную связь.
Третье — конкретные действия: не «будь другим», а «приди на встречу команды во вторник и скажи вот эти три вещи».
Четвёртое — поддержка: коучинг и менторство.
mlchanges.org
#лидерство #изменения #архетипы #changemanagement
❤5👍5❤🔥2
Как рушится репутация?
Думаю, часть из вас наблюдала невероятную историю скандала с частной школой.
Устали вы от нее или нет, не имеет особого значения. Поверьте, так как это школа моего ребенка, я за прошлую неделю офигела больше и устала очень. Но молчала почти).
Но нам он управленчески очень интересен.
Предыстория: 8 лет существует уникальная частная школа смешанной формы обучения. В школе русскоязычные дети из разных стран. Есть направление Академия, где обучение только на Английском. Второе - Диалог, где дети начинают образование на русском, а заканчивают на английском. Школа аккредитирована. Очные сессии Академии проходят во Франции. Да, в замке, но малюсеньком и постоянно ремонтируемом. Это Франция и там таких «замков» в тьму таракани вагон и маленькая тележка и стоят дешевле, чем хороший дом в Подмосковье. Так что спекуляции хогвартсом, мягко скажем, преувеличены.
Диалог проводили свои сессии в Сербии тоже достаточно далеко от цивилизации, но очень симпатичном старом отеле.
Дети очень разные. И нейротипичные и особенные. И те, как мое детище легко может адаптироваться почти где угодно, и те, которые очень сложно адаптируются. И всем им очень нравилось в школе, обожали учителей, каждый фанател от тех или иных уроков и учителей, остальных просто очень любили. Дружили через страны, летали друг к другу в гости. За месяц начинали собираться на сессию и готовить себе всякое для опытов и проектов. Это была мечта, которая стоила дешевле, чем похожие школы в Москве, Риме… да даже в Агадире. Сочетание: хорошее образование+свободный английский без насилия+увлеченность и безопасность детей.
Что же случилось?
Банкротство. И в целом, это тоже не шок. Бизнесы банкротятся. Тем более социальные. Это грустно, больно, неприятно, но переживаемо. В чем же была заложена бомба такого резонанса? Что фб содрогается почти неделю.
Это очень хороший кейс про репутацию и этику. Да, еще один. И, да есть все шансы, что пройдет и все будет хорошо. Время покажет.
Факты:
1. Все проекты собственника построены на его репутации и ценностях человечности и заботы о будущем детей. Почти миссионерство. Это важно.
2. Во вторник учителям и родителям пришло письмо о банкротстве и закрытии школы этим же вторником. Одновременно. Всем.
3. Вечером во вторник собрание с основателем, где родители и учителя слышат одно и тоже примерно час: «вчера решили, сегодня сделали», «больше не отвечаю ни за что, все через управляющую банкротством компанию», «активов нет, но было прекрасное время», «доучить этот год не можем», «ничего больше не можем, я - частное лицо и к школе отношение не имею». Шок? Да. Мысль про трусы и крестик начинает настойчиво мигать в голове. Но еще не скандал.
4. Основатель выходит в фб и пишет как ему плохо и больно, но стоит порадоваться, что другие его проекты в порядке. И вот тут случается взрыв! Тут мысль уже не мигает. Тут уже явно видно, что пытаются одновременно удержать и крестик, и трусы, и белое пальто. И сейчас что-то будет.
5. Это обрушивает устойчивость учителей, которым оказывается не заплатили за 2 отработанных уже месяца и они начинают писать об этом. Оказывается, что были очень неэтичные увольнения в предыдущие годы. Все атрибуты красоты разлетаются на мелкие кусочки. Становится сильно неловко всем.
6. Появляются посты родителей, которые оплатили обучение следующего года уже в апреле, взяв кредит. Тут уже совсем: рука-лицо.
7. Информация по финансам и долгам открытая на сайте управляющей компании. И там много спекуляций можно вывернуть. И грех не поумничать.
В чем же ошибка? Удивительным образом в этом просящим жалости и радости посте. Не делай его в таком тоне, все было бы сильно тише. Много управленческих ошибок по дороге к светлому будущему (цель оправдывает средства?), невозможность дотянуть ужас до какой-то точки этично и попытка получить публичное одобрение.
Встанем ли мы в какой-то лагерь, чтобы кидать чем попало в другую сторону? Нет. В каком-то смысле мы антропологи. Нам важно еще раз увидеть, что ни в одном бизнесе нет мелочей.
Думаю, часть из вас наблюдала невероятную историю скандала с частной школой.
Устали вы от нее или нет, не имеет особого значения. Поверьте, так как это школа моего ребенка, я за прошлую неделю офигела больше и устала очень. Но молчала почти).
Но нам он управленчески очень интересен.
Предыстория: 8 лет существует уникальная частная школа смешанной формы обучения. В школе русскоязычные дети из разных стран. Есть направление Академия, где обучение только на Английском. Второе - Диалог, где дети начинают образование на русском, а заканчивают на английском. Школа аккредитирована. Очные сессии Академии проходят во Франции. Да, в замке, но малюсеньком и постоянно ремонтируемом. Это Франция и там таких «замков» в тьму таракани вагон и маленькая тележка и стоят дешевле, чем хороший дом в Подмосковье. Так что спекуляции хогвартсом, мягко скажем, преувеличены.
Диалог проводили свои сессии в Сербии тоже достаточно далеко от цивилизации, но очень симпатичном старом отеле.
Дети очень разные. И нейротипичные и особенные. И те, как мое детище легко может адаптироваться почти где угодно, и те, которые очень сложно адаптируются. И всем им очень нравилось в школе, обожали учителей, каждый фанател от тех или иных уроков и учителей, остальных просто очень любили. Дружили через страны, летали друг к другу в гости. За месяц начинали собираться на сессию и готовить себе всякое для опытов и проектов. Это была мечта, которая стоила дешевле, чем похожие школы в Москве, Риме… да даже в Агадире. Сочетание: хорошее образование+свободный английский без насилия+увлеченность и безопасность детей.
Что же случилось?
Банкротство. И в целом, это тоже не шок. Бизнесы банкротятся. Тем более социальные. Это грустно, больно, неприятно, но переживаемо. В чем же была заложена бомба такого резонанса? Что фб содрогается почти неделю.
Это очень хороший кейс про репутацию и этику. Да, еще один. И, да есть все шансы, что пройдет и все будет хорошо. Время покажет.
Факты:
1. Все проекты собственника построены на его репутации и ценностях человечности и заботы о будущем детей. Почти миссионерство. Это важно.
2. Во вторник учителям и родителям пришло письмо о банкротстве и закрытии школы этим же вторником. Одновременно. Всем.
3. Вечером во вторник собрание с основателем, где родители и учителя слышат одно и тоже примерно час: «вчера решили, сегодня сделали», «больше не отвечаю ни за что, все через управляющую банкротством компанию», «активов нет, но было прекрасное время», «доучить этот год не можем», «ничего больше не можем, я - частное лицо и к школе отношение не имею». Шок? Да. Мысль про трусы и крестик начинает настойчиво мигать в голове. Но еще не скандал.
4. Основатель выходит в фб и пишет как ему плохо и больно, но стоит порадоваться, что другие его проекты в порядке. И вот тут случается взрыв! Тут мысль уже не мигает. Тут уже явно видно, что пытаются одновременно удержать и крестик, и трусы, и белое пальто. И сейчас что-то будет.
5. Это обрушивает устойчивость учителей, которым оказывается не заплатили за 2 отработанных уже месяца и они начинают писать об этом. Оказывается, что были очень неэтичные увольнения в предыдущие годы. Все атрибуты красоты разлетаются на мелкие кусочки. Становится сильно неловко всем.
6. Появляются посты родителей, которые оплатили обучение следующего года уже в апреле, взяв кредит. Тут уже совсем: рука-лицо.
7. Информация по финансам и долгам открытая на сайте управляющей компании. И там много спекуляций можно вывернуть. И грех не поумничать.
В чем же ошибка? Удивительным образом в этом просящим жалости и радости посте. Не делай его в таком тоне, все было бы сильно тише. Много управленческих ошибок по дороге к светлому будущему (цель оправдывает средства?), невозможность дотянуть ужас до какой-то точки этично и попытка получить публичное одобрение.
Встанем ли мы в какой-то лагерь, чтобы кидать чем попало в другую сторону? Нет. В каком-то смысле мы антропологи. Нам важно еще раз увидеть, что ни в одном бизнесе нет мелочей.
❤8🔥2
И если заявлены великие цели, а делаются маленькие гадости, лететь будет громко и заденет многих. Меньше белого пальто в идеях и больше прагматизма разбивается тише. И это очень сложный выбор руководителя.
А дети и учителя сегодня продолжили учиться почти в полном составе. За счет того, что учителя не могут бросить детей, родители готовы им лично компенсировать этот месяц. А часть родителей взять на себя расходы одного месяца за еще одного ребенка. И есть пожертвования. Были бы они без скандала? Маловероятно. Но дети все равно доучились бы и без них.
И я не знаю, какие бизнесы я люблю больше. Холодные и расчетливые, от куда выходишь и не вспомнишь большую часть людей. Или вот такие вот, в которых много мечты и ее создают уникальные люди, которые умеют в эти мечты вкладываться. И даже разлетаясь вдребезги остаются эти уникальные люди в жизни. Наверное, все-таки вторые. Но пусть в них будет меньше глупых ошибок и этика будет править до самого последнего момента, как бы тяжело не было.
Разрушена ли репутация владельцев полностью? Я не думаю. Время покажет. Но кейс интересный и поучительный, для всех разному. Кто-то решит, что нафиг такие мечты: не делай добро, не получишь зла. Кто-то решит, что можно чуть-чуть мечты.
Я - максималист и за большую мечту с профессиональным управлением процессами, финансами и людьми. И это огромная редкость во всем мире. А вот Дисней для меня недостижим. Я не умею мечтать).
И напомню, это мысли человека, которого история реально касается.
А дети и учителя сегодня продолжили учиться почти в полном составе. За счет того, что учителя не могут бросить детей, родители готовы им лично компенсировать этот месяц. А часть родителей взять на себя расходы одного месяца за еще одного ребенка. И есть пожертвования. Были бы они без скандала? Маловероятно. Но дети все равно доучились бы и без них.
И я не знаю, какие бизнесы я люблю больше. Холодные и расчетливые, от куда выходишь и не вспомнишь большую часть людей. Или вот такие вот, в которых много мечты и ее создают уникальные люди, которые умеют в эти мечты вкладываться. И даже разлетаясь вдребезги остаются эти уникальные люди в жизни. Наверное, все-таки вторые. Но пусть в них будет меньше глупых ошибок и этика будет править до самого последнего момента, как бы тяжело не было.
Разрушена ли репутация владельцев полностью? Я не думаю. Время покажет. Но кейс интересный и поучительный, для всех разному. Кто-то решит, что нафиг такие мечты: не делай добро, не получишь зла. Кто-то решит, что можно чуть-чуть мечты.
Я - максималист и за большую мечту с профессиональным управлением процессами, финансами и людьми. И это огромная редкость во всем мире. А вот Дисней для меня недостижим. Я не умею мечтать).
И напомню, это мысли человека, которого история реально касается.
🔥11🙏5
original.pdf
170.4 KB
Почему лидер не меняется и что с этим делать
Все дороги ведут к лидерству. Это драйвер организационных изменений номер один. И одновременно — самая частая точка, где изменения упираются в стену.
Логика простая: если лидеры продолжают делать то же самое — они получат тот же результат.
Поэтому, чтобы получить другой результат от изменений, нужно сдвигать не процессы и не KPI в первую очередь. Нужно сдвигать убеждения лидеров.
Но здесь начинается интересное.
Убеждения лидера — это не про рациональность
Мы часто приходим к лидеру с презентацией: вот данные, вот риски, вот рекомендации. А лидер кивает — и ничего не меняется. Потому что его убеждения держатся не на аргументах, а на другом.
Команда changeXchange разобрала причины и эффекты и выделила семь главных драйверов:
⚡️Культура и племя. «Так здесь принято» — самая мощная сила.
⚡️Страх провала. Довериться и быть подведённым. Раскачать лодку. Бросить вызов боссу.
⚡️Нет боли. Нет последствий — нет стимула. Проще оставаться в статус-кво.
⚡️Эхо-камера. Лидера окружают те, кто не приносит плохих новостей.
⚡️Способность влиять. Пробел в навыках: строить доверие, видеть силосы.
⚡️Статус и WIIFM. «Что мне с этого?» Эго. Поиск подтверждающих данных.
Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одного пункта про «не хватило данных».
8 тактик, которые реально работают
1. Эмпатия. Спрашивай, слушай, пойми убеждения лидера.
2. Доверенный советник. Построй доверие, чтобы быть честным брокером внутри эхо-камеры.
3. Сделай это лёгким. Лидер под давлением — упрости понимание.
4. Факты и доказательства. Данные не для того, чтобы убедить, а чтобы подсветить рассогласование.
5. Последствия. Сделай цену бездействия явной и осязаемой.
6. Уверенность. Маленькие шаги. Ощущение контроля. Позитивная обратная связь.
7. Социальное доказательство. Подключи голоса пиров и фронт-линии.
8. WIIFM. Знай его «почему». Покажи, как успех усиливает его статус или закрывает личную боль.
Что меня зацепило
Change Manager — это не носитель методологии. Это тот, кто одновременно работает с семью слоями: культура, страх, последствия, эхо-камера, навык влияния, статус, эго.
Три вопроса, чтобы проверить себя
❓Если ваш лидер не двигается — какая из семи причин его блокирует? Страх? Эхо-камера? Статус? Нет последствий?
❓Какие из восьми тактик вы реально используете — а какие игнорируете, потому что они «про эмоции», а вы «про процесс»?
❓Вы — доверенный советник для своего лидера? Или один из тех, кто боится принести плохую новость?
Ответы на эти три вопроса обычно честнее, чем любой план изменений.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #лидерство #организационныйдизайн #изменения #убеждения
Все дороги ведут к лидерству. Это драйвер организационных изменений номер один. И одновременно — самая частая точка, где изменения упираются в стену.
Логика простая: если лидеры продолжают делать то же самое — они получат тот же результат.
Поэтому, чтобы получить другой результат от изменений, нужно сдвигать не процессы и не KPI в первую очередь. Нужно сдвигать убеждения лидеров.
Но здесь начинается интересное.
Убеждения лидера — это не про рациональность
Мы часто приходим к лидеру с презентацией: вот данные, вот риски, вот рекомендации. А лидер кивает — и ничего не меняется. Потому что его убеждения держатся не на аргументах, а на другом.
Команда changeXchange разобрала причины и эффекты и выделила семь главных драйверов:
⚡️Культура и племя. «Так здесь принято» — самая мощная сила.
⚡️Страх провала. Довериться и быть подведённым. Раскачать лодку. Бросить вызов боссу.
⚡️Нет боли. Нет последствий — нет стимула. Проще оставаться в статус-кво.
⚡️Эхо-камера. Лидера окружают те, кто не приносит плохих новостей.
⚡️Способность влиять. Пробел в навыках: строить доверие, видеть силосы.
⚡️Статус и WIIFM. «Что мне с этого?» Эго. Поиск подтверждающих данных.
Посмотрите на этот список ещё раз. Ни одного пункта про «не хватило данных».
8 тактик, которые реально работают
1. Эмпатия. Спрашивай, слушай, пойми убеждения лидера.
2. Доверенный советник. Построй доверие, чтобы быть честным брокером внутри эхо-камеры.
3. Сделай это лёгким. Лидер под давлением — упрости понимание.
4. Факты и доказательства. Данные не для того, чтобы убедить, а чтобы подсветить рассогласование.
5. Последствия. Сделай цену бездействия явной и осязаемой.
6. Уверенность. Маленькие шаги. Ощущение контроля. Позитивная обратная связь.
7. Социальное доказательство. Подключи голоса пиров и фронт-линии.
8. WIIFM. Знай его «почему». Покажи, как успех усиливает его статус или закрывает личную боль.
Что меня зацепило
Change Manager — это не носитель методологии. Это тот, кто одновременно работает с семью слоями: культура, страх, последствия, эхо-камера, навык влияния, статус, эго.
Эхо-камера — это диагноз. Если вокруг лидера никто не говорит правду — никакие аргументы не дойдут. Сначала надо стать тем самым честным брокером. Это не про один разговор — это про доверие, которое строится месяцами.
WIIFM — не манипуляция, а реализм. Люди двигаются, когда видят выгоду для себя. Лидеры — тоже люди.
Нет боли — нет движения. Если последствия бездействия размыты — лидер выберет статус-кво.
Три вопроса, чтобы проверить себя
❓Если ваш лидер не двигается — какая из семи причин его блокирует? Страх? Эхо-камера? Статус? Нет последствий?
❓Какие из восьми тактик вы реально используете — а какие игнорируете, потому что они «про эмоции», а вы «про процесс»?
❓Вы — доверенный советник для своего лидера? Или один из тех, кто боится принести плохую новость?
Ответы на эти три вопроса обычно честнее, чем любой план изменений.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #лидерство #организационныйдизайн #изменения #убеждения
👍4🔥3
14-leadership-challenges.pdf
54.1 KB
Топ-20 вызовов лидерства: почему универсальные программы развития не работают
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
Совсем немного про лидерство (управление, чтобы более приземленно). Палось, но потерялось само исследование, а мысль осталась. Center for Creative Leadership проанализировал данные 48 000+ лидеров из 7 000+ организаций по всему миру. 360-градусные оценки, AI-обработка ответов, кросс-индустриальный срез (оригинал не найду, воссоздаю по своему же пересказу на одном из тренингов). На выходе — топ-5 вызовов на каждом из четырёх уровней управления. После пандемии до сейчас давление каждого вызова только усиливается.
Мне эта штука зашла, потому что она бьёт по очень живой теме — развитие лидеров по чек-листу. Заказать для всех одинаковый тренинг на 3 часа - 1 днь про изменения, просто рассказать. Не работает же.
Четыре уровня — четыре повестки
Линейные менеджеры (frontline). Главная боль — фрустрация людьми и временем. Сопротивление изменениям, «сложные» сотрудники, первый опыт руководства бывшими коллегами. Усугубляется в последние 6 лет уставшими живыми людьми, фрустрацией исполнителей.
Средний менеджмент (mid). Главная боль — собственные ограничения. Синдром самозванца, сомнения коллег и руководителей, зажатость между «верхом» и «низом». Удалёнка и гибрид, возвращение в офис, закрытие глобального сделали это ещё острее
Senior-руководители. До COVID боль номер один была «ограниченная самоосознанность». Теперь — разрыв доверия. Как построить кредитоспособность среди стейкхолдеров, как выглядеть как лидер, а не только занимать должность в условиях постоянных новых вводных и фрустрированных команд, стремящихся к "вернуть, как было".
Executives (C-level). Главный вызов — динамичная бизнес-среда. И именно он вырос сильнее всех и продолжает расти. Регуляции, рынок, конкуренция, технологии — всё меняется быстрее, чем успевают перестраиваться модели и системы.
Что очень сложно объяснить. Особенно в кризис.
Универсальных «лидерских компетенций» и управленческих моделей не бывает. Бывают вызовы, специфичные для уровня. Линейному менеджеру не нужно учиться «стратегическому мышлению» — ему нужно научиться говорить сложное подчинённому. Executive не нужно учиться «эмпатии» (поздно уже) — ему нужно научиться быстро перестраивать систему под новые условия и не отказываться в свои страхи.
Во многих компаниях L&D-каталог застыл на 2019 году. А вызовы изменились.
Авторы предлагают собирать развитие вокруг трёх тем: личный рост, управление людьми и работой, управление через всю организацию. Я только меняю местами организацию и людей. У нас процессы и финансы даются проще, но базовая экономическая грамотность не высокая. А уже потом люди.
Давайте на любимом:
Команда. Тут полет фантазии от за 2 часа научить управлять командой до вывести за день всех из выгорания. Чудеса бывают, но я не умею делать ставку на это. Команда эффективна, когда есть: ядро (общая цель или смыслы, а лучше и то и другое), общее мышление (роли и нормы), рабочие отношения (психобезопасность), связанность (коллаборация через границы) и люди дополняют друг друга и руководителя.
Почему меня до сих пор беспокоит и это? Ну рассказала про изменения и норм.
Когда в компании запускают трансформацию, обычно выделяют бюджет на обучение лидеров. И закупают «лидерский трек». Через полгода — вопрос: почему лидеры не ведут изменения? Ответ простой: их учили не тому, что болит на их уровне и стадии развития компании. Они не вырабатывали свои решения и не пробовали их в "песочнице".
Разные вызовы требуют разного содержания и инструментов адаптации моделей в свою реальность. Попытка накрыть всех одним обучением даёт эффект на 20%. А остальные 80% денег — в никуда.
Я часто отвечаю, что провести "базовый курс по управлению изменениями" - это как посадить слушать аудиокнигу про это же.
#лидерство #leadership #CCL #развитиелидеров #changemanagement #организационныйдизайн
❤2💘2
original.pdf
582 KB
AI-агенты идут за вашими процессами. И правильно делают.
Все говорят про AI-агентов для клиентов. Чат-боты в поддержке, умные рекомендации в продажах, виртуальные ассистенты на сайте.
А внутри компании тем временем люди тратят до 40% рабочего времени на координацию (это оптимистичный показатель). Не на работу. На организацию работы. Переписки, согласования, ожидание ответов, поиск данных, которые «где-то точно были».
HBR опубликовал статью Kevin DeBrune, Preeti Chhabbria и Craig Le Clair — про то, почему агентов стоит направить внутрь, а не наружу. И мне она зашла.
Три области, где агенты дают максимум
🛠Координация между отделами
Закупки, онбординг, согласования — процессы, которые пересекают границы подразделений и тонут. Каждый отдел со своими системами, приоритетами, скоростью. В пилотах: цикл закупки упал с 23 до 8 дней. Потому что агент запускает параллельные согласования, а не ждёт каждого шага последовательно.
🛠Сбор и синтез информации
Менеджеры тратят до 30% времени на поиск, сбор и компиляцию данных для принятия решений. Агент собирает из разных систем, нормализует, выявляет аномалии, формирует черновик. Подготовка к квартальному обзору: с двух недель до двух дней.
🛠Рутинные решения
80% решений в организации принимаются по известным правилам. Но всё равно ждут человека. Одобрить расходы, назначить тикет, отфильтровать кандидатов. Агент обрабатывает стандартные случаи, передаёт исключения специалисту с контекстом.
Что меня зацепило
Агенты убирают координационный налог, а не людей. Авторы чётко формулируют: цель агентов не в том, чтобы уволить. А в том, чтобы лучшие люди перестали тратить время на организацию чужой работы.
Средний менеджмент затронут больше всего. Потому что именно они сегодня выполняют функцию координации: маршрутизируют задачи, собирают статусы, эскалируют. Эта часть их роли уходит к агентам. Остаётся: суждение, контекст, управление исключениями, вовлеченностью людей, управление смыслами.
Четыре уровня зрелости — от ассистента (подсказывает) до оркестратора (несколько агентов координируют сквозной процесс).
Рекомендация: наращивать автономность постепенно.
Почему это важно
Клиентские AI-решения видны конкурентам и быстро копируются. Внутренние улучшения невидимы снаружи. Но именно они создают кумулятивный разрыв: компания работает быстрее, дешевле, точнее, а почему — снаружи понять сложно.
Три вопроса из статьи, которые стоит задать себе:
1. Какие процессы забирают больше всего времени ваших лучших людей?
2. Где координация между отделами создаёт самые длинные задержки?
3. Какие решения принимаются по правилам, но требуют ручного участия?
И наверное, уже не по статье: не надо спешить увольнять людей в эйфории: AI дешевле. Это очень короткий период и он подходит к концу. Стоимость любой автоматизации для организации не будет низкой.
Но тут у меня оптимизм: более высокая стоимость - более высокая осознанность внедрения и использования.
https://mlchanges.org/
#AI #организационныйдизайн #changemanagement #процессы
Все говорят про AI-агентов для клиентов. Чат-боты в поддержке, умные рекомендации в продажах, виртуальные ассистенты на сайте.
А внутри компании тем временем люди тратят до 40% рабочего времени на координацию (это оптимистичный показатель). Не на работу. На организацию работы. Переписки, согласования, ожидание ответов, поиск данных, которые «где-то точно были».
HBR опубликовал статью Kevin DeBrune, Preeti Chhabbria и Craig Le Clair — про то, почему агентов стоит направить внутрь, а не наружу. И мне она зашла.
Три области, где агенты дают максимум
🛠Координация между отделами
Закупки, онбординг, согласования — процессы, которые пересекают границы подразделений и тонут. Каждый отдел со своими системами, приоритетами, скоростью. В пилотах: цикл закупки упал с 23 до 8 дней. Потому что агент запускает параллельные согласования, а не ждёт каждого шага последовательно.
🛠Сбор и синтез информации
Менеджеры тратят до 30% времени на поиск, сбор и компиляцию данных для принятия решений. Агент собирает из разных систем, нормализует, выявляет аномалии, формирует черновик. Подготовка к квартальному обзору: с двух недель до двух дней.
🛠Рутинные решения
80% решений в организации принимаются по известным правилам. Но всё равно ждут человека. Одобрить расходы, назначить тикет, отфильтровать кандидатов. Агент обрабатывает стандартные случаи, передаёт исключения специалисту с контекстом.
Что меня зацепило
Агенты убирают координационный налог, а не людей. Авторы чётко формулируют: цель агентов не в том, чтобы уволить. А в том, чтобы лучшие люди перестали тратить время на организацию чужой работы.
Средний менеджмент затронут больше всего. Потому что именно они сегодня выполняют функцию координации: маршрутизируют задачи, собирают статусы, эскалируют. Эта часть их роли уходит к агентам. Остаётся: суждение, контекст, управление исключениями, вовлеченностью людей, управление смыслами.
Четыре уровня зрелости — от ассистента (подсказывает) до оркестратора (несколько агентов координируют сквозной процесс).
Рекомендация: наращивать автономность постепенно.
Это проект организационных изменений, а не ИТ-проект. Вот это ключевое. Без change management AI-агенты натыкаются на сопротивление и саботаж. Люди воспринимают ботов как угрозу, если их не вовлекают в проектирование.
Почему это важно
Клиентские AI-решения видны конкурентам и быстро копируются. Внутренние улучшения невидимы снаружи. Но именно они создают кумулятивный разрыв: компания работает быстрее, дешевле, точнее, а почему — снаружи понять сложно.
Три вопроса из статьи, которые стоит задать себе:
1. Какие процессы забирают больше всего времени ваших лучших людей?
2. Где координация между отделами создаёт самые длинные задержки?
3. Какие решения принимаются по правилам, но требуют ручного участия?
И наверное, уже не по статье: не надо спешить увольнять людей в эйфории: AI дешевле. Это очень короткий период и он подходит к концу. Стоимость любой автоматизации для организации не будет низкой.
Но тут у меня оптимизм: более высокая стоимость - более высокая осознанность внедрения и использования.
https://mlchanges.org/
#AI #организационныйдизайн #changemanagement #процессы
❤7👍4
R-07-chro-user-manual-full-translation.docx
58.6 KB
CHRO User Manual: инструкция по применению для CEO, основателей и советов директоров
Десятилетиями мы слышим одно и то же: «HR должен стать стратегическим партнёром». Конференции, статьи, посты в LinkedIn, новые теории и старые практики — все твердят об этом.
У меня был огромный отчет манифест про новые навыки HR в 2026 году. Я три раза его прочитала и поняла, что из нового там вместо автоматизации AI. Остальное из года в год одно и тоже. И поэтому им делаться не буду - очередной маркетинговый булшит.
Но Dr. S. Naga Siddharth в своём свежем руководстве (апрель 2026) предлагает максимально близкий мне взгляд и очень практичный: проблема не в CHRO. Проблема в тех, кто с ним работает. Просто мне повезло, меня знали, как использовать всю мою карьеру.
Если вы не знаете, как пользоваться мощным инструментом — вы не будете использовать его правильно. CEO приходят из Sales или Finance. Основатели движутся в ста направлениях одновременно. Совет директоров имеет ограниченный операционный доступ. И никто из них не получал инструкцию: как раскрыть полную ценность CHRO.
Руководство построено на модели компетенций RBL HR (Dave Ulrich) — крупнейшей в мире исследовательской программе по эффективности HR.
Пять доменов: ускорение бизнеса, развитие человеческого потенциала, упрощение сложности, мобилизация информации, содействие сотрудничеству.
Но самое ценное — не модель, а практические поведения для каждой из четырёх аудиторий.
Для совета директоров: ваше вовлечение или его отсутствие сигнализирует всей организации, каков реальный мандат CHRO. Если CHRO нет при обсуждении стратегии — это пробел в управлении, а не протокол. Обеспечьте CHRO прямую линию к председателю совета для вопросов, которые не могут пройти через CEO.
Для основателей: нанять и использовать — это разные вещи. Делитесь с CHRO незавершёнными мыслями о стратегии. Позвольте им видеть вашу неуверенность. Основатели, кажущиеся непогрешимыми, создают культуры, где никто не признаёт сомнений.
Для CEO: CHRO — ваш стратегический партнёр наравне с CFO. Люди — это опережающие индикаторы. Создайте ежемесячный ритуал «Ранние предупреждения» — 30 минут без повестки, где вы оба делитесь тем, что замечаете. В кризисе CHRO должен быть первым звонком — до PR и юристов. «Что люди чувствуют и что им нужно от меня прямо сейчас?»
Для бизнес-лидеров: вы — самый важный клиент CHRO. Формулируйте кадровые вызовы как бизнес-проблемы: «Моя команда недостаточно быстро закрывает сделки» работает лучше, чем «Мне нужна программа обучения». И вовлекайте CHRO до трудных разговоров, а не после.
Сквозная идея руководства: ценность CHRO масштабируется прямо пропорционально уровню доверия. Чем больше контекста вы разделяете, чем более уязвимы в разговоре, чем раньше вовлекаете — тем мощнее становится этот инструмент.
Метафора, которая мне запомнилась: «Думайте о CHRO как о самом недоиспользуемом инструменте в вашем лидерском оркестре. Это руководство учит вас, как на нём играть».
Поведения из этого руководства — не техники. Это привычки лидеров, которые решили, что человеческое измерение организации заслуживает того же качества внимания, что финансовое и стратегическое.
Во вложении оригинал и полный перевод.
#CHRO #HR #лидерство #организационныйдизайн
Десятилетиями мы слышим одно и то же: «HR должен стать стратегическим партнёром». Конференции, статьи, посты в LinkedIn, новые теории и старые практики — все твердят об этом.
У меня был огромный отчет манифест про новые навыки HR в 2026 году. Я три раза его прочитала и поняла, что из нового там вместо автоматизации AI. Остальное из года в год одно и тоже. И поэтому им делаться не буду - очередной маркетинговый булшит.
Но Dr. S. Naga Siddharth в своём свежем руководстве (апрель 2026) предлагает максимально близкий мне взгляд и очень практичный: проблема не в CHRO. Проблема в тех, кто с ним работает. Просто мне повезло, меня знали, как использовать всю мою карьеру.
Если вы не знаете, как пользоваться мощным инструментом — вы не будете использовать его правильно. CEO приходят из Sales или Finance. Основатели движутся в ста направлениях одновременно. Совет директоров имеет ограниченный операционный доступ. И никто из них не получал инструкцию: как раскрыть полную ценность CHRO.
Руководство построено на модели компетенций RBL HR (Dave Ulrich) — крупнейшей в мире исследовательской программе по эффективности HR.
Пять доменов: ускорение бизнеса, развитие человеческого потенциала, упрощение сложности, мобилизация информации, содействие сотрудничеству.
Но самое ценное — не модель, а практические поведения для каждой из четырёх аудиторий.
Для совета директоров: ваше вовлечение или его отсутствие сигнализирует всей организации, каков реальный мандат CHRO. Если CHRO нет при обсуждении стратегии — это пробел в управлении, а не протокол. Обеспечьте CHRO прямую линию к председателю совета для вопросов, которые не могут пройти через CEO.
Для основателей: нанять и использовать — это разные вещи. Делитесь с CHRO незавершёнными мыслями о стратегии. Позвольте им видеть вашу неуверенность. Основатели, кажущиеся непогрешимыми, создают культуры, где никто не признаёт сомнений.
Для CEO: CHRO — ваш стратегический партнёр наравне с CFO. Люди — это опережающие индикаторы. Создайте ежемесячный ритуал «Ранние предупреждения» — 30 минут без повестки, где вы оба делитесь тем, что замечаете. В кризисе CHRO должен быть первым звонком — до PR и юристов. «Что люди чувствуют и что им нужно от меня прямо сейчас?»
Для бизнес-лидеров: вы — самый важный клиент CHRO. Формулируйте кадровые вызовы как бизнес-проблемы: «Моя команда недостаточно быстро закрывает сделки» работает лучше, чем «Мне нужна программа обучения». И вовлекайте CHRO до трудных разговоров, а не после.
Сквозная идея руководства: ценность CHRO масштабируется прямо пропорционально уровню доверия. Чем больше контекста вы разделяете, чем более уязвимы в разговоре, чем раньше вовлекаете — тем мощнее становится этот инструмент.
Метафора, которая мне запомнилась: «Думайте о CHRO как о самом недоиспользуемом инструменте в вашем лидерском оркестре. Это руководство учит вас, как на нём играть».
Поведения из этого руководства — не техники. Это привычки лидеров, которые решили, что человеческое измерение организации заслуживает того же качества внимания, что финансовое и стратегическое.
Во вложении оригинал и полный перевод.
#CHRO #HR #лидерство #организационныйдизайн
💯9🔥4❤1
R-06-cm-ai-survey-presentation.pdf
60.3 KB
AI в change management: помощник или стратегический инструмент? Результаты опроса 78 специалистов
Опрос небольшой, 78 менеджеров по изменениям. Но ребята, которые делали - люблю их очень. И менеджеры у них в опросе глобальные менеджеры изменений.
Он показал интересную картину: AI активно используется, но очень избирательно. Специалисты охотно применяют его там, где чувствуют себя безопасно, и избегают там, где он мог бы по-настоящему изменить их работу.
Исследование охватило 5 направлений применения AI в change management. И различия между ними впечатляющие.
Где AI уже встроен в работу
Анализ данных и поддержка решений - лидер: 58% специалистов используют AI всегда или обычно, и только 11% - редко или никогда. AI здесь воспринимается как знакомый, практичный, безрисковый инструмент. Это зона комфорта.
Персонализированное вовлечение сотрудников тоже на высоте: 56% используют регулярно. Но здесь уже виден раскол. 31% не используют вообще.
Где AI буксует
Непрерывный мониторинг и адаптация - самое слабое направление. Только 35% используют регулярно, а 28% - никогда. Это самый высокий показатель отказа среди всех категорий. Управление изменениями в реальном времени пока не реальность для большинства.
Предиктивная аналитика для оценки воздействия изменений - тоже в зоне сдержанности: лишь 36% используют регулярно, 36% - редко или никогда. При том, что прогнозирование - одна из ключевых задач change management.
Авторы исследования задают справедливый вопрос: если менеджеры по изменениям не возглавляют использование AI в изменениях, кто это делает?
Вопрос уже не в том, «нужно ли использовать AI». Вопрос: «Где мы решаем его не использовать, и почему?»
Во вложении оригинал и адаптированный перевод.
https://mlchanges.org/
#AI #changemanagement #исследование #организационныйдизайн
Опрос небольшой, 78 менеджеров по изменениям. Но ребята, которые делали - люблю их очень. И менеджеры у них в опросе глобальные менеджеры изменений.
Он показал интересную картину: AI активно используется, но очень избирательно. Специалисты охотно применяют его там, где чувствуют себя безопасно, и избегают там, где он мог бы по-настоящему изменить их работу.
Исследование охватило 5 направлений применения AI в change management. И различия между ними впечатляющие.
Где AI уже встроен в работу
Анализ данных и поддержка решений - лидер: 58% специалистов используют AI всегда или обычно, и только 11% - редко или никогда. AI здесь воспринимается как знакомый, практичный, безрисковый инструмент. Это зона комфорта.
Персонализированное вовлечение сотрудников тоже на высоте: 56% используют регулярно. Но здесь уже виден раскол. 31% не используют вообще.
Где AI буксует
Непрерывный мониторинг и адаптация - самое слабое направление. Только 35% используют регулярно, а 28% - никогда. Это самый высокий показатель отказа среди всех категорий. Управление изменениями в реальном времени пока не реальность для большинства.
Предиктивная аналитика для оценки воздействия изменений - тоже в зоне сдержанности: лишь 36% используют регулярно, 36% - редко или никогда. При том, что прогнозирование - одна из ключевых задач change management.
Авторы исследования задают справедливый вопрос: если менеджеры по изменениям не возглавляют использование AI в изменениях, кто это делает?
Вопрос уже не в том, «нужно ли использовать AI». Вопрос: «Где мы решаем его не использовать, и почему?»
Во вложении оригинал и адаптированный перевод.
https://mlchanges.org/
#AI #changemanagement #исследование #организационныйдизайн
🔥3❤1
🎤 Рынок труда 2026: Россия — Мир — AI
Легенды возвращаются — мы знаем, что вы скучали.
После почти годового перерыва — открытый вебинар про рынок труда. Соберём всё, что знаем
к этому моменту.
О чём будем говорить:
→ Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас
→ Глобальные тренды: куда это всё идёт
→ AI и работа: что меняется и для кого
→ Важные анонсы
Несколько лет мы делали этот вебинар для HR и компаний. Теперь идём к вам напрямую.
Рынок труда касается каждого, кто на нём оказывается — соискателя, нанимающего
менеджера, руководителя бизнеса. Так что приходите — будет про вас.
Спикеры
Наталья Данина — 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. ex HeadHunter Group &
ANCOR.
Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и
Ростелекома). 50+ трансформаций, автор книги «Компания по любви» и методологии
человекоцентричного оргдизайна.
📅 4 июня, 19:00
Добавить в календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html (мероприятия июнь)
Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot
Легенды возвращаются — мы знаем, что вы скучали.
После почти годового перерыва — открытый вебинар про рынок труда. Соберём всё, что знаем
к этому моменту.
О чём будем говорить:
→ Российский рынок: что говорят цифры прямо сейчас
→ Глобальные тренды: куда это всё идёт
→ AI и работа: что меняется и для кого
→ Важные анонсы
Несколько лет мы делали этот вебинар для HR и компаний. Теперь идём к вам напрямую.
Рынок труда касается каждого, кто на нём оказывается — соискателя, нанимающего
менеджера, руководителя бизнеса. Так что приходите — будет про вас.
Спикеры
Наталья Данина — 20+ лет в HR-аналитике и продуктовой стратегии. ex HeadHunter Group &
ANCOR.
Марина Львова — 20+ лет в корпоративном управлении (HeadHunter, дочки Газпромбанка и
Ростелекома). 50+ трансформаций, автор книги «Компания по любви» и методологии
человекоцентричного оргдизайна.
📅 4 июня, 19:00
Добавить в календарь: https://naemniki-plan.web.app/calendar.html (мероприятия июнь)
Совместно: @thefutureofwork × @Nayemniki_priglashenie_Bot
🔥19❤11
16-ambiguity-silent-killer.pdf
49.8 KB
Тихий убийца ваших изменений — не сопротивление, а туман
Когда проект изменений буксует, руководители обычно ищут виновных: «не купились», «саботируют», «старая гвардия тянет назад». Но чаще всего причина другая — и куда менее приятная для управленческой команды.
Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются неясности того, что эти изменения значат для них лично.
Это и есть тихий убийца — неопределённость. Туман, в котором тонут самые продуманные коммуникационные планы.
Как звучит туман
Прислушайтесь к курилкам и чатам вашей компании во время очередной трансформации:
— «Что конкретно меняется?»
— «Как это повлияет на мою роль?»
— «Моё место сохранится?»
— «Кто вообще за это отвечает?»
— «Когда мы узнаем подробности?»
Если эти вопросы висят без ответа неделями — сопротивление затвердевает.
Что делает туман с организацией
Запускает реакции угрозы. Мозг воспринимает неопределённость как опасность. Закрываются креативность, доверие, готовность пробовать новое.
Питает домыслы. Когда фактов нет, люди придумывают свою версию. Слухи летят быстрее реальности. И они никогда ни в плюс.
Замедляет решения. Растерянные люди откладывают действия. Импульс проекта гаснет.
Усиливается сопротивление. Не понимаю = не присоединяюсь. И молчание сотрудников — не согласие, а анестезия перед операцией.
Разрушает доверие к лидерам. Если первые лица не могут ясно объяснить — авторитет падает быстро и надолго.
Но у тумана есть и вторая сторона
Парадоксально: неопределённость может работать в плюс. Она заставляет людей разговаривать. А разговоры — это единственный способ выстроить настоящую согласованность. Ртом, просто разговаривать!
5 стратегий, которые работают
1. Назовите неопределённость вслух. Не притворяйтесь, что ясность есть. Говорите честно: «Вот что мы знаем. Вот чего мы не знаем. Вот когда вы узнаете больше.» Честность снижает страх быстрее, чем обещания.
2. Переведите изменение на личный язык. Фраза «мы внедряем новую операционную модель» не работает. Работает: «ваша линия подчинения изменится», «ваши KPI сдвинутся», «ваш рабочий день будет выглядеть иначе». Люди адаптируются к личному влиянию.
3. Создавайте диалог, а не вещайте. Туман процветает в одностороннем вещании. Нужны форумы слушания, малые группы, открытые Q&A. Ясность создаётся вместе, а не объявляется сверху.
4. Задайте границы решений. Полная определённость невозможна, но рамки — да. Разделите явно: что зафиксировано, что гибко, что пока развивается. Границы снижают хаос, даже если содержимого внутри них ещё нет.
5. Вооружите линейных менеджеров. Они — первые интерпретаторы изменений для команд. Если они сами в тумане — туман умножается. Дайте им безопасное место задавать вопросы, готовые тезисы и маршруты эскалации.
Коммуникация изменений — это снизить тревогу настолько, чтобы у людей хватило ресурса думать, а не защищаться.
И главное: ясность не требует совершенства — она требует смелости. Смелости сказать «мы не знаем» там, где не знаете. Смелости выйти на открытый диалог до того, как всё придумано.
Молчание — враг.
Если вы не управляете туманом, туман начинает управлять вами.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #управлениеизменениями #коммуникация #организационныйдизайн #лидерство
Когда проект изменений буксует, руководители обычно ищут виновных: «не купились», «саботируют», «старая гвардия тянет назад». Но чаще всего причина другая — и куда менее приятная для управленческой команды.
Люди сопротивляются не изменениям. Они сопротивляются неясности того, что эти изменения значат для них лично.
Это и есть тихий убийца — неопределённость. Туман, в котором тонут самые продуманные коммуникационные планы.
Как звучит туман
Прислушайтесь к курилкам и чатам вашей компании во время очередной трансформации:
— «Что конкретно меняется?»
— «Как это повлияет на мою роль?»
— «Моё место сохранится?»
— «Кто вообще за это отвечает?»
— «Когда мы узнаем подробности?»
Если эти вопросы висят без ответа неделями — сопротивление затвердевает.
Что делает туман с организацией
Запускает реакции угрозы. Мозг воспринимает неопределённость как опасность. Закрываются креативность, доверие, готовность пробовать новое.
Питает домыслы. Когда фактов нет, люди придумывают свою версию. Слухи летят быстрее реальности. И они никогда ни в плюс.
Замедляет решения. Растерянные люди откладывают действия. Импульс проекта гаснет.
Усиливается сопротивление. Не понимаю = не присоединяюсь. И молчание сотрудников — не согласие, а анестезия перед операцией.
Разрушает доверие к лидерам. Если первые лица не могут ясно объяснить — авторитет падает быстро и надолго.
Но у тумана есть и вторая сторона
Парадоксально: неопределённость может работать в плюс. Она заставляет людей разговаривать. А разговоры — это единственный способ выстроить настоящую согласованность. Ртом, просто разговаривать!
5 стратегий, которые работают
1. Назовите неопределённость вслух. Не притворяйтесь, что ясность есть. Говорите честно: «Вот что мы знаем. Вот чего мы не знаем. Вот когда вы узнаете больше.» Честность снижает страх быстрее, чем обещания.
2. Переведите изменение на личный язык. Фраза «мы внедряем новую операционную модель» не работает. Работает: «ваша линия подчинения изменится», «ваши KPI сдвинутся», «ваш рабочий день будет выглядеть иначе». Люди адаптируются к личному влиянию.
3. Создавайте диалог, а не вещайте. Туман процветает в одностороннем вещании. Нужны форумы слушания, малые группы, открытые Q&A. Ясность создаётся вместе, а не объявляется сверху.
4. Задайте границы решений. Полная определённость невозможна, но рамки — да. Разделите явно: что зафиксировано, что гибко, что пока развивается. Границы снижают хаос, даже если содержимого внутри них ещё нет.
5. Вооружите линейных менеджеров. Они — первые интерпретаторы изменений для команд. Если они сами в тумане — туман умножается. Дайте им безопасное место задавать вопросы, готовые тезисы и маршруты эскалации.
Коммуникация изменений — это снизить тревогу настолько, чтобы у людей хватило ресурса думать, а не защищаться.
И главное: ясность не требует совершенства — она требует смелости. Смелости сказать «мы не знаем» там, где не знаете. Смелости выйти на открытый диалог до того, как всё придумано.
Молчание — враг.
Если вы не управляете туманом, туман начинает управлять вами.
https://mlchanges.org/
#changemanagement #управлениеизменениями #коммуникация #организационныйдизайн #лидерство
❤6💯2
Управлять сложно.
Когда-то были в основном книги и журналы. И было сложно выбрать. А еще сложнее найти именно практику и кейсы. Потом появились форумы. Стало поинтереснее, но пришлось научиться фильтровать. Сейчас информации очень много. И самое главное, находить нужную.
Я очень редко участвую в папках и каком-либо продвижении. Но в этой подборке много того, что я сама читаю и люблю.
Мы с коллегами по Telegram собрали папку
🔤Оптика СЕО🔤— подборку каналов для руководителей и управленцев, где действительно есть что читать и зачем читать.
Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP.
Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика.
Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна
➡️ ОПТИКА СЕО
Когда-то были в основном книги и журналы. И было сложно выбрать. А еще сложнее найти именно практику и кейсы. Потом появились форумы. Стало поинтереснее, но пришлось научиться фильтровать. Сейчас информации очень много. И самое главное, находить нужную.
Я очень редко участвую в папках и каком-либо продвижении. Но в этой подборке много того, что я сама читаю и люблю.
Мы с коллегами по Telegram собрали папку
🔤Оптика СЕО🔤— подборку каналов для руководителей и управленцев, где действительно есть что читать и зачем читать.
Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP.
Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика.
Если вы верите в то, что мы там, где наш фокус, то вам точно нужна
➡️ ОПТИКА СЕО
Telegram
Оптика СЕО
Наталья Калинина invites you to add the folder “Оптика СЕО”, which includes 24 chats.
👍4
17-cm-effort-activities.pdf
49.3 KB
Куда вкладывать энергию Change Manager: карта приоритетов
В проектах изменений есть давняя ловушка: список активностей выглядит как чек-лист, и команда честно идёт по нему сверху вниз — диагностика, оценка влияния, коммуникация, план действий, мониторинг. Все галочки стоят. Отчеты - заглядение. Сделаны и оформлены невероятно прекрасно по всем 100500 проектов, которые были запущены на одну команду.
Что-то даже разные департаменты у себя поменяли. Не все затеи сверху им не нравятся. Что-то даже согласовали между собой. Неформальные связи никто не отменял.
Во вложении кусок презентации просто на подумать еще раз: куда и зачем мы вкладываемся и и какую свою панику пытаемся унять за счет наших команд и кое-как живых людей.
mlchanges.org
#changemanagement #организационныйдизайн #лидерство #трансформация
В проектах изменений есть давняя ловушка: список активностей выглядит как чек-лист, и команда честно идёт по нему сверху вниз — диагностика, оценка влияния, коммуникация, план действий, мониторинг. Все галочки стоят. Отчеты - заглядение. Сделаны и оформлены невероятно прекрасно по всем 100500 проектов, которые были запущены на одну команду.
Что-то даже разные департаменты у себя поменяли. Не все затеи сверху им не нравятся. Что-то даже согласовали между собой. Неформальные связи никто не отменял.
Во вложении кусок презентации просто на подумать еще раз: куда и зачем мы вкладываемся и и какую свою панику пытаемся унять за счет наших команд и кое-как живых людей.
mlchanges.org
#changemanagement #организационныйдизайн #лидерство #трансформация
❤3
original.pdf
2.3 MB
Интроверты не могут быть лидерами.
Так считают компании, которые 25 лет подряд отбирают не тех людей.
Семь рецензированных исследований. Метаанализ 75 000 менеджеров. Рандомизированные эксперименты. И один неудобный вывод: система отбора лидеров сломана.
Steven Claes из The A+ Introvert собрал данные, которые достаточно занятные.
Что показывают исследования
Экстраверсия предсказывает, что человека воспримут как лидера (r=.33). Но не то, что он будет эффективным (r=.24). Мы заполняем лидерские пайплайны людьми, которые выглядят как лидеры. Не теми, кто работает как лидер.
При этом доброжелательность — черта, которую почти не замечают при отборе (emergence r=.05), оказывается сильнейшим предиктором реальной эффективности (r=.21). А честность-скромность (Honesty-Humility) предсказывает результативность лидера за пределами всей Большой Пятёрки. И при этом пересекается именно с интровертными характеристиками: скромность, справедливость, сдержанность.
Мы систематически отсеиваем то, что работает. А потом удивляемся, почему лидеры сходят с рельсов.
Цена адаптации
«Просто веди себя увереннее» — стандартный совет интровертам. Рандомизированное контролируемое исследование (Jacques-Hamilton et al., 2019) показало: краткие эпизоды экстравертного поведения действительно помогают. Но устойчивое подавление интроверсии вызывает усталость, негативные эмоции и потерю аутентичности. Цена накапливается тихо. А потом обрушивается вся и целиком.
Контекст меняет всё
Удалённая работа 2020-2022 стала естественным экспериментом: результативность экстравертов ухудшилась, интровертов — улучшилась (Evans et al., 2021, N=974). В текстовой async-коммуникации экстраверсия команды оказывается негативным фактором (Dennis et al., 2022). Slack-канал, письменное предложение, продуманное письмо — это домашнее поле интровертов. И это направление, в котором движется гибридная работа.
Тёмная сторона «лидерского потенциала»
Нарциссизм, драматизм, обаяние — тёмные черты по Hogan — коррелируют с высокой экстраверсией. Их ошибочно принимают за уверенность и харизму. Они легко проходят интервью. Но именно они разрушают команды и других людей.
Итого: система была построена по неправильному чертежу. 25 лет отбирали не те черты. Данные давно это показали. Пора перестроить.
Перестроят?! Нет, конечно). Коллинз об этом еще в 2001 году написал в своей великой книге. И кажется, что никто главу про лидеров таких компаний читать не стал.
mlchanges.org
#лидерство #интроверты #организационныйдизайн #changemanagement
Так считают компании, которые 25 лет подряд отбирают не тех людей.
Семь рецензированных исследований. Метаанализ 75 000 менеджеров. Рандомизированные эксперименты. И один неудобный вывод: система отбора лидеров сломана.
Steven Claes из The A+ Introvert собрал данные, которые достаточно занятные.
Что показывают исследования
Экстраверсия предсказывает, что человека воспримут как лидера (r=.33). Но не то, что он будет эффективным (r=.24). Мы заполняем лидерские пайплайны людьми, которые выглядят как лидеры. Не теми, кто работает как лидер.
При этом доброжелательность — черта, которую почти не замечают при отборе (emergence r=.05), оказывается сильнейшим предиктором реальной эффективности (r=.21). А честность-скромность (Honesty-Humility) предсказывает результативность лидера за пределами всей Большой Пятёрки. И при этом пересекается именно с интровертными характеристиками: скромность, справедливость, сдержанность.
Мы систематически отсеиваем то, что работает. А потом удивляемся, почему лидеры сходят с рельсов.
Цена адаптации
«Просто веди себя увереннее» — стандартный совет интровертам. Рандомизированное контролируемое исследование (Jacques-Hamilton et al., 2019) показало: краткие эпизоды экстравертного поведения действительно помогают. Но устойчивое подавление интроверсии вызывает усталость, негативные эмоции и потерю аутентичности. Цена накапливается тихо. А потом обрушивается вся и целиком.
Контекст меняет всё
Удалённая работа 2020-2022 стала естественным экспериментом: результативность экстравертов ухудшилась, интровертов — улучшилась (Evans et al., 2021, N=974). В текстовой async-коммуникации экстраверсия команды оказывается негативным фактором (Dennis et al., 2022). Slack-канал, письменное предложение, продуманное письмо — это домашнее поле интровертов. И это направление, в котором движется гибридная работа.
Тёмная сторона «лидерского потенциала»
Нарциссизм, драматизм, обаяние — тёмные черты по Hogan — коррелируют с высокой экстраверсией. Их ошибочно принимают за уверенность и харизму. Они легко проходят интервью. Но именно они разрушают команды и других людей.
Итого: система была построена по неправильному чертежу. 25 лет отбирали не те черты. Данные давно это показали. Пора перестроить.
Перестроят?! Нет, конечно). Коллинз об этом еще в 2001 году написал в своей великой книге. И кажется, что никто главу про лидеров таких компаний читать не стал.
mlchanges.org
#лидерство #интроверты #организационныйдизайн #changemanagement
❤11